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标杆房地产企业规划设计管理的特点

2011-11-21  蚕虫大侠

标杆房地产企业规划设计管理的特点

2011-11-11 13:28:16 来源:明源地产研究院 阅读(599)次 我要评论(0)
二、国内房企规划设计管理的特点与启示

本文选择了三家规划设计管理上颇具特色的房地产公司,以他们为范本研究适合中国房地产企业的规划设计管理体制,可以给我们很多的启示。

(一)中海地产的规划设计管理

中海地产是中国海外集团房地产业务的品牌统称,该品牌诞生成长于香港,辐射到澳门,发扬光大于中国内地。2005年,中海地产获得 “中国房地产上市公司综合实力10强”第二名。

中海在设计的架构探索方面走得最早,管理体系也最为成熟。中海的规划设计管理体系有四个主要特点:一是规划设计要体现强烈的市场意识,通过产品的概念策划,将市场、产品、销售结合起来,形成三位一体的大策划体系;二是建立项目、集团公司两级评审决策制度,使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见,吸收全国各地的经验,避免了产品出现重大失误的风险;三是中海形成了较强的社会资源整合能力,建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度,积累了丰富的进度质量控制经验,同一个设计师为中海或其他开发商做设计,往往是中海的结果更快更好;四是强调项目建筑师管理模式,提倡“既分专业,又分项目,项目推动,专业汇合”的矩阵式管理,设计管理的执行能力更强大。

在设计中提出概念策划成为中海的特色,并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说:如何将设计、策划、营销融为一体,只有中海能够做到,对于概念策划,中海甚至总结出了一整套的教程,只是,它在学院里的课程表上无法见到。中海的产品策划独具特色,设计与市场、营销一起构成了“三位一体”的策划系统。因此在管理上,中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来,而中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。

许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销,这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外,还拥有自己的设计单位---华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部,集团有规划设计管理中心,仅建筑师加起来就有100多人,其中许多还是博士或教授出身。

中海的设计工作除了对建筑、景观、园林、室内等设计单位进行整合管理外,还包括产品的策划和自主开发。如中海一直在做标准化设计,即住宅的标准化模块设计,通过模块配置与组合,一方面保证基准质量,另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要,从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。

(二)万科地产的规划设计管理

作为中国房地产行业的领军企业,万科很早就开始了规划设计管理的探索。1994年11月,万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台---万创建筑设计顾问有限公司,开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。1998年,万科组建了设计工程部,下属的建筑研究中心也成立了。这时万科的注意力,开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。随着万科的进一步专业化,2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来,成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化,是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业:相继成立了六个中心,这六个中心都非常地产化,不是设计院能够替代的。一个叫项目管理中心,即项目全过程的跟踪。一个是新产品研发中心,解决地产与客户、专业建筑师楼的关系,其重点不在设计,而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系。第三个是技术研究中心,即新材料、新技术、节能等在住宅中的应用。第四个部门是标准化中心,目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限。第五个是产业化中心。第六个是理论及推广中心,如通过对万科所开发的住区去研究发展中所面临的问题。

2001年,万科开始启动“合金计划”,提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起,《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台,为建造优质住宅产品打下了基础。目前,涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台,与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起,构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时,万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性,提倡“与环境共生”,根据楼盘所处的城市、环境、市场细分,在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。

(三)绿城房产的规划设计管理

绿城房产是浙江省最大的房地产企业,也是长三角地区一直排名前十强的房地产企业。在规划设计管理方面虽然略逊于中海和万科,但也有其非常鲜明的特点。绿城成立了规划设计部,主要发挥技术整合功能,整合集团内外部资源提高产品品质。规划设计部在工作中要扮演一个评审、判定的角色,项目公司则进行深入和拓展,承担设计管理的主要角色。

绿城定期在项目公司之间开展学术经验交流活动,总结交流设计管理等方面的经验教训。绿城成立了规划、建筑、景观、户型、精装修五个专家小组,颁布实施了《绿城集团设计管理工作规程》,确保产品品质在规划设计上的领先和优秀。近两年,绿城逐渐加强了在创新方面的研究工作,在一些有条件的项目公司进行相关专题的研究工作,例如以桃花源公司规划设计部为主体,进行别墅相关课题的专项研究,以中山公司精装修管理部为主体,进行精装修相关专题的研究工作等。

三、房地产企业规划设计管理的流程

绿城规划设计管理的一个显著特点是建立了项目设计管理负责人联席会议制度。绿城目前已明确了25个项目公司和2个工程项目部的共计27个项目设计管理负责人,大多数都是有丰富实践经验的工程系统骨干。通过设计管理负责人联席会议制度,加强项目公司相关专业人员的横向沟通和交流,使设计管理经验得到共享。通过这一制度,明确集团公司和项目公司的接口关系,加强垂直对接管理。今后这支队伍要逐渐向专业对口方向完善和发展。

