精益领导力
制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。
当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。
这就是最重要的领导技术！
在这里，我们把领导力区分为领导艺术和领导技术。
领导艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。领导艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导特质。而领导技术，则可以说领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。
在在翰威特领导力咨询的研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分。
“领导技能”属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的那些领导方法，试图将自己的企业引领到精益之路。
如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列的巡视，并有明确的巡视内容揭示在现场，总经理需要对揭示表单上的内容，逐一进行确认，对发现的问题，需要在现场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并需要将巡视的时间提前排到总经理的日程里。在集团的年度精益实施评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理的现场巡视的内容进行仔细的确认，以保证做到真正的现场管理。
什么是领导技术
领导技术是领导者所应掌握的领导方法，并在日常的工作中充分灵活地运用这些方法，以达到管理团队，创造高绩效的目的。领导者通过运用这样的领导方法，可以向下属传递一种信号，这种信号最终反映为对下属的期望和对他们行为的要求。而这种期望和要求将会逐渐被下属所理解，然后转化为下属的行为，从而最终转化为他们的绩效的实现。
领导技术不同于领导艺术，艺术是一种个人综合能力在不同场合所表现的领导特质，是需要依赖个人的临时发挥，虽然领导艺术也可以通过学习获得一些艺术方法，但却是不可以简单的复制的。如不同的领导风格，虽然很容易理解，但在运用这些风格时，却是困难重重。特别是对那些创业型的领导者，更是很难把握和运用。
作为当今最佳制造管理实践，精益管理（丰田创造的管理方式）被很多企业，特别是那些优秀的欧美制造企业所极力贯彻实践。当我们在帮助企业实施精益管理的时候，其实我们一直在努力告诉他们的领导者，精益管理并没什么特别的新鲜花样，只是把应该做的事做好了而已。例如在解决问题方面，应该遵循“三现”（现场、现物、现实）的原则。虽然这是日本企业提出的一些基本原则，但也却是所有制造企业，甚至是所有行业在解决问题时，都应该努力遵循的基本原则。正因为遵循了许许多多这样的管理原则，丰田创造了神话般的业绩。而对这些原则的运用，就需要规范我们领导者的行为。这就构成了强有力的精益领导力。
形成可传承的制造企业领导术
当产品设计出来，剩下的工作就是制造了。而制造企业，也是通过生产出良好的产品，并最终交付给使用者使用，从而实现产品价值的增加以获得市场地位。虽然产品有不停的创新，但我们可以看到，大多数的创新只是对产品的局部功能的改进而已。所以对一个制造企业，虽然创新与研发很重要，但同样，制造也是一项非常重要的环节。如果对制造本身不重视，就无法生产出高品质、低成本的产品，就无法实现快速的交货。就连比尔·盖茨也这样评价微软的创新：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。其实，绝大多数创新只是一些细微的改进”。
