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HR在中小企业中 随述； 招聘首先得弄清楚招什么样的人的问题，德才兼备当然是最佳之选，但是这样的人可遇不可求。从公司这几年的人员流动来看，德才兼备，德为先，是我们的用人标准，即使能力稍微欠缺，但品行好，通过培养，仍然是可用之才。凡是在我公司工作了几年的人，不论其能力如何，首先是其人品被得到认可。“德”的含义到底是什么，不同公司有不同的解释，就我公司而言，“德”的含义应该是：责任心与上进心强，诚实正直。有这样品德的人是值得一直用下去的人。“德”短期内不容易测量，在招聘时很难判断一个人是有“德”还是无“德”，需要共事相当长的时间才能判断，根据招聘销售人员的经验来看，二到四个月基本可以判断一个人符不符合“德”的要求，主要是从其工作表现、工作成果、经常和什么人在一起、聊什么样的话题等方面来判断。一旦判定一个人不符合“德”的要求，不管其能力如何，痛下决心必须让其离职，留的越久公司的损失可能越大。 当然有些人通过教育与引导是可以改变的，作为主管不能放弃这方面的责任，这也是主管的权利，要敢于当“坏”人，不能当老好人，有的员工有德也有才，甚至在公司工作了好几年，这些人是比新产品还要宝贵的资源，却流失了，这就是“选、用、育、留”中的“留”出了问题，把人没有留住，根本原因还是没有把人用好，这是公司比较严重的问题，尽管人员流动是正常现象，但事后往往让人后悔。有的是薪酬问题，有的是绩效评价问题，有的是工作岗位安排问题，有的是这些问题都存在。比如有的人喜欢钻研技术，却让其负起管理责任，也有人想搞管理，却角色转变的不好，结果也干不好，最后不得不走人。 公司的需求与员工的需求越趋于一致，工作效率就越高，也越能留住人，本来员工和公司应该是一体的，分开说不对，为了把问题说清楚，暂且分开说，如果公司能够站在员工的角度去实现公司的目标，如果员工能站在公司的角度去实现员工的目标，这样双方的需求就越能趋于一致，双方就能双赢。而经常的事实是双方都有点自私，都没有把眼光看的更远，没有换位思考的习惯，导致双败，公司的目标没有实现，好的员工没有留住，也吸引不来更好的员工。当然得培养双方都换位思考的习惯，否则就会失衡，也会有问题。 一直以来，渴望高手，高手首先是不好找，其次是找到了，却不容易融入组织、容易我行我素。我们期望招高手的愿望一次次的落空。目前公司的主力都是从公司一步步培养起来的，当初进公司的时侯也不是什么高手，这些人对公司有高度认同感，是值得依赖的人。所以我们的招聘对象应该是工作时间不长，而有成长潜力的人，比如学习成绩好、有上进心、刚出校门的农村人。但用这些人公司会在培养人上付出的多一些，所以研发任务不能太重，最好技术部应该有基本的人力资源框架或者有技术教练。 招聘时应该由公司主管、部门主管、优秀员工组成的招聘小组，从不同的方面了解应聘者，然后大家汇总意见，为什么反对、为什么赞成都得有正确的理由，最后决定聘用还是不聘用，实行一票否决制。招聘流程要设计的规范高效。当然大多数应聘者很注重公司的外部形象，每一位招聘者都代表公司的形象，从迎来送往、衣着谈吐、公司环境都得做到优秀。 被聘用的每一位员工都是公司的长远资源，要形成从上到下培养新员工、关心新员工、帮助新员工的氛围。部门主管是新员工成长的最主要的外部力量，首先得把部门的气氛树立起来：人人对工作负责任、员工关系融洽、互相关心帮助，正气蔚然，这些就给新员工树立了良好的榜样。其次部门主管要帮助新员工树立正确的工作态度，解决其思想问题。管人与管事，部门主管更要注重管人，人管好了，事自然就好管理了。所以对员工要从其树立正确价值观念抓起。再说说主管的责任，一个部门主管应该有三方面的责任：一、完成部门的经济指标。二、发现和培养人，进行团队建设。三、引导员工树立正确的价值观念。第一个责任都清楚，但第二、第三个责任却不是很清楚，没有很好的去做，恰恰是后两件事，如果做好了，第一件事就能顺利做好。 绩效管理 绩效管理真的那么重要吗？答案是肯定的，绩效管理是实现公司目标最有利的工具。营销部的绩效管理在通过不断改进完善后对部门管理发挥了很大的作用，而技术部的绩效管理却一直不成功，其主要原因是没有掌握绩效管理的真正含义，绩效管理过程应该是激发员工不断向更高的目标迈进的过程。在技术部实施绩效管理的过程中存在以下问题：一、绩效目标过高或者不清晰，在绩效目标制定的过程中没有充分沟通，使对目标的理解有不同说法，进而绩效评价就产生不公正，久而久之，就彻底失去绩效管理的作用，员工认为绩效管理只是工资结算的工具。二、过度注重结果，缺乏对行为的考核，量化不等于客观，定性不等于主管，过度的量化指标或者结果指标是部门主管在逃避责任，无形中淡化了团队意识和团队精神。