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企业多元化经营战略管理的思考

2011-12-08  武林至尊
企业多元化经营战略管理的思考(2011-01-16 23:59:13)
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财经

分类: 期刊论文摘

  多元化经营是企业发展到一定阶段为寻求长期发展而采取的一种多元化经营战略。随着国家改革开放的不断深入和我国的成功加入世界贸易组织,发达国家设置的种种针对性的非关税壁垒限制了我国的出口。外经贸企业要获得生存和发展,必须实施多元化经营战略管理。

   

    2008年联想集团正式对外宣布将旗下经营手机业务的联想移动作价1亿美元出售给弘毅投资等四家私募基金。业界普遍认为出售手机业务有助于联想贯彻其长期策略发展重心,使集团及管理层可以专注发展其核心个人电脑业务。这是联想多元化经营战略道路上的一个小波浪,引发了笔者对中国企业多元化经营战略管理的思考。

  多元化经营战略又称为多角化经营战略(Strategy of Diversification),亦称多角化增长战略(diversification growth strategies)、多样化战略或多产品战略管理。

  一、多元化经营战略的利弊

  1.多元化经营战略的优势

  (1)利用内部化优势,提高企业的经营效率。

  内部化,是指企业把原来通过市场交易进行的资源配置,转由通过企业内部的行政指令进行。多元化经营企业相当于将原来由多个企业的经营活动组合在一个企业内进行。在多元化经营的企业内,管理人员借助于计划和行政手段对企业拥有的资源进行配置,以减少交易成本,提高资源配置的效率。

  (2)多领域经营,分散风险。

  多元化经营战略的是多种不同质的产品组合经营策略或者跨行业经营策略,故可以防范因为经营单一领域出现问题而可能导致企业彻底失败的风险,俗称“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。避免企业因为某一领域的经营失策而一蹶不振。

  (3)相互关联,产生协调效应。

  因为多化是多领域发展,由产业的关联性或非关联性使之形成互为外部经济,产生协调效应,也就是所说的“1+l>2”。这种较低的风险和较好的协调效应,有利于提高企业在市场竞争中的生存能力,抵御市场风险的能力。

  2.多元化经营战略的弊端

  (1)分散企业有限的资源。

  企业选择多元化经营战略thldl.org.cn,需要在多个经营方向上同时展开生产经营活动,企业将有限的资源分散投入在多个产业领域,使得单个领域难以得到充足的资源支持。在与一元化经营的竞争对手竞争中失去优势。如四通公司,它现在被人称为是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司”。四通曾是中关村领袖,最早海外上市的民营企业,自20世纪80年代初,四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后,四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业,投资了上百个项目,结果无一做大,主业不突出、核心竞争力缺失、形象日益模糊。

  (2)战略管理难度变大,管理营销费用上升。

  企业选择多元化经营战略后,因进入其他的产业领域,将使企业的运作费用增加。

  主要表现在:

  ①管理协调费用增加。

  ②学习费用提高。

  企业从一个熟悉的经营领域向另一个陌生的领域发展,重新成立一个企业至企业产出效益,需要一个学习的过程。在这个过程中,由不熟悉导致的低效率,由熟悉到陌生的机会损失,将构成较高的学习费用。

  ③营销费用增加。

  消费者对企业新领域的产品有一个逐步认知的过程。

  (3)投资多项目及陌生领域会增加经营风险。

  企业多元化经营战略管理,相当于形成了一个可以调度不同经营方向资金流量的内部资本市场企业可能为利用这些内部资金而错误选择投资项目,从而对企业价值产生负面影响。如果企业实行非相关多元化经营战略,进入不太熟悉的行业,会加大企业经营风险。如日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司,希望籍此进军电影业,但最后以损失数亿美元、仓皇退出而告终。

  (4)不恰当亏损补贴。

  多元化经营战略管理企业在不同经营方向上的投资效益不同,盈亏状况不同,虽然可以起到均衡收益和分散风险的作用,但也容易产生不恰当亏损补贴的弊端。当多元化经营企业的某一领域或行业发生亏损时,多元化经营企业将利用其它经营方向上的盈利,对亏损的行业方向进行补贴。多元化经营企业可能对应该挽救和不应该挽救的经营方向都加以补贴和挽救,甚至挽救了不该挽救的,放弃了该挽救的,导致降低了企业的资金使用率,从而降低企业的整体价值。最典型的就是史玉柱当年的中国巨人集团多元化案例。巨人集团曾以桌面排版印刷系统创造过企业增长的奇迹,但涉足房地产和生物制药后,不敌1997年初经济危机的冲击,最终轰然倒闭。