在精益的管理系统里，并不只是要求制造完全来将就设计，而是将设计和制造作为两个同等重要的环节来管理，一方面，要求制造努力生产出符合设计要求的产品，同时，也要求设计努力设计出可制造的优秀产品。这和很多企业过去将设计和研发作为企业最核心的的功能部门不同，精益管理将制造的功能和价值提升，是因为在一个制造企业，企业价值的实现，最终还是要靠生产出优异的产品来实现。这就象我经常到一些制造企业去做咨询的时候，听到他们高层领导最头疼的是产品的质量、成本与交货问题，因为这些问题，使他们的产品在市场上越来越失去竞争力，而竞争对手也越来越强大。这些企业的高层领导都很清楚希望通过咨询得到什么样的结果，可是当我们深入调查却又往往发现，他们的领导方法，特别是领导技术，却又和制造企业应有的的领导技术相差甚远。那些“应知”的技能，他们却从未听说，他们很多并不知道制造也需要有战略性的策略，以为只是通过几个车间加工就完成了。于是他们碰到了人才跟不上、质量问题多年无法得到改善、成本压力日益加剧、交货问题越来越严重的问题，有的问题已经延伸到整个供应链上，企业步伐日益蹒跚。
制造型企业，通过对产品实现物理和化学性能的改变，实现满足客户需求的功能来创造价值。在这样的过程中，所有阻碍价值创造的工作，都被看着浪费。因为浪费的存在，企业创造价值的过程中，真正增值工作的比例就少了，非增值的工作就多了，这就是我们所看到质量问题、成本问题和交货问题。丰田将浪费定义为七种：生产过剩的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、多余的工序、动作的浪费、等待的浪费和不良品的浪费。
在这个产品价值增加的过程，为了提升充分发挥企业人才的能力，使人们充分发挥自身的能力，并最终反映到高质量、低成本、短交货期的产品上，制造企业同样需要领导力。所幸的是，研究制造管理的历史已久远，很多共同的管理已成为一种普遍和通用的理论。而在实践这些卓越的管理系统时，领导的方法也形成了很多优秀可借鉴的共同方法。
精益领导术
现在，世界500强的企业，其中的制造企业几乎都在努力实施精益管理（其实很多非制造企业也通过精益管理取得了巨大的成功）。从制造管理今后的发展来看，精益管理在某种意义上，不是一种可选可不选的制造管理方式，而是未来制造企业必须选择的管理方式。因为精益管理并不是一种现在才有的新型管理，而是做了应该做的事。
从制造企业的特点来看，领导者在领导力的技术层面所必须掌握的包含：理解与传递目标、建立一套具有强大驱动力的管理系统、努力让企业员工掌握该方法系统。
精益领导术：理解与传递目标
虽然公司确定了未来的发展规划，明确了企业的最高层目标，虽然很多企业也导入了绩效管理系统。但我们经常发现，很多制造企业的领导者对目标的理解仍然不是很清晰，对目标的传递更是缺乏科学的方法。公司有销售额、利润和市场占有率的目标，这些是财务层面的目标，作为制造企业的领导者，要学会将财务目标转换为运营目标，使每个职能经理都能清楚地理解。可是当我经常在询问一些制造企业的领导者：站在您的角度，总体来看，你认为哪些方面是一个制造企业所应该关心的管理重点，或者工厂管理的核心内容是什么？我经常发现他们对工厂管理的核心内容不清楚。他们并不清楚还有员工士气的管理，也不清楚还有生产性的管理。可以想象，在他们的日常工作中，他们怎么可能将这些工作做好呢？
一个制造企业，公司最高层的目标，最终都要转化为运营层面的目标，这就是工厂管理的六大要素：PQCDSM（Productivity生产性、Quality质量、Cost成本、Delivery交货期、Safety安全、Moral士气）。作为一个制造企业的领导者，必须很清楚地理解这六个要素，并最终通过科学的转化，将公司最高层的财务目标变成运营目标，使企业的每一位中层干部都清晰地理解。
要能很好地理解和传递企业目标，制造企业的领导者必须掌握如何分解目标，如何管理目标。
在目标的分解方面，绩效管理的发展已经可以帮助领导者确定出一种非常科学的分解方法。这需要制造企业的领导们同样掌握。虽然很多企业也导入绩效管理，但我们仍然经常发现，他们并没将结果作为管理目标，而是将手段作为管理目标。有一家汽车零配件公司，规模在1500人左右，在其管理目标里，有一项叫“质量事故处理的及时率”，另外还有一项目标叫“质量事故处理的有效性”，结果我发现在每个月的实际数据里，及时率都是百分之百，而有效性却非常的差。我于是和他们领导开玩笑道：这样及时率还有意义吗？更糟糕的是，很多制造企业的领导者对员工士气该如何管理，如何通过量化来目标来体现，更是一片模糊。所以作为企业的领导者，对目标分解的科学方法，必须清楚地掌握。
