《四》、沟通的艺术
在《管理学》上，沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递与交流的过程。在现实生活中，大到国际关系，小到家务矛盾，都可通过沟通来缓和关系、化解矛盾、协调冲突、解决问题。沟通是人际、社会关系的润滑剂，沟通也是协调各个体、各要素，使其成为一个整体的凝聚剂。沟通是手段，认同是目的。没有人际的信息交流与沟通，就不可能有领导，沟通是领导艺术。领导者在实施指挥、协调、识才、任人的过程中，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响他们的工作与行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难，达到相互认同。这就是交流与沟通。可见，领导在行使权力之前、行使权力过程中以及用权之后都需要与有关人员沟通。
（一）沟通的意义。
Ａ．增强感情。感情是维系人的团结、合作共事的基础。
Ｂ．加深理解。理解是人与人之间感情上的相互领悟和认可。理解了一通百通，不理解一堵百堵，产生心理障碍和对立情绪，做到双向理解，在行使权力时才畅通无阻。
Ｃ．统一认识。认识是行动的先导，统一认识才有统一行动。
Ｄ．决定取舍。行使权力之前沟通，目的在于认清决策是否可行，权力是否可经施展。只有沟通之后，才能知己知彼，情况明，决心大，取舍果断、得当。
（二）沟通的内容。
Ａ．拿不准的问题。
Ｂ．可能有分歧的问题。
Ｃ．已经决定了的问题。有些时候，有些问题常常不允许有个沟通的过程，时间紧，来不及。但决定了的问题，事后也要及时沟通，说明情况，争取对方的理解、支持。
Ｄ．执行过程中的问题。在实施过程中出现了新的问题、新的情况应及时沟通。
（三）沟通的方法。
Ａ．逐一沟通。正职领导对班子成员和下属，乃至其它有关人员一个个的沟通。
Ｂ．座谈沟通。通过座谈会形式沟通。
Ｃ．重点沟通。选择重点人进行沟通。
（四）沟通的范围。
Ａ．与班子成员沟通。
Ｂ．与下级沟通。打招呼、通气。
Ｃ．与上级沟通。这也是请示工作的方法。对上的沟通一般是较重大的问题和敏感、复杂的问题。
Ｄ．与友邻沟通。兄弟单位之间，便于顺利实施。
（五）沟通应注意的问题。
Ａ．勇于否定自己，不先入为主。
沟通是为了请教、交流、说明、求助。首先是请教，抱着听听看看的态度，而不是先入为主，把主观意志强加于人。
Ｂ．坦城阐述己见，不似是而非。
Ｃ．充分启发对方，不光走过场。沟通不是充门面，而是真心真意集中大家智慧，发挥群体效应。
Ｄ．认真分析意见，不草率作结论。
行使权力的阻力，一是来自用权不正确，或不完全正确；二是来自人们对正确用权的不理解，缺少共识，通过沟通，也可以排除上面谈到的受权承受力和内部内耗不团结方面用权的阻力。
《五》、 批评的艺术
（一）、批评的方式
１、公开式 就是间接地或直接地在大庭广众下进行的批评。如大会批评、通报批评等。公开式批评对群众影响大，对受批评者触动深，不仅使受批评者受到教育，而且对其他人也有教育作用。
２、个别式 也叫单独式，就是单独地针对那些有缺点和错误的个人进行批评，如个别谈话、通信等。这种批评方式，是领导者常用的一种方式。主要运用于对那些影响范围小，性质轻微，对群众不产生其他影响的人和事，以及适用于在道德和思想领域里必须清除的问题。这种批评便于敞开思想，进行情感交流，容易产生批评的美感效应。
３、直接式 无论是群体还是个体，对那些事理比较明白，是非曲折比较清楚，耻辱性比较小的问题，都可以采取直接式的批评方式。直接式，就是对存在的问题，一针见血，单刀直入，不需要婉转，也不需要迂回。
４、启发式 是通过灌输道理，激发感情达到批评目的。它主要适用于批评那些思想认识问题，以及情操格调不高等问题。这种批评有利于被批评人从根本上提高辨别是非的能力和思想觉悟。
５、震撼式 是对那些错误较严重，影响较坏，涉及面较广的问题，进行比较严厉的批评。这种方式的特点，是措词比较尖锐，语调比较激烈，情感表露比较严肃，领导者的气势比较严厉。
６、商讨式 是以商量、讨论的方法对有缺点错误的人进行批评教育，它通过发挥领导者的智慧、知识与批评者展开理论和思想交谈，在共同探讨真理的过程中，启发其理智，纠正其错误思想，提高其觉悟，气氛比较宽松。
７、反复式 认识错误和纠正错误是一个实践过程，不可能一次完成。因此，领导者的批评不能力求一次成功，一劳永逸。要善于对受批评者进行反复的批评教育。它包含着两层意思：一是批评次数的反复，二是批评程度的深入。
８、暗示式 就是对要批评的人和事，不采取公开点明的方式，而是用一种比较含蓄深刻的语言，进行旁敲侧击，使受批评者在思考中接受到一种批评的信息，促进其省悟。
９、对比式 在实施批评时，用良好的行为和不良行为进行比较，对好人好事进行表扬，对坏人坏事进行批评。
