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领导者应具备的一百条管理技巧(第九章)

2011-12-24  中华秘方...
领导者应具备的一百条管理技巧(第九章)
 
文/网络     编辑制作/荷花小女子
 

  

第九章 赋予企业旺盛的生命力
 
    把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展,你就会越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上,你就可以逐渐获得一种很强的洞察力,这将会帮助你不断拓展公司的业务,并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。
  ——精心料理好你的核心生意

91.选择正确的经营方向

  企业领导进行企业经营战略的构想,往往是新创办的企业或对企业进行大规模调整之时的选择。所以,首先就要确定经营的基本方向,重新审视自己的经营业务,看其是否有广阔的前景;其次,要界定经营的范围,确定经营的重点。以上两步都走稳了,接下来就要制定总体目标了。这是企业经营战略的核心部分,所以在制定经营战略时一定要考虑到多方面的因素影响,统揽全局。

  今日的市场竞争已经演绎为综合实力和整体素质的较量,演化为系统运筹决策的较量。所以,选择正确的企业经营方向,已成为企业经营中的“重中之重”,是企业战略谋伸的第一要务。

  面对激烈竞争市场的挑战,企业经营者在企业运行之前必须“成竹在胸”,把握企业的基本目标,确定企业成功的航向。因此,确定企业的经营方向遵循以下几条原则:

  (1)企业的经营方向要适合国家长远规划和市场需求,避免盲目性,紧跟市场最新动态。

  (2)搞清楚企业应该在什么行业经营,经营方向及经营范围是什么,服务的对象是谁,应选择对企业发展和生存最有利的、发展最有前途的行业经营。

  (3)要找出最能发挥企业特点和优势的行业,尽可能地开发与本企业的生产工艺、技术水平等相适应的产品,不要轻易离开本企业的长处从事完全陌生的事业。

  (4)要保持灵敏的商业嗅觉。选择别的企业有美好前景的经营方向。

  (5)寻求多种能和自己的经营范围起协调作用的经营方向。服务面越宽,企业的经营就越容易稳定。同时收集大量有价值的信息,从中得到启示。

  (6)根据市场特点和调查分析得出:欧洲市场喜欢高档品,顾客注意产品的精致性;美国市场喜欢款式新,顾客讲究产品的新鲜感;东南亚市场偏重产品的功能,追求产品的便利性。企业要根据所面对的市场,认真选择经营方向。

  在明确了企业经营方向之后,企业才能够游刃有余地在复杂的市场环境中集中全部财力、物力、人力、信息等各种资源,做出辉煌的业绩。
  
 
92.精心料理好你的核心生意

  要想成为一名成功的企业家,最大困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练,以便在你努力发展你的公司,并向更有利可图的领域进军的时候,使你避免忽视你的核心生意。有无数的企业家,由于没有搞清楚到底什么才是他们的核心生意,从而对那些表面上是他们核心生意的一部分的领域,总是不细加调查就盲目进行投资和市场扩张,结果常常无功而返,浪费了大量的人力、物力和财力。因为有些生意,从表面上看,好像是你们的核心生意,但是实际上,这些生意根本不像你们所想象的那么简单。

  在绝大多数情况下,如果你想使自己的注意力始终集中在核心生意上,最简单的方法就是,你要经常提醒自己和员工,什么才是你们的核心生意。但是,要判断什么是你公司的核心业务,并不是一件很容易的事。

  有一位专门承揽纵横填字游戏出版物的印刷业务的企业家,他由印刷业起家并且取得了成功,他开始决定买断所有纵横填字游戏杂志。

  别人认为他这样做一定是病了:印杂志是一码事,而出版发行杂志则是另一码事。因为从事出版发行杂志业,需要承受由此所带来的全部编辑工作和市场开发的挑战。他正在偏离他的核心生意。

  但是,在如何判断什么才是他的核心生意这个问题上,别人错了。这位企业家事先曾经对他的公司做过认真的分析,发现他的公司面临的主要问题是:他所有的两家印刷厂虽然是盈利的,但是,其生产能力只发挥了50%。在印刷行业,这可能导致毁灭性的后果。如果想要这些印刷机不停地运转起来,最理想的状态是,让工厂一天分3班24小时地连续运作起来。