清楚理解了目标，接下来便是对目标的管理，只有科学地管理好目标，才能使下属在目标的达成方面，取得优异的成绩。虽然每个企业都对目标有管理，甚至我们看到一些企业制定了非常严密的管理的管理办法，但当我们仔细查看这些严密的管理办法时，却发现不会起到一点效果。其中典型的问题就是在对目标的管理过程中，往往会犯两个基本的错误：对目标本身的检讨很少，过于关注影响目标的某一点具体的事件而忽略了整体。另外，他们往往更多关注对事情的定性描述而非定量分析。
丰田管理方式里，有一项非常好的工具，称为A3管理。A3是一种纸张的规格，是因为很早以前，丰田就要求管理者的报告以一页纸完成，而当时传真机能传真的最大幅面纸张就是A3了，所以书面报告，最大就是A3，此为A3管理的形成。现在，A3管理被发展各种书面报告的技巧，看起来似乎只是一张A3的质量，但却通过这一张纸反映了科学的管理思想。那些擅长写几十页月度总结报告的管理者，要想在一张A3甚至是A4上完成一份月报，简直就难于上青天。即使他们真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因为他害怕别人笑话他一个月的工作就“一张纸这么点内容”。
简单来说，A3就是将要报告的内容，以一个完整的故事，用数据图表的形式，简单明了地表达清楚。例如汇报产量工作，可以在这张报告上清晰明了地看到过去几个月来产量的趋势，也可以看到当月产量的完成情况和各种产品产量的构成，还可看到产量未达到目标的重要原因分析，以及下个月将采取的对策。这就象汇报一个故事一样：我们的目标是什么？过去我们做的如何？现在是什么情况？是什么原因影响了达成？我们将采取什么措施？这些内容都需要在一张纸上完成。这就是领导者所必须掌握的技能。正如宝洁公司前任总裁爱德华·哈尼斯所说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作出决策的基础”。
精益领导术：建立一套具有强大驱动力的管理系统
管理者的第一职责就是“发展一门真正的科学”
有了明确的目标了，就需要考虑用什么的方法来实现这个目标，所谓企业的方法，也即适合企业自身发展的管理系统。早在一百多年前，科学管理之父就泰勒就在《科学管理原理》一书里反复强调管理者的第一职责就是“发展一门真正的科学”，虽然在当时，这门“真正的科学”更多的意义上指的是工业工程领域的范畴。但随着管理的发展，现在的企业管理已经包含了战略管理、人力资源管理、供应链管理、生产管理、财务管理等很多内容了。
现在的企业，要发展一门适合自己的管理科学，就需要一个适合自己的基本管理系统。在制造业，这个基本的管理系统则是根据企业所处行业的自身特点，借鉴和总结出适合自己的管理方法，并通过将这些方法传输给企业全体员工，让他们掌握这些方法，然后运用这些方法来解决实际工作所碰到的问题。
丰田生产方式的创始人大野耐一早在八十年代就已经编制了书面的丰田生产体系，也就是现在我们所熟知的TPS。在这个体系里，大野耐一总结了很多过去几十年丰田实践的优秀方法，包括如何理解JIT，如果实现JIT。如何做到快速换产等等关键的制造管理方法。
同样，在英特尔公司，有适合自己的创新管理系统，在这个系统的支持下，英特尔的研发工程师们通过运用这些创新管理的方法，不停地推动着信息技术的进步。
博世（BOSCH）作为一家全球知名的公司，在很多领域都具有领先的地位，为了建立一套适合自己的制造管理系统，BOSCH请来了日本丰田TPS的专家们，在这些专家的帮助下，博世建立了自己的管理系统BPS。现在的BPS在经过不断的完善后，包含了准则方针和工具两大系统。准则方针的内容有：完美质量、以过程为导向、柔性度、拉动式生产。为了达到上述四个基本准则，又建立了三大准则：全员参与、消除浪费和持续改善、过程透明化。其中过程透明化的主要内容为标准化。在工具系统里，博世则很大程度上参考了丰田生产方式里的工具方法，例如象TPM、防错法、精益生产线设计、快速换产、5S等十多个系统的工具包。
通过实践企业的这个管理系统，最终形成企业自己的管理竞争力。优秀的管理系统反映出优秀的执行力，并最终成为企业前进的驱动力。丰田卓越的执行力就来自它具有如此卓越的TPS系统，同样，博世有BPS（BOSCH Production System）、柯达有KOS（Kodak Operation System）、美国铝业（ALCOA）有ABS（ALCOA Business System）、APP（Asia Pulp & Paper）有MBOS（Management By Olympic System）、上海大众企业有DYM（Dynamic）等等。这样的管理系统思考的如何实现企业的目标，或者说是当目标确定了后，思考通过什么样的方法来实现目标。作为领导者，需要具备一种能力，即寻找到一系列的科学管理方法，并整合为适合自身企业的管理系统。这个管理系统包含了企业发展的全部功能，是需要靠全体员工去努力实践，而一旦实践，却又可以充分建立起企业竞争力的管理系统。