三、部门主管对目标的分解不合理，进而分工不合理，使工作前松后紧，有的人工作量大，有的人工作量少，而工作量大的人反而绩效不好，绩效不好就影响了绩效工资，使分配不公平。 当前技术部的绩效管理怎么搞？第一，重新设计绩效考核办法，是不是可以采用营销部绩效考核的那种方式，采用季度考核与项目奖相结合的办法，季度考核控制过程，考核指标保留阶段结果性指标，加大行为指标，行为指标包括能力、态度、工作方法等；项目奖控制结果，奖金能否拿上、拿多少都取决于项目的完成情况。第二、绩效目标必须是明确的，经双方沟通后确认的。避免在绩效评估时产生两种说法，当然也存在有的项目在制定绩效计划时无法说的很具体，可能会有几种输出，这其中的风险谁来买单，事先也应该有个约定，产品开发是个探索的过程，如果没有完成绩效目标，但行为指标完成的不错，公司应该承担更大的风险。第三、绩效目标不要过高，宁可低一点，能让员工经过努力而完成。合理的绩效目标会起正牵引作用，目标过高则会起负牵引作用。既然这次技术部花如此大的功夫，目标制定方面不要再像以前一样。第四、部门主管在绩效管理中起到主导作用。首先能合理分工。其次能树立部门的正气，大家在宽松、阳光的环境中快乐的工作。再次要加强绩效沟通，及时解决工作中的问题，包括技术问题和思想问题。绩效评估必须做到公正，公正是主管最基本的素质。 薪酬 薪酬是决定员工努力工作，去与留的根本因素，但不是唯一的，我们经常犯的错误是把工资当成员工去留的唯一原因，尽管思想不这样认识，但行为却这样做了。人员流动是正常现象，要想留住优秀员工，一方面要关注员工的成长，给员工创造一个心情舒畅的工作环境。另一方面必须能提供有竞争力的待遇。我们不能把薪酬仅理解为工资，它应该有更广泛的内容：工资、奖金、福利、培训、休假、集体活动等，包括能让员工心情愉快而努力工作的一切因素。 薪酬必须能体现员工的价值，在外部具有竞争力，在内部必须公平，不公平的薪酬会伤害员工的积极性。咨询公司为我公司设计的薪酬制度是很好的制度，大多管理规范的公司都使用这样的制度，只是我公司应用的不成功。存在问题有：一、工资变动没有按薪酬制度执行，工作干到什么程度可以涨工资？什么时候涨工资？员工不清楚，制度也没有明确。当然工资的变动与绩效考核密不可分，绩效考核没有做好，也就没有办法按薪酬制度执行。二、每级工资的差距小，本来涨工资的次数就不多，所以涨一级工资对员工没有吸引力，要稍微拉大差距。三、工资之外的薪酬因素没有形成制度，有的说了没有做，有的做了没有说，有的既没有说也没有做，大家事前不清楚除了工资还能得到什么。 所以应该把咨询公司提供的薪酬制度进一步完善，有问题的改进，没有涉及的增加，形成符合公司实际情况的薪酬制度。并且能够严格按照制度执行。 团队氛围 团队氛围说的大一点就是企业文化，理想中好的团队氛围应该是组织目标明确，组织分工清晰，员工在各自的岗位上精神抖擞，以极负责任的工作态度为实现组织的目标而输出自己的知识、成果、创新，从而使员工自己有一种实现感。团队氛围建设的内容应该是解决好员工以怎么的状态或者态度在什么样的环境下为实现组织目标而工作，这里的环境主要是指软环境。 “以人为本”是团队氛围最长提到的话题，简单的说就是让员工感觉到公司时时处处在为员工着想，使员工发自内心的为公司效力，但以人为本是以大多数员工为本，而不是以所有员工为本。你好，我好，大家都好，而不出成果，是建设团队氛围的盲区，但不能说成绩不好就不建设团队氛围了，反而要更重视，要在失败中争取成功。团队氛围必须与绩效目标紧密结合起来，否则没有意义。团队氛围好，绝不单是环境舒服、心情舒畅，如果绩效完成的不好，或者犯了错误，也一定要批评、要惩罚，要真和谐，不要假和谐，一切为了实现工作目标。我公司是硬的东西太硬，软的东西很少，就形成了一种高压文化，员工感觉非常压抑，所以要解决员工的情感诉求，恩威并举，萝卜加大棒，要释放员工内心的压力。 公司主管和部门主管是团队氛围建设的主力，首先要认识到员工的感性需求，并且尽可能多的满足，比如理智告诉我们只有努力工作才能多挣钱，但有时就是干劲不足，可能是乏味了，也可能是心理失衡了等等，需要劳逸结合，需要心理安慰，而主管却无视员工的这种需求，只是一味的让工作、工作，结果就可想而知了，这就是团队氛围的具体内容了。可以多举行一些集体活动、多和员工沟通、和员工打成一片等等；也要从思想上引导，摆事实，讲道理，不停的灌输一种正确的理念，比如善良正直，诚实守信，责任心、上进心等；还要开展批评与自我批评，大家坦诚相待，倡导简单的员工关系，就是为了工作，不动歪心眼，不弄虚作假等等。最好设计一种制度作为保障，这种好的氛围一定会形成的。 |
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