  他解决问题的办法是:由于他不能使更多的杂志社变成他的客户,他决定把那些是其他印刷商客户的杂志买下来,从而把他们变成自己的客户。他认为,他的核心生意不能简单地归纳为印刷本身,而应该确定为一天印刷24小时。买下这些杂志是保住他的核心生意的一个很聪明的办法,虽然有风险。但事实证明,这样做的风险是最小的。他买下的杂志也经营得很好,前途光明。由于内部印刷成本较低,这些杂志社的运营效率和盈利都比以前有了很大的提高。

  把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展,你就会越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上,你就可以逐渐获得一种很强的洞察力,这将会帮助你不断拓展公司的业务,并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。
  
 
93.适时的反省很重要

  自省即自我省悟,自我检查,自我解剖。自省是一面镜子,可以照出自身的缺陷和毛病。自省的过程,又是不断克服错误、更新提高自我的过程。“白日所为,夜来省己,是恶当惊,是善当喜”。“每事责己,则己德日进。以之处人,无往而不顺。”孔子说:“一日三省吾身”。

  每个经理人都应当经常结合自己的思想、工作和生活的实际,经常反省自己的言行是否符合社会整体利益和广大员工的要求,自知自明,勇于自我解剖,敢于揭露和坦承自己的短处,就能逐步锤炼出自己完美的人格。

  无论做什么工作,做起来不顺利或失败了,一定都有它的原因。遇到阻碍的时候就立刻研究发生原因,是人避免旧错重犯的必备条件。

  人们在对事物进行归因时通常是按照以下模式进行的:①行为者倾向于情境归因,观察者倾向于内部归因;②把积极的结果归因于自己,把消极的结果归因于情境。这时,就必须要留意人性的弱点。一个人遭遇失败时,若要追究原因加以反省,不如为自己找个理由,辩护一番来得愉快。比方说:“因为发生这种情况才没有成功,不关我的事”、“因为发生意外才失败,我也没有办法”等。为自己找借口、自我安慰的人很多。

  然而在作战的时候,如果战事失败了,你解释说:“因为那时刚好下了一阵雨才输了”、“太阳刚好射在脸上,我们睁不开眼睛,才会打败”等,这能成为理由吗?的确,这些原因都可能成为决定胜负的因素。但是,名将是不会讲这种话的。因为是名将,在开战前,就会先计划好:遇到下雨时该怎么办?过了正午太阳会照向这边,对我们不利,所以无论如何要在正午前决胜负。……这样才能每战必胜,更没有必要为自己找台阶下了。虽然说“胜负靠运气”,但看上面的例子,输的还是该输,赢的还是该赢的。

  现在企业遇到空前的不景气,没有不饱尝艰苦的。可是企业一旦把业绩不振的原因,推说是“因为不景气”,而不知反省、检讨的话,那它离成功就愈来愈远了。不景气虽然不是自己造成的,可是在景气的时候,你有没有做“居安思危”的准备呢?如果有,那企业即便遇到不景气,业绩也不会恶化到不可收拾的地步。事实上,在这种不景气的情况下,保持业绩继续成长,获得辉煌成就的仍大有人在。

  总而言之,把失败的原因统统归给他人,想办法找理由来自我安慰是人之常情。可是作为一名职业经理人,这是极不可取的。要想成为一名优秀的经理人,正是要突破这一心理瓶颈,勇敢、主动、客观地反省自身情绪、思维及能力,准确评估组织及客观世界,勇于打破旧的格局,创建新的发展要素。正如狄更斯所言,不论我们多么盲目和怀有多深的偏见,只要我们有勇气选择,我们就有彻底改变自己的力量。

  联想是一个很善于自省的企业,无论在顺境还是逆境中,无论是柳传志,还是杨元庆都发表过很多非常清醒的、深刻的、真诚的自省之语,且屡有壮士断腕之举。当年,联想投资FM365,赶上互联网低潮,刚刚损失1000万,便及早抽身,这需要多大勇气?柳传志曾有句名言:“踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实,当确认脚下是坚实的黄土地以后,撒腿就跑!”这是说联想的谨慎,但对于联想勇于自省的勇气,其实也可以这么理解:“踏上一步,没踩实,再踏上一步,没踩实,当确认脚下不是坚实的黄土地以后,撒腿就跑!”