１０、承担式 在批评中通过主动承担责任来教育部属。用于部属和下级发生了错误，但主要原因是全局性的；或者部属和下级在贯彻领导意图时，缺乏创新精神；或者部属怀着贯彻上级意图的良好愿望，但在工作中发生了问题等。
（二）、批评的时机与场合
１、要注意批评的及时性。
机不可失，失不再来。开展批评，一定要注意及时性，趋热打铁。如不及时，时过境迁，情况发展了、变化了，即使加上十倍的力量，也无济于事。注意批评的及时性，就是说下属发生了问题，领导者应及时批评，并要具体情况具体分析，既要有批评的坚决性和果断性，又要有分析判断问题的细致性。
２、要把握批评的拖延性。
人们通常把这个叫作“冷处理”。这是指批评部属的缺点和错误的条件还不成熟，要有段时间缓冲，等待水到渠成的时机，再进行批评。如果采取强加于人式的批评，常常会使矛盾激化，隔阂加深，产生不良的后果。采取拖延式批评，则可以使问题的解决比较自然和顺畅。这种批评，适用解决那些比较复杂的问题。由于问题的性质和脉络一时不容易搞清楚，而这些问题一时不可能造成大范围的影响，则不可操之过急，特别是当批评者的心理处于一种激情状态，处于一种愤怒恐惧状态，在这种情况下，就要先放一放，进行“冷处理”。拖延式批评不是搁置不管，更不是大事化小，小事化了，不了了之，而是要认真观察仔细思考，捕捉有利的时机，争取最好的效果。拖延式批评也不是无限度的拖下去而是抓紧弄清问题，一旦条件成熟，即着手解决。
３、要把握好批评的弹性。
也就是批评的伸缩性、灵活性。因为对很多事情的批评，往往既是即时的，又是拖延的，及时当中有拖延，拖延当中包含在又有及时。不能把拖延和及时对立起来，割裂开来，把握其中的伸缩性。如有些问题虽然一下子没有搞清楚，但又必须及时点出，然而不能一下子完全点出，只能先警告式的，提醒式的批评，在这种批评之后，再根据时间的推移情况，逐步加以解决。
４、要注意批评的场合。
批评不仅有个时机问题，还要注意场合问题。注意时机，就是设计好“时间”，而注意场合就是要设计好“空间”。主要把握好两个问题：一是批判的范围。需要全体人员都注意警惕的问题，必须在大范围内进行批评；如果问题正在萌芽中，只需领导和骨干掌握的，就可以在较小的范围中批评；对不适宜公开的问题，不适宜在公众场合批评的问题，则需要在小范围进行处理。二是批评的氛围。对于同一性质同一程度的问题，在群众觉悟较高，风气较正的场合，就可以严厉进行批评；在群众心理承受能力较低的场合，群众基础较差，则要注意动之以情，晓之以理，耐心启发，使受批评者受到教育。批评的场合是一个灵活性很大的因素。批评还应注意政治和政策。
（三）批评“七防”
防止恶言冷语批评人,防止抱有成见批评人，防止言过其实批评人，防止唠叨琐碎批评人，防止雪上加霜批评人，防止居高临下批评人，防止帮腔加油批评人。
《六》、 处理矛盾的艺术
世界是矛盾的，没有矛盾就没有世界。任何一个组织都存在着矛盾，没有矛盾的组织是不存在的。我们的工作中处处、时时充满着矛盾，某种意义上说，领导工作主要就是解决矛盾。但在调解矛盾中，必须从团结的愿望出发，与人为善，和风细雨，以理服人。解决矛盾的正确方法是：
１、矛盾不积累，及时解决。
解决内部的矛盾要及时，不要等问题成城才着手解决。如果矛盾积累多了，许多问题交织在一起，互相牵制，会使简单矛盾复杂化，单一矛盾扩大化，解决矛盾的难度就要增大。有了矛盾不积累，及时解决，费力小，能收到事半功倍的效果。因此，要善于及时发现和抓住集体问题中的矛盾，善于分析矛盾的原因，积极主动地抓紧解决，不要躲躲闪闪，掩掩盖盖，更不能睁只眼，闭只眼，搞毫无原则的合作共事。
２、正视矛盾，不回避矛盾。
回避矛盾，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，后患无穷。真正做到正视矛盾，不回避矛盾，就要真诚地拿起批评与自我批评的武器，大胆解决存在的各种矛盾，不当和事佬，也不能“和稀泥”。从思想上克服那种照顾面子，不愿批评，怕伤和气，不敢批评的倾向。在批评时，要坚持实事求是，开诚布公，出以公心，与人为善，有理有据，不能凭道听途说或某种“空言”行事。
３、复杂矛盾不急躁，善于等待。
集体内部有时候矛盾很复杂。复杂的特点：一是牵扯的人较多，二是各种矛盾交织在一起，而使认识上差距拉大，难以统一。对于这种矛盾，只要情况允许，就要善于等待时机。等待时机不是消极的，而是积极创造条件，抓紧时间，进一步调查分析，采取实际步骤，把复杂矛盾理顺、简化，等待恰当时机，着手解决。
４、单一矛盾不扩大，注意个别解决。
班子内部的矛盾，有的只是一两个人之间的问题或者属于某一个人的问题。对此类矛盾的解决，就不宜扩大范围，主要领导应及时做工作，使矛盾迅速得到解决，不致影响到集体。
５、内部矛盾不扩散，在内部解决。
班子内部的矛盾不能随意对下扩散，随便乱说，而使矛盾激化，这样不利于矛盾解决。
６、矛盾不上交，立足于自己解决。
