很多企业大多都为低回报率所困扰。即使在经济实现强势增长的年份，一些产业的资产总回报率也一直上下徘徊，许多企业，包括成熟的大型知名企业，都无法平衡其资本成本的开支。这是一种似乎遍布整个世界的低迷状态，企业无一幸免。正因如此，投资者将资金投向别的产业，就不足为奇了。对不良财务业绩做出的典型反应是整合，企业也不例外。事实上，整合带来的规模经济和更严格的绩效管理几乎在所有子行业都使生产率获得了大幅提升。但由这些成本削减带来的收益大部分都进了客户、供应商或员工的腰包，股东几乎是什么都没赚到。
那么，企业怎么办？答案是，一种特定的横向整合：实现本行业的主要业务领域有史以来聚焦最细、覆盖范围最广的定位。这一方法在已经取得了良好的成效。相关理念是：纵向整合的大型企业找到自身最擅长的横向细分业务，然后，在横向细分领域内，扩大产业板块内外的业务。随着对外开放，加上进一步解除管制、交易成本不断降低、资本市场重要性与日俱增，横向细分战略在企业中变得更加可行。
管理企业应找到其产业价值链中的横向细分业务，并对其进行评估，以便选择合适的时间和地点展开竞争，并判断使横向细分战略有效运行所需的技能。也许，采用横向细分战略最显而易见的原因是出于对改善管理的期待。首先是专业化带来的好处。采用横向细分战略最显而易见的原因是此举能改善管理。在这样一个竞争激烈的世界中，以国际标准管理一或两项业务本身已是个艰难的任务；要像许多企业仍然在做的那样管理数十项不同的业务，很可能哪项业务都无法取得卓越业绩。
尤其突出的现象是：许多纵向整合程度较高的企业要监管多项资产密集程度相差巨大的业务。纵向产业链中的不同环节经常要求企业员工拥有截然不同的技能，包括品牌管理和客户服务以及流程操作等。这些不同性质的工作也要求企业与各类截然不同的外界人士及企业营建良性关系。主要从事资本资产管理的企业需要与金融公司建立往来；关注零售业务的企业则需要与旅行社等零售商建立业务关系。企图将高固定成本和低固定成本业务的管理结合起来，几乎无一例外地会产生各种问题，因为，管理这两种业务所需的基本观念和激励机制是那么的不同。而几乎所有纵向整合型企业确实都用同一支管理团队来处理固定成本和浮动成本型业务的复杂管理。
首先，除了实现管理层的专业化外，将企业分成多个横向细分业务还能大幅地增加企业收入，同时降低企业成本。集中经营某一特定横向细分业务的企业将在转眼间揭开整个潜在销售市场的面纱。当然，市场的扩大本身就是好事，但它同时也通过创造规模优势而有助于降低成本。。然后还有市场力量的问题。通过实现低成本和高绩效，一家世界级的横向细分型企业就能赢得市场领导地位，从而有助于其抵御专业化程度不高的对手的竞争。挑战是永远存在的，但一个只存在几个竞争者的细分市场比一个存在数十个竞争者、界限不明确的大型市场要更为稳定、更具吸引力。事实是，单一业务型企业的市场风险情况也简单清楚，使得分析家可以通过较简单的对等比较来更有效地指导其管理者。
其次，分割价值链。管理企业不管是否选择马上采用横向细分战略，都确实应该分析其所在产业的价值链，以找出当前与未来最富潜力的横向细分业务所在。在大多数业务中，价值链大体上可以分为三个基本环节，而单个纵向整合型企业不一定能同时涵盖这三个环节。每个环节对成功都有自身的要求。第一个环节是客户界面。这包括销售、配送和客户服务，是产业的第一线。要做好这个环节的工作，就需要完美的服务管理和精明的品牌管理，并且需要理解定价情况、客户需求以及消费行为。企业价值链的第二个环节可以宽泛地界定为系统管理，包括网络的设计和管理等活动。互联网、无线技术和其他通信技术的发展大大降低了交易成本，使系统管理企业可以与供应商及服务终端客户的部门或企业紧密互动。企业价值链的第三个环节包括提供服务、资产、操作等业务内容。比起纵向整合型企业，它们的优势在于更高的效率和更好的服务。由于企业的工作仍属劳动密集型，要提高效率，常常得依靠最佳的人员管理。
在企业价值链三个环节中选择其一来集中开展业务，能改善企业的业绩。要使业务横向细分化成为合理选择，必须满足两个前提条件：出现企业标准并拥有充分的流动性。首先，企业必须为所提供的服务和合同条款建立标准，即明确界定并恰当监督执行一系列参数，用以评估质量、可靠性和基本内容。没有标准，横向细分化的企业就无法现实地与上游或下游企业开展业务交易。这些标准不需普遍应用，但它们必须应用于产业的大部分领域。服务标准的缺乏常常是有原因的。除了产品和服务标准外，在价值链的每个环节都必须拥有最低程度的流动性。横向细分型企业要想取得成功，就必须能获得充足的供应和需求。
要从一个综合的企业结构转变为专业化的企业结构，不是一件容易的事。企业必须克服竞争对手惯有的惰性，或者，处理仍然在走综合型发展道路的企业拖沓的作风。后者更为艰难。由此看来，在未来的几年中，没有企业能以这样的战略取胜。在找到了企业中富有潜力的横向细分战略机会后，现有大型企业可以采纳三种基本的行动路线。如果一些横向细分业务受益于有力的产业标准和风险管理机制，现有企业应选择一或两个这样的横向细分业务着手。这可能意味着纵向整合企业将切实地出售一些未被选定的业务。但是，在短期内，这更可能意味着要将这些业务组成单独的实体，或者全资控股，或者与外部投资者共同参股。关键是将这些实体组建为真正的独立型投资项目，使它们的管理者可以依靠同样的业务在母公司内外寻求销售机会。
但是，如果最富潜力的业务领域缺乏支持横向细分战略的标准或风险管理机制，现有企业可能就需努力挽救这一局面。富有影响力的大型企业可以考虑营建所需的服务标准或流动性。一些具长远眼光的企业可能会选择并购作为中期战略，吞并足够的竞争者以创造更大的规模效益并巩固市场领导地位，同时开始在企业内部创立单独的业务分支，为将来进行横向细分化改革做准备。然后，经过很长一段时间，该企业会开始实行专业化，扩展其选中的横向细分业务，扩展方式包括自身内涵式发展、结盟，或收购在这些领域拥有实力的其他企业。
第三种方法是静观其变，将横向细分战略推迟到标准和风险管理机制逐渐在日常运营中发展起来之后。在竞争较激烈的企业中，静观其变的战略本身也会带有一定风险。对于在相应市场占主导地位的现有企业，尤其是那些受法规或政府授予的专营权保护的企业，这一静观其变的方法可能是明智的。这些企业如果将自身业务分成几个横向细分业务，就会损失惨重，因为这一举措将为新的竞争者创造机遇，使其可以收购该企业剥离掉的横向细分业务或在相应领域建立自己的业务，从而将优胜劣汰的竞争机制带入了一个本来非竞争性的业务领域。确实想要尝试采纳横向细分战略又不想孤注一掷的企业，可以利用许多行业采纳的地域专业化战略。在所有组合中，最终目标是一致的，那就是：通过挑战纵向整合的模式，将企业从现在的低迷状态中解放出来，使更富活力的横向市场涌现出来。
作者：王先琳