  在1997年,美特斯邦威开发外部市场气势如虹的时候,内部人事问题却越来越大,最后管理层几乎全部出走,只剩周成建一个光杆司令,任何人面对左膀右臂的集体叛离,都会静下来痛定思痛。周成建也不例外,更何况他还是个很善于自省和反思的人。在经过那次差点令周成建和他的美特斯邦威崩溃的人事动荡后,周由当初“职业经理人不适合我的要求”的认识,逐渐转变为“我没有做好决策者或者老板的角色,来与职业经理人创造默契的合作方式”。

  张朝阳是搜狐最大的主人,他持有在美国纳斯达克上市的SOHU股份的28.13%,以及持有中国ICP牌照的北京搜狐80%的股份。他对自己的总结是“我是一个自省倾向比较严重的人,就是比较善于批评自己,就是不太把自己当回事,因为这样的原因,使得我们不会故步自封,听不进别人的建议。”

  通用电气新CEO伊梅尔特,总是面带微笑,因为他推崇“沟通为王”。但是,他的领导之道却是“擅长反省”,伊梅尔特认为:“领导力实质上是一种自我反省。在其中,你不断反省,不断重新认识自己,并将经历融入到你的领导风格之中。” 

 
94.立即止住走不通的路

  毫无疑问,不管你是一个什么样的人,在工作中总会碰到许多走不通的路,在这个时候,你应当换个角度考虑问题,重新操作。成大事者的习惯是:如果这条路不适合自己,就立即改换方式,重新选择另外一条路子。

  我们形容顽固不化的人常说他是“一条路上跑到底”,“头碰南墙不转弯”。这些人有可能一开始方向就是错误的,他们注定不会成大事。南辕北辙、背道而驰固然不行,方向稍有偏差,就会“差之毫厘,谬以千里”。还有一种可能是当初他们的方向是正确的,但后来环境发生了变化,他们不适时调整方向,结果只能失败。杜邦家族就懂得这个道理,他们懂得随机应变。“我们必须适时改变公司的生产内容和方式,必要的时候要舍得付出大的代价以求创新。只有如此,才能保证我们杜邦永远以一种崭新的面貌来参与日益激烈的市场竞争。”这是一位杜邦权威对他的家族和整个杜邦公司的训诫。事实正是如此,世界上很少有几家公司能在为了创新求变而开展的研究工作上比杜邦花费更多的资金。每天,在威尔明顿附近的杜邦实验研究中心,忙碌的景象尤如一个蜂窝,数以千计的科学家和助手们总是在忙于为杜邦研制成本更低廉的新产品。数以千万计的美元终于换来了层出不穷的发明:高级瓷漆、奥纶、涤纶、氯丁橡胶以及革新轮胎和软管工业的人造橡胶。这里还产生了使市场发生大变革的防潮玻璃纸,以及塑料新时代的象征--甲基丙烯酸,也正是在这里研制成了使杜邦赚钱最多的产品--尼龙。

  1935年,杜邦公司以高薪将哈佛大学化学师华莱士·C·卡罗瑟斯博士聘入杜邦。此时卡罗瑟斯已研制了一种人造纤维,它具有坚韧、牢固、有弹性、防水及耐高温等特性。卡罗瑟斯走进杜邦经理室时说:“我给你制成人造合成纤维啦。”杜邦的总裁拉摩特祝贺卡罗瑟斯博士取得成功的同时,微笑着说:“杜邦永远都需要像博士这样善于创新的人。继续努力吧,博士,我们需要更能赚钱的产品。”于是,卡罗瑟斯用了杜邦2700万美元的资本,用了他自己9年的心血,研制出了更能适应杜邦商业需要的新产品--尼龙。世界博览会上,杜邦公司尼龙袜初次露面就立刻引起了巨大的轰动。