二、企业实施多元化经营战略的条件

 

  1.企业经营资源剩余

  实施多元化经营的企业必须拥有充足的资源和实力,并在主业领域中已占有绝对主导地位,足够支持企业拓展新领域并使其成为新的利润增长点需要的资源。因此,在选择多元化经营战略管理之前,首先要把主业做大、做强,使主业在相关市场上占有足够的市场份额,形成规模,有了稳固的主业支持,再选择相关行业进行多元化发展。

  2.企业经营的行业

  企业实施多元化经营战略成功与否和企业所在行业有很大关系。一般而言,如果某个行业的技术结构呈收敛型,即行业产品是由众多的不同种类技术组合而成,则该行业的企业就不适合搞多元化而比较适合专业化经营;如果某行业的技术结构呈发散型,即该行业产品的技术可用于较多的产品领域之中,则该行业的企业就比较适合多元化经营。比如,1990年,美国、日本、法国等国家的汽车公司的经营领域均集中在汽车及零部件制造,其销售额占总销售额的比重最低为68%,最高为97%,其专业程度都很高。相反,电器、化工企业专业化程度较低,多数企业采用多元化经营战略管理。这种差异主要取决于企业所在行业的技术特性。

  3.市场地位与企业能力组合

  企业能力展示了企业“能够做什么”,市场地位表明了企业“应该做什么”,二者的组合分析可以为我们选择多元化经营战略提供指导。企业在行业市场中的地位(以市场增长率表示)和企业能力状态可用下图表示:

  就某个具体企业而言,它总是处在四个象限的某一象限之中。处在不同象限的企业,其经营领域战略管理有着不同的选择:

  第一象限的企业,现有行业的市场增长率为正,且企业在行业中的能力较强或地位领先。这时,企业应将专业化战略管理作为第一选择,以充分发挥竞争优势,巩固并扩大企业在本行业中的领先地位;

  第二象限的企业,现有行业的市场增长率为正,而本企业在行业中的竞争能力减弱或地位下降。企业可以选择专业化,也可以选择多元化经营。这主要取决于企业能力潜力;

  第三象限的企业,现有行业的市场增长率为负,处在衰退阶段,而企业在行业中的能力减弱或地位下降。这时,企业应选择多元化经营战略,进人新的行业,并逐步退出现行业,实现经营领域的战略管理转移;

  第四象限的企业,现有行业进入衰退阶段,而本企业在行业中的能力较强或地位上升。这时,企业应将多元化经营战略作为第一选择,通过自身的强大实力寻找新的经济增长点。

  三、企业实施多元化经营战略的关键问题

  1.要有明确的战略目标

  战略目标对企业多元化经营战略管理的实施具有决定意义。企业在从事多元化经营时,首先对自己有明确的目标思考,围绕战略目标取其所需。

  战略目标可按如下步骤实施战略管理:

  (1)确定衡量标准;

  (2)结合企业相关情况制定战略目标;

  (3)实施战略目标;

  (4)对战略目标进行评估;

  (5)在发展中不断修改、提高。

  2.重视培养企业的核心能力

  在多元化经营过程中,企业应当有意识地向实现目标所需要的能力方面拓展和积累,逐步培养企业的核心竞争力。在高度竞争的现代社会,一个企业要想在市场行站稳脚跟,并且不断发展壮大,就必须始终具备和保持一些别人很难模仿、不易超越的能力。借助这些能力,企业能够从一个领域跨入另一个领域,并在新的领域内仍具有竞争优势,这种能力就是企业的核心能力。核心能力是企业长期竞争力的根本,公司创造价值的基础是建立企业的核心能力。
企业核心竞争力延伸:多元化经营战略管理

  当企业获得核心竞争力时,要制定多元化经营战略管理,必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域,而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营,把核心竞争力延伸到力所能及的范围,最终会在各个领域取得成功。

 

  企业具备核心竞争力是不是多元化经营战略管理就万无一失呢?这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移,则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而,我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力,其主导产业经营得很出色,但其多元化经营战略管理搞得一团糟。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言,这些企业的多元化经营实践中,在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在:

  1、过分注重有形资产的扩张与动作,不重视企业核心竞争力的转移。

  一些企业在多元化经营中,过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”,或对收购兼并的企业注入巨额资金,想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营战略管理处于高起点,岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力,那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点,究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里,海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时,不仅仅重视注入资金、改进技术,更重要的是注入它的管理方式与企业文化,采用激活“休克鱼”的方法,使企业价值迅速成长,多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。