在日本的书店，可以随处看到关于丰田管理方式的书籍，由此我们可以想象日本企业对丰田管理的学习程度。事实上，很多日本的企业，都将丰田管理的方式作为一个基本系统，根据自身的情况进行调整，建立自己的管理系统。而他们大多还仍然称呼自己的管理方式为TPS（丰田生产方式）。
管理系统需要解决的三个问题
为了使自己的努力能具有传承性，并让企业的每一代员工都努力将企业变的越来越好。企业需要一套自己的管理系统，通过这个管理系统，可以帮助管理者和员工解决三个问题：
认识问题的意识：即认识到工作中的不足。在管理者角度，需要认识到自己企业与标杆企业的差距，需要认识到自己经营活动在哪些方面还需要不停地加强。从公司中层和基层管理者的角度，需要认识到工作中有什么问题，如何识别问题。只有认识到了问题，管理者才能清楚地设计和完善企业的经营模式，创造出具有自己特色的竞争力模型。中层和基层管理者也才能找到自己工作的问题，然后将精力集中到消灭这些问题上来。
解决问题的方法：我们认识到了问题。但却没有科学的方法来解决，那么问题解决的彻底性就难保证了。很多企业的管理者，都或多或少地认识到了自己企业所存在的一些问题，如库存居高不下、产品质量无竞争力、交货速度被客户投诉很多次。
但不幸的是，当他们试图在解决这些问题时，不同的企业员工使用了不同的方法。那些掌握了科学方法的企业员工，知道如何进行深入的分析，并从问题的根源上着手进行对策，最后得到的改善结果也较大。同时，他们将这样的方法在不同的部门间通过很多改善会议和其他的组织内部沟通方式进行传递，使企业的每个员工都知道去使用类似的方法来解决自己工作中的问题。长此以久，这样的方法就形成了企业每个员工的行事方式，也就形成了一个好的企业文化。相反，那些不掌握科学方法的企业员工，凭着经验行事，最后问题解决的结果不尽理想，久而久之，企业的每个部门都对一些问题失去了信心，最后大家为了不影响到自己，并开始相互推委，更严重的是，这也最后演变成了企业文化的一部分。
努力工作的意愿：即当我们认识到了问题，也掌握了解决问题的方法，那么主动去解决就成了每个员工的意愿。我们经常碰到一些管理者说员工没有积极性，主动性不高。殊不知，员工的主动性、积极性（意愿）不是完全靠个人发自内心的。很多管理者都还未充分认识到：意愿是来自内部和外部两方面的因素的总和所产生的最终结果。从内部因素来说，我们希望每个员工努力工作，并提升工作业绩，从而达到自我价值实现的目的。但从外部因素来说，这里更狭隘地，可以说从公司的角度来说，管理者需要关注提升员工意愿的各种活动。但不幸的是，很多管理者认为员工给了薪水，或者高的薪水后就应该努力工作了。这样认识的结果最终使员工的士气低落，管理者自己陷入了困惑。要知道，影响员工士气的因素除了福利待遇，还与工作环境、价值实现的感知度、同事关系等很多因素有关，如果仅仅从福利待遇来看，是解决不了问题的。丰田正是充分发挥了其他因素的有利作用，使其员工的士气保持高昂，最终帮助丰田成为世界第一的汽车公司。
如何设计适合自身的管理系统
为了解决以上三个问题，企业需要建立自己的管理系统。丰田的TPS（Toyota Production System：丰田生产方式）、福特的FPS（Ford Production System：福特生产方式）、博世的BPS（BOSCH Production System：博世生产方式）、美国铝业（ALCOA）的ABS（ALCOA Business System：美国铝业业务系统）、柯达的KOS（Kodak Operation System：柯达运营管理系统）等，都是根据自身的经营模式，结合先进的管理方法，设计出适合自身的管理系统。
这样的管理系统，由一系列的管理方式和具体的工具构成。并通过对企业员工的一代一代的传承训练，使企业内从高层到一线工人，都掌握一定的方法来解决自身工作的工作问题。在并停地思考和完善这样的系统，最终创造出高绩效的经营业绩。
