|
一、在同一个部门晋升员工的职务。 1、若只是增加新的职责，要考虑：员工是否存在潜能？是否需要新的工作技能训练？新的职责是否是原来的相互制约职责？一般地，给员工增加新的职责，在人事结构上就要给员工晋升，如从三级科员晋升到二级科员。 2、不仅给员工增加了新的职责，而且在横向工作流程上扩大了员工管理权限。那么要考虑：员工对横向工作流程上新授权管理的责任岗位职责是否有控制力？他与上级之间是否存在权力与责任交叉？他与上级的能力是否可以匹配？一般地，在一个部门内，将优秀员工晋升到主管副职岗位，采用这种方式。 3、在部门组织结构中，纵向晋升员工职务，一定要考虑员工在同级管理者中的管理权威如何？若在同级管理者中没有权威，组织决定因为晋升了一位员工而会造成其他同级管理者产生心理波动，而且还不一定会支持这位新晋职的管理者工作。如，生产小组长晋升到车间副主管。 二、晋升员工到决策管理层。 1、要从组织决策力与领导力方面优先考虑：组织决策力是在财务、市场管理、生产管理、技术开发管理哪方面最欠缺？组织领导力欠缺是在使命领导力、责任领导力、能力领导力哪方面？这位员工晋升加入决策管理队伍，他是否可以弥补组织决策层在这两方面的欠缺？ 2、良好的决策源自于对组织成员信息通道的良性管理。不良的决策常常是组织信息管理通道不良的结果。因此，晋升员工进入组织决策层，要考虑员工建立与管理组织信息通道的能力。若没有这方面的能力，或对这方面根本没有兴趣的员工进入决策层，很容易产生官僚主义管理行为。 3、组织决策层的领导行为与风格有引导型的、教导型的、训导型的。单一的领导行为与风格，很难全面领导组织成员。因此，晋升员工到决策层，也要考虑决策层领导风格互补，万万不可以一种领导风格来否定另外一种领导风格。而常常组织成员的凝聚力增强，是源自于领导成员领导风格的多样化。 三、晋升员工到顾问层 有些员工，不管他们是在执行层长年工作，还是在决策层长年工作，都积累了丰富的经验，个人业绩相对突出，但他们在组织力与领导力方面相对薄弱，在人事管理工作方面成功的案例较少，常常在任职期间，属下员工意见较大。可以将这些员工安排到各部门中当各主管的助手，但在岗位职责方面，要考虑管人的职责尽量少，管事、管财、管物的职责多给予安排。 四、将员工晋升到参谋层 有些员工，喜欢对上级或组织提意见或建议，甚至于牢骚。若他们平常工作不错，良好的方面多于不良的方面，可以考虑晋升他们到参谋层。如让他们进入策划部工作，或到市场部从事市场调研工作，或当人事助理负责员工提案管理工作等等。但在晋升他们进入参谋层工作授权授责时一定要考虑他们对组织决策层决策思想与管理战略的理解力，即在平常要多考察他们的工作行为，可能工作过程不一定规范，但工作结果却令人相当满意，有的时候甚至于令人惊喜。 五、晋升员工到监督层 有的员工组织纪律性较强，办事规矩，讲原则。但也因为太讲原则，而朋友较少，直接上司不一定喜欢。组织可以考虑让他们从事标准管理推动工作，如6S现场管理专员、现场安全管理专员等职位。但领导他们的主管必须要考虑选择善于沟通的人才。 六、总体上应该要从组织结构性匹配需求与员工个性两方面考虑晋升员工 1、组织需求也是结构性匹配需求。虽然各组织都有自我的人才价值观标准。但人才是个性的人才。结构性的组织不可能由单一人才组成，因此，若员工的个性可以为结构性的组织需求所选择，就是个性人才发展的空间。 2、员工的个性不仅体现在性格个性与行为个性，我们应该要把员工放到员工与组织管理者的关系上来认知： 有的员工是跟随型的员工，他可以跟随他理念认同的组织或上司工作，一般地，这类员工适应于当副手。若当部门主管，那么他的上司应该要是他的导师或师傅。否是，他会是不胜任的，或是他的上司无法带动他工作，或是他的上司以为他的工作是被动型的。 有的员工是竞争型的，他们常常把上司当作超越的对象，常常对上司进行决策挑战或指令挑战，这类员工又可以再细分为两小类，一小类属于单枪匹马型的，他们不适应当大领导，但可以当具有一定强势的管理者的助手。另一小类是具有一定号召力的，他们善于用新观点、新思维来号召一些人，这类员工，组织可以从需求出发选择他们当创新项目或部门的领导者。 组织为员工发现与开拓晋升空间，并非是单一的组织职责结构中的空间，还存在组织结构性需求空间，研究这一空间设计组织结构，是组织人力资源开发管理的高层级要求，是组织用人、留人的管理要求。 |
|
|