  2、多元化经营领域选择不当,不适合企业核心竞争力的转移。

  对于已经具备核心竞争力的企业而言,多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么,使得企业选择多元化经营领域过多过滥,并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业,显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面,韩国的大宇集团给人的教训应足够深,其拥有上百亿元资产,横跨123个行业,根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性,这样企业不垮才怪呢?巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的多元化经营战略优势和核心竞争力,后来公司转向医药保健和房地产领域的投资,由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移,巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱,最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭,使巨人集团名存实亡。

  多元化经营实践呈现几条规律:企业多元化经营战略管理的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关;相关多元化成功率高于不相关多元化,这里并非完全否定不相关多元化;同时,企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。

  3、多元化经营中人力资源部署不当,不利于企业核心竞争力的转移。

  由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素,其一是保有量,即“携带”某种构成核心竞争力的技能的人员数量;其二是转移速度,即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此,在企业多元化经营的过程中,人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当,可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位;也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高,否则不转移;或是在人力资源部署方面重关系重资历,忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域,自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实,对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言,应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域,鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会,相互交换新的想法和经营经验。这样,显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升,也必然促使企业多元化获得成功。

  多元化经营是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种多元化经营战略管理。随着国家改革开放的不断深入和我国的成功加入世界贸易组织,外经贸企业面临的竞争与阻力不断增加,国际贸易保护主义抬头,发达国家设置的种种针对性的非关税壁垒限制了我国的出口。因此,面对众多的困难与问题,外经贸企业要获得生存和发展,必须实施多元化经营战略管理。

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公司多元化战略的出发点

多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。

 

关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题,而企业多元化战略经营已成为企业发展的一种典型的经营多元化战略。下面针对多元化问题进行分析与讨论。

  一、多元化战略的含义

  多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。
  所谓产品的多元化,是指企业生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化,是指企业的产品在多个市场,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化,是指企业的投资不仅集中在一个区域,而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化,是指企业资本来源及构成的多种形式,包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

  一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营多元化战略thldl.org.cn中的产品-市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。同时,对企业的多元化经营多元化战略的界定,必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

  二、公司多元化战略成败的关键因素分析

  近年来,企业多元化战略经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看,存在两种截然不同的观点:一种观点认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路;另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。其实,多元化作为经营多元化战略,其本身无优劣之分。企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符,就能成功;否则,必然失败。那么,影响多元化经营成败的因素有哪些呢?

  1、供求矛盾及市场竞争的程度

  供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面,也是企业制定和实施经营多元化战略的基础。

  改革开放之初,部分具有超前意识的企业家推行多元化战略,把经营范围逐步扩展到其他领域,并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知,当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境:首先,当时是短缺经济时代市场空间很大;其次,企业的生产经营以扩大规模,提高产能为核心,市场竞争体系尚未真正建立起来,绝大多数行业竞争疲软,行业壁垒尚未形成,这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此,在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。

  对于今天的企业而言,外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束,部分行业生产相对过剩。在此情况下,绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营企业如果无视环境的变化,一味追求多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高,就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初,多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下,对市场化的资本运作缺乏经验。

  同时,由于治理结构上的缺陷,在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约,造成许多企业盲目投资扩张,其结果是战线拉得过长,主业模糊,各项业务间的协调不够,最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨(1999)说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效,但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化战略经营的失败无疑是一种注释。

  2、行业或产品所处生命周期中的位置

  按照市场营销学的观点,任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段,企业经营的难易程度是不同的,企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去,避免进入成熟期或衰退期行业或产品中,这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此,公司进入新的行业和新产品中,有时不但不能降低风险,反而会带来更大的风险。

  3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

  相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

  因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年,西方国家兼并浪潮又起,一个最显着的特点就是以相关行业为主,尽可能追求业务的相关性。

  有人提出,多元化经营相关性强不利于分散经营风险,因为同类行业或产品往往一荣俱荣,一损俱损。这种看法有一定道理,但要辩证分析。商界有一条很重要的法则,那就是“不熟不做”,只有最熟悉的事情做起来风险最小。

  近年来,我国多元化经营失败的例证很多,巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一,就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机,几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即以保健品发展为主,多元化发展为辅。但1993年开始,太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的收购。据了解,太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而,这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”,3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候,认为什么领域利润高就盲目进入什么领域,最终使太阳神落入了陷阱。到1997年,太阳神全年亏损1.59亿元,最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。


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