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新产品开发中的项目管理

2011-11-12  潇穆书屋

     

    新产品日渐成为企业重要的战略课题,对新产品开发的管理也越来越重要了。作为一个跨越数月甚至数年且耗时耗力的工程,通过项目管理的方式进行新产品开发过程的管理是一种必然的选择。产品开发项目管理能满足企业对整个产品开发进行协调和进度控制的要求,因而越来越受到企业的重视。正是由于漫长的新产品管理过程,一般都把新产品开发划分为几个阶段,如基本的四个阶段:概念阶段、产品开发阶段、测试阶段和导入阶段。通过阶段的划分,在不同阶段结束时设定不同的检查指标,对新产品开发的过程进行层层把关。而项目管理作为一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人力和资源约束条件下,所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
       新产品开发的过程如何与项目管理相结合,才能发挥项目管理在新产品管理过程中最大的效益?成功的新产品开发由于通过多个阶段的不断筛选,只有通过每个阶段最后的评审考核,才能进入下个阶段的投资。这样一种可参考的管理方法是以整个新产品开发过程为一个母项目,而开发过程中的每个阶段为子项目,整个开发过程和各个阶段均以标准的项目管理来开展工作。
       以明确的母子项目进行新产品开发管理能够有效地控制新产品的开发过程,通过美国项目管理学会(PMI)的九大相关领域——集成管理、范围管理、沟通管理、人力资源管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理、管理与控制——对新产品开发母项目和各个阶段子项目进行管理和控制,实现新产品开发的最大化效益。
       新产品开发母项目管理:是从整体对新产品开发进行规划,确定项目范围和时间,成立项目组织,制定项目计划,测算项目成本等工作。
        以一个日化用品来看,首先要明确该日化用品如美白牙膏的需求区域,是亚洲区、还是非洲区需要,公司新产品战略上明确的上市时间是明年的8月份,这个产品的开发费用是100万,实现的销售收入是1亿等等,这些都是从整体上明确项目的范围。针对这些需求,需要一个跨部门的团队,营销、研发、质量、采购、生产,如有必要物流、财务和销售区域的人共同组建,而这个团队的负责人,按照传统意义上是由一个资深人士来担任,但我们建议可以在全公司内招募,由愿意承担新产品实际市场表现也就是实现新产品销售收入和销售利润的人来担当,当然这需要有一套完整的体系绩效保障体系来激励。但这种方式确实是以新产品开发最终目的实现公司新产品战略为导向的,是一种值得尝试的方式。
       在一个项目团队的管理下,除了制定项目整体计划、明确每个阶段的交付标准等标准的项目管理外,明确项目组内的沟通、项目与职能部门间的交互关系等,以及以哪种方式来随时了解和控制项目的核心即新产品,是项目团队最需要关注的地方。
       项目组内的高效会议——我们建议这种跨部门的项目组,为了加强沟通,有必要进行周例会,以达到明确基于结构化的新产品开发流程步骤指引去制定工作计划,确保活动间的协调工作、职责一致,根据上个阶段的产品审批委员会的评审结果进行更新和调整。在相同的召开时间和地点,最长2个小时,以确保会议的效率和效益歉收。在2个小时内,需要说明会议议程、展示工作计划、评审新产品开发的活动、制定新产品开发中的决策、评审项目的其他活动,并计划下次会议议程

       项目组与职能部门间的交互——新产品开发过程中,很多工作应该是交由职能部门去完成的,在PACE或IPD新产品开发管理模式中,项目管理组织不承担具体的项目工作,这些都是由各个职能部门去完成。这就需要一个完善的项目团队与职能部门分工体系,在这里无法展开,只是说明在项目组安排新产品开发任务给职能部门时,一份委托书是实用的方式。
       管理和控制项目的核心新产品——由于很多工作是由职能部门或项目团队内部分人员参加下完成,项目团队如何从整体上管理和控制新产品,是项目团队尤其是项目经理最关切的问题,我们建议设计一种新产品资料卡的方式,要求各项任务完成后,必须更新产品资料卡,并交回项目团队。一般来说产品资料卡,是根据企业不同来确定的,如可能包括产品基本资料、产品功能、建议目标人群、市场定位等等组成。项目经理带领成员进行项目的设计,确定内外部沟通方式,并制定时刻把握新产品的方法后,接下来各阶段的子项目管理就开始。
   新产品开发阶段子项目管理:阶段子项目管理是在新产品开发母项目管理进行的,子项目完成母项目的实际工作,制定更详细的开发计划,安排实际的任务,跟踪项目进度,控制项目风险等等。
       子项目的负责选定项目组内相关人员是合适的,如概念/市场阶段、测试阶段由项目组内市场人员来负责,而开发阶段则由研发相关人员负责,发布阶段则由市场或销售人员来负责。在此需要强调的是,各个负责人只是负责子项目,这必须在母项目管理下,绝对不能又成为独立的部门运作,母项目的项目经理要有绝对的权限对子项目的方向进行把握。子项目的负责人在子项目开始初期,制定详细的实施计划,组织项目团队讨论,确定计划后,交由母项目负责与相关职能部门进行沟通和委托任务。而子项目的负责人则负责对项目的进度跟踪,在周例会上对进度、风险等相关事务进行通报和讨论。
       每个子项目结束后,必须要进行项目成果进行评估,这种评估是既是对子项目完成质量进行评测,也是从整体上对本新产品的价值进行评估,这意味着每个阶段必须有财务评估,从投资的角度管理新产品开发。一般来说,这种评估除了项目组内部完成外,还需要公司高层参与,在PACE或IPD中由产品审批委员会来完成,这也是一个比较谨慎的过程,在此我们只关注的作为新产品开发项目组要做的工作。在每个子项目结束后,项目团队必须提交项目基本情况及关键要素的相关文档,提交物必须符合一定的质量标准,这是基本的信息,没有或不达标准的信息,那么这个子项目的状态不可能走到结束这个位置。
       其次项目团队必须准备一份包括项目财务和新产品投资价值说明的报告,这份报告可能要包括:项目介绍、为什么起动项目、定义产品解决方案、运营/支持、项目风险分析/计划、项目进度/成本、项目投资分析、下阶段的主要计划和关键事项等。基于这个报告,项目组内部和公司高层对项目进行评估,质量不达标或不符合投资收益的新产品项目必须结束。通过这些认真的分析和总结,以达到新产品开发过程中,对每个阶段进行把关,确保开发出来的新产品是符合市场需求和公司战略。

       对于高度复杂的新产品开发项目管理,以母子项目的方式管理,可以有效地简化项目管理。在母子项目的关系中,需要明确两类项目之间的关系,通过设计一套完整的管理体系,以保证新产品开发的整体性和各阶段工作的灵活性,达到最佳的新产品开发效果。

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