  一个真正的企业家不仅要有经营管理的才能,更需要有一种商业预见能力。正如杜邦第6任总裁皮埃尔所言:“如果看不到脚尖以前的东西,下一步就该摔跤了。”的确,在日趋激烈的商业竞争中,如果没有一定的眼光,不能作出比较切合实际的预见,那企业是很难发展下去的。

  第一次世界大战使杜邦很快地捞了一大笔,然而,杜邦并没有被暂时的超额利润所迷惑住。早在大战初期,皮埃尔就已意识到天下没有不散的筵席,战神阿瑞斯总有一天要收兵,不再撒下“黄金之雨”,于是他开始使公司的经营多样化,一方面他紧盯着金融界,一心要打入新的市场,开辟新领域;另一方面他必须为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌,皮埃尔选定了化学工业作为杜邦新的发展方向,他要将杜邦变成一个史无前例的庞大化学帝国。

  “我们不能在求变创新的同时把企业引向死胡同;我们的创新变革必须有相当的依据。”皮埃尔如此说,事实上他的选择也正印证了这一点。杜邦之所以将军火生产转向了化学工业,一则因为化学工业与军工生产关系密切,转产容易,不必作出重大的放弃行为,而且将来一旦烽火再起,返回生产军火也很方便,不需太大变动;二则其他行业大多被各财团瓜分完毕,惟有化学工业比较薄弱,且潜力极大。事实上,杜邦家族第二代50年的经营化工用品而发迹的家族史就证明了这一转变是极为成功的。

  也许是杜邦家族财大气粗的缘故吧,杜邦公司求变创新的主要途径便是不惜重金,但求购得。杜邦不仅要买新产品的生产方法,还要买产品的专利权,甚至连新产品的发明者也一并买回为杜邦效力。1920年杜邦与法国人签订了第一项协议,以60%的投资额与法国最大的粘胶人造丝制造商--人造纺织品商行合办杜邦纤维丝公司,并在北美购得专利权。在法国技术人员的指导下,杜邦家族在纽约建立了第一家人造丝厂。人造丝的出现,引起了从发明轧棉机以来纺织工业的最大一次革命,导致了1924年以后棉织业的衰落。杜邦公司又赶紧买进法国人的全部产权,以微小的代价,购得了美国国家资源委员会在1937年列为20世纪六大突出技术成就中的一项,与电话、汽车、飞机、电影和无线电事业居于同等重要的地位。接着,杜邦公司如法炮制,将玻璃纸、摄影胶卷、合成氨的产权买回美国,一个真正的化学帝国建立起来了。

  当第二次世界大战的乌云在欧洲云集的时候,杜邦公司的一次“以变求发展”,大转换速度之快足以令人望而却步。一年之间,杜邦公司召集了300个火药专家,将庞大的化学帝国变成了世界上最大的军火工业基地。

  杜邦在生产内容和方式上的创新及前面讲过的形象改变,是杜邦家族命运得以保持辉煌的关键,否则,他们一家早在人们的骂声中败落了。
  
 
95.创新能力取决于创造性素质 

  竞争是市场经济的必然产物和动力,竞争导致优胜劣汰。谁想在竞争中站稳脚根,求得发展,就必须不断创新。

  “人无我有,人有我优,人优我转”的经营战略,就是创新精神在日益强化的竞争环境中的突出表现。正如《第三次浪潮》的作者阿尔温·托夫勒所说:“认识这三种势力是有效地理解现今世界的一把钥匙。为了改革、创造,就必须反对守旧。”实际上,经营决策本身就是一个不断创造的过程。

  经营之神松下幸之助认为:“经营就是创造……若把艺术看作是一项创造活动的话,那么经营,正是一种创造活动。要干一番事业,首先得构思,再做计划,继而按计划筹措资金,建设厂房,购置设备,招聘人员,开发产品,进行生产,向社会提供。可以说,这个过程,与画家一样,都是一系列创作的连续。”