这个系统内，不仅仅包含了基本的硬工具，也包含了企业员工士气的管理、企业的经营理念、企业的文化。
如丰田管理方式由两个支柱构成：智慧与改善、以人为本。支持这两大支柱的是五个关键词：挑战、改善、现场现物支持智慧与改善；相互尊重、团队合作支持以人为本。在这两大支柱，五个关键词下面，丰田详细而具体地说明了该管理系统的构成。
同样，丰田生产方式也由两大支柱构成：准时化生产（JIT）与自働化。在这两大支柱下面，又由很多具体的管理工具构成。每一个管理工具又可成为一个独立的管理系统，如5S、TPM等。
现在，大多公司的管理方式都在吸收了丰田生产方式TPS的精华基础上设计了适合自身的管理系统，如博世的BPS系统，就由德国的博世总部请了丰田的顾问帮助其设计出来，BPS的具体工具方法基本都来自TPS系统。
企业要设计出自己的管理系统，需要从以下几方面进行思考：
自己企业的生产经营活动中，那些因素是行业内竞争的焦点？企业的管理系统的核心就要是努力使这些焦点变成自己的竞争优势。
使自身和竞争对手的区分开的生产经营环节表现在哪里？如多品种的生产吗？还是供应链的整合优势？
在这个系统里，需要考虑人的因素和企业社会责任。即需要明确各个管理层需要如何做，才能充分发挥人的智慧，提升员工士气，然后这个活动需要被执行。如丰田生产方式TPS里强调追求完美、持续改善（Kaizen），并努力通过可视化和其他的Kaizen活动来管理和推进Kaizen。这在丰田看来，通过积极展开Kaizen，可以充分发挥员工的积极性，提升员工士气。
精益领导术：努力让企业员工掌握该方法系统
日常的工作中，我们更多关注的是如何提升企业人才的能力，有就是人才发展。在人才发展方面，很多公司的领导往往说我们公司某位经理能力很强，而某个经理则差很远。当我们问，是否有一种方法来衡量他们的能力差距，并依此差距来制定针对性的训练计划时，大多国内企业的领导的回答是不知道该如何做。
当企业建立了自己的管理系统，那么剩下的事情就是让公司里的员工掌握相应的方法工具，并运用这些工具来解决自己实际工作中碰到的问题。
我们经常听到一些企业的经理们诉苦他们碰到了很多很严重的问题而无法解决。当我们询问是否听说并掌握一些针对性的管理方法时，得到的答案往往是只听过，却不掌握。
一次我在一个客户那里进行培训，讲解精益管理的基本方法。在培训前，我和他们的生产经理进行了一次讨论，他向我说道，现在他们面临的最大问题是产品的种类繁多，由此所带来的一系列问题，造成了很多生产中的问题。如因为品种多，在外部物流上，往往会有缺货断货的情况，因为供应商不愿意为了你一丁点的需要而单独给你送货，就必须等到与其他的货物一起搭配才能利于节省运输成本。还有，在公司内部的仓库管理方面，也碰到很多问题，象仓库爆满、找不到东西是最常见的问题。
而对于这位生产经理，最大的问题就是因为多品种的频繁切换，造成对产量的影响非常的严重，同时，频繁换产所带来的质量问题也屡屡遭到客户抱怨，还有员工因为采用计件制而导致员工的工资有所下降，有时一个月非常的辛苦，但大家的工资却反而下降了，这导致了人员的流失。
于是我问他，是否知道在换产方面有成熟的解决方法，就是精益生产系统里的快速换产方法SMED，他说只是听说过，却不掌握。于是我们到他们生产线上去看，当我来到生产线时，现场的浪费让我大吃一惊。生产经理告诉我，现在换一次产大约需要45分钟，我站在那里看了几分钟，然后告诉他，你只要做简单的改善，就可以缩短20分钟的时间。他觉得不可理解。最后，通过我们在培训中，对如何快速换产的方法进行了详细的讲解并进行了现场指导后，我们离开他们公司的一周后，这位经理很兴奋地告诉我说，他们已经从平均45分钟改善为只要平均不到20分钟了。
当我们的管理系统建立起来后，我们需要将这些方法传授给企业的员工，包含企业的高层、中层与基层。每个层级所需要掌握的深浅程度不一。由此，企业便可制定出每年的训练计划，依此来逐步发展企业的人才。
后记
作为制造企业的领导者，我们的任务仍然是通过运用各种领导的方法，充分发挥下属的潜力，创造高绩效，最终建立起强有力的制造竞争优势。制造企业在管理上存在着大量的共性，其领导艺术的很多成分也逐渐转变为领导者必须掌握的管理方法和工具，即领导技术。幸运的是，不少优秀的制造业公司已经为我们提供了榜样，学习并运用，是一个领导所应具备的基本能力，对这些领导技术，并没有什么自身的特殊情况。