一般的矛盾通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。但有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，就要求助于上级。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。
７、矛盾僵持，不硬解。
有的矛盾，处于一种僵持状态，按照常规的方法，作一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时作为主要领导者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。直径近、曲径远，但采取“以曲为直”的谋略，往往是达到目的最佳途径。这既要把握解决矛盾的目标，对人坦诚相见，又要分析原因，抓住“焦点”，选好突破口，因势利导。
《七》、防止和纠正“越权”的艺术
（一）“越权”的表现：
１、先斩后奏。把本不该他定的事定了，然后汇报，迫上司就范。
２、设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任往上推。
３、斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
４、向上级的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示。取得上司的支持以后，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
（二）、“越权”的危害：
１、有害于工作的正常秩序。
２、有害于调动积极性。
３、有害于团结。
４、有害于本职工作的完成。
（三）“越权”的三种情况：
1、由于职责范围不清、不顺，因而在工作中有意无意地、不自觉地越权。
2、由于对上司有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；
3、在非正常情况下的“越权”，如来不及请示。
（四） 如何纠正“越权”？
一经发生下属越权，视情况采取不同的方法加以纠正：
１、先表扬后批评。要具体分析，不要简单的指责，有的越权动机是好的，行为不当，指出问题和危害。
２、维持现状，下不为例。有的下属越权决定和处理问题可能和领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方干的更漂亮，成绩更突出，这样就要自然维持下去，但也要下不为例。
３、因势利导，纠正错误。“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清越权危害。
（五）怎样防止“越权”
每个领导包括一般员工都要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”。
１、解决几个认识问题。
①疑人不用与用人不疑。
领导者对下属“越权”和对下属不信任、不放心、不放手有关，这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过，这个问题必须解决。充分信任、放手让其工作，鼓励其大胆干。
对人才要做到四容
容才：心胸开阔容得下人才。特别重要的是容得下才能超过自己的人。容才的对立面就是嫉贤妒能。
容言：容许别人讲话，能听得进各种意见，尤其允许有才干、有独立见解的人讲话。
容错：允许别人犯错误，改正错误，绝不能对犯错误的人一棍子打死。
容怨：不计效个人的恩怨，允许下属对自己暂时的不理解，暂时的埋怨。通过慢慢沟通，消除误会。
②自恃高明与尊重他人。
对上、对下越权，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行，别人不行。必须正确对待别人，正确对待自己，不能事事用自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符就反感，要尊重别人的缺点和弱点，不能指责苛求。
③关系密切与照章理政。
有时越权，是因为自以为和上级或下级关系密切，友情深厚。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。但绝不能发生角色变异，没有章法。
２、提高权力的自控能力。
防止和克服自己“越权”，唯一实际的方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。
①克服权力欲。
②增强自我角色意识。把自己放在适当的位置，在不同的场合，对不同事情扮演不同角色。
③在权力范围内活动。
克服四过：对人对事要求过多、过高、过细、过急。
坚持四少：对微观工作少听、少问、少说、少做。
做到四不：对人对事不急、不躁、不气、不恼。
运用四法：座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法。