(一)并联化设计

规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进,而是一个“齐头并进”的设计,是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中,开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合,以期达到一个理想的状态。比如,项目在总平阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观的室外效果和建筑的室内效果的衔接———一个明亮的大堂,它50米内的对景应该是什么?它不应该是一堵墙,也不应该是没有任何景观价值的一些单调的东西,否则,这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我们在以往的设计中,规划、建筑、景观设计会脱节,一脱节就出现许多情况。所以在做总平的时候就要考虑到最后做完的效果,既要考虑规划,又要考虑建筑,又要考虑景观。就像我曾经经历过的一个对四星级酒店的评审,做室内设计的时候,设计师看了平面后,提出了不同看法,建议对平面作重新调整,这意味着立面也要随之改变。

(二)设计流程的规范化标准化

根据并联化设计的原则,设计流程发生了比较大的变化。以前往往是业主拿到一块地,就去请设计,做完设计以后,再去请销售策划专家做推广,最后等主体下来,才开始做景观。总的来说是一个从业主—设计—策划—景观的单线串联方式。而现在,在规划设计阶段、甚至在方案阶段,就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计,“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。

一个成熟的房产开发公司,应该在项目的前期、项目的规划设计阶段具备整合各种资源、获得比较理想的规划设计成果的能力。为了达到一个理想的规划设计成果,我们需要一个标准的程序,在这个程序里边需要一些标准的内容,这些内容要有专家去把关。也就是说,经过专家把关和确认,表明这个项目可行性是没有问题的,项目的规划在全国或当地是一流水平的,建筑是先进的,材料也是合适的,工程实施是可行的……假设一个项目有几十个这样的专家来确认签字,那么,这个项目最后一定会具有一个非常好的环境景观、非常好的居住条件和非常高的附加值。

尤其需要指出的是,在目前职能部门力量都比较弱的现状下,特别要靠各项目专业人员的共同协助,一起来建立一套规划设计的理想程序,以寻求规划设计阶段房产品的品质控制。形象的说,一个开发的设想,在经过这个“理想程序”的运作以后,就能产生一套尽善尽美的图纸。

随着中国房地产市场的日趋成熟,越来越多的房地产开发商已经意识到规划设计的重要性。规划设计的品质直接决定房产品的品质,然而事实上,对于大多数半路出家的开发商而言,其规划设计管理的能力,要比其在工程管理和营销管理上的专业能力薄弱得多。在我看来,这种能力的欠缺与薄弱,很大程度是因为在规划设计理念上模糊的认知和偏颇的定位。这一点突出的表现在一对引人注目的矛盾上,一方面是口头上对规划设计重要性的众口一词,另一方面是现实中对规划设计单位角色定位的严重分歧——要么将规划设计单位视为施工队进行管理,要么把设计大师们奉为神灵,而前一种更为普遍。不解决这种理念上的矛盾和困惑,就无法摆正规划设计管理的地位以及其内容和形式。

一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义

1、规划设计是开发商的产品,而不是建筑师的作品

在房地产开发的实践中,常常可以碰到“一个好的规划设计方案,为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢?究其原因,大体有两种,一种是设计公司自己没有专业能力,做出低下水平的作品;另一种是开发商自以为是,听不进专业意见,最后的结局是项目失败,建筑师承担罪名。

在我看来,规划设计是开发商的产品,责任也应由开发商承担,开发商是毫无疑义的核心,建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为,好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但我认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外,就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体,客户只对他所能获取的价值买单,客户不会长期为建筑师的理想买单。

正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过,“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品,而不是适应于住户居住的需求,风险非常大。这样说,并不是反对建筑师的创作,而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司呆上三个月,就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师,他可以去感知或认同,但没有义务去读懂建筑师的语言。”对开发商而言,住宅设计不需要大师,只需要建筑师,建筑师不做作品,只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系,设计师要转变的观念就是,你做的不是时装,是成衣,地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击,特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此,开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。住宅产品中要融入文化,是为了照顾人们的文化需求,而不是照顾建筑师的文化追求。

2、规划设计必须以市场需求为导向,以人为本,构建项目的核心价值体系

在规划设计中满足市场需求,简而言之就是四个字:以人为本。楼盘的规划设计必须是先进的、合理的,必须是以人为本的、深入细致的。在功能性满足的条件下面,它的文化、它的艺术,都有它鲜明的特点。规划设计的所有营造都是围绕着人的活动——看得见的身体活动和看不见的内心活动——围绕着这些活动组织、适应、优化、引导来展开,这是规划的一个基本内涵和本质。

如果我们从房地产经营开发的战略角度出发,规划设计并不是单纯的方案和图纸设计,而是为特定的目标市场设计出一个可盈利的住宅产品和营销战略。这种核心意义上的“设计”包含三个要素:第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点,第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位,第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式,在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点,使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值,提高房屋的性能价格比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系,构建这一核心价值体系正是规划设计管理的核心任务。

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