  一个领导要在瞬息万变的市场竞争中稳操胜券,立于不败之地,惟有锐意进取,不断创新,如果因循守旧,抱残守缺,纵然是有一定优势的知名企业,也必定因不能适应千变万化的市场需要而在竞争中逐渐衰败下去。反之,如果能独具慧眼,另辟蹊径,刻意求新,即使是资金缺乏、技术力量薄弱、设备陈旧、工艺落后的中小企业,也会在不利的条件和逆境中争得生存和发展的活力,跻身于成功者的行列。一些精明的企业家认识到:顾客“喜新厌旧”,产品必须推陈出新,“企业每天都应该有奇妙的发明创造”。

  大科学家爱因斯坦有句名言:“提出一个问题往往比解决一个问题更重要,因为解决一个问题也许仅是一个数学上的实验上的技术而已。而提出一个新的问题,新的可能性,从新的角度去看旧的问题,都需要创造性的想象力,而且标志着科学家的真正进步。”这话虽是针对科学而言,但对领导决策具有同样的指导意义。因为领导决策同其他工作一样,都是为了解决问题,首先要提出问题,只有提出问题,才有解决问题的希望。提不出或看不到问题,也就不会有解决问题的办法了。

  所以,创造活动是同创造性思维有机地联系在一起的。所谓创造性思维,就是在已有经验基础上,从某些事物中寻求新关系,找出新答案的思维过程。创造性思维有求异思维、发散思维、反向思维、侧向思维、超前思维、开放思维等等。

  其次,创新能力取决于创造性素质。决策者是创造活动的承担者,他们的素质如何直接关系到创造能力的高低,因此,创造性素质的培养是增强创新能力的内部条件。

  这些素质包括良好的记忆力、敏锐的观察力、丰富的想象力、严谨的抽象力、高超的直觉力、娴熟的操作力、准确的评价力。另外,稳定而深刻的情感、坚强的意志,广泛的兴趣,良好的性格等心理素质也是不可缺少的。

  当然,一个有利于发挥创造力的组织环境和社会环境,则是创新能力开发的外部条件。

  再次,创新能力的发挥取决于创造性的技法。

  科学发展史表明,科学领域一旦出现重大突破时,总是在方法论上有新的创造。反过来,新的科学方法又给新的科学发展以巨大的推动。

  科学发现和创造发明诚然可贵,然而科学方法价值更高。因为有了先进的技术手段和科学方法,更可使科学持续地长久地发展下去,由此获得一系列的成果。

  科学如此,决策亦然,有了先进的创造性技法,在决策中可以摆脱只是由于偶然机会才能做出的创造性成果的局面,而使决策中的创造性成果成批地产生出来,实现从偶然到自由的飞跃。

  创造性技法种类很多,主要有头脑风暴法、特尔菲法、综摄法、集思广益法、形态分析法、信息综合法、希望点列举法、缺点列举法、联想法、模仿创造法、移植法等等。

  创造能力需要在实践中提高。人的能力(包括创新能力)不是天生的,也不是仅仅通过书本就能提高的,需要在创造性的实践中不断锤炼、总结、提高。况且,创造学的理论和方法本身就是对创造实践的成功与失败的概括和总结。创造能力的提高,主要是在实践中对创造学理论和方法的有意识运用而达到的。创新能力的提高,还应借鉴别人成功创新的经验。这些经验毕竟是成功者的记录,我们可以从中得到有益的启迪,开阔我们的创造思路。
  
 
96.切忌盲目竞争

  一个不敢参与竞争的新管理人,是无论如何也办不好公司的,这个道理,不用多讨论。关键是下面一个问题,公司如何竞争?如何在市场竞争中保持不败?这是个大问题。我们的观点是:要想不败,必须要摸清时势,即市场行情,从而找到怎样竞争的突破口;否则任何方式的竞争都是盲目的。

  怎样在老市场中打开一条新的缺口呢?即如何脱胎换骨呢?这是公司老板考虑的第一个问题。一般讲,一个公司发展到一定程度,就会有一定的市场份额,自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场,才能开拓好新市场,否则许多问题就会理不顺。

  瑞典有家号称“填空档”的公司,其经营方针就是所谓的“人无我有,人有我专”。该公司专门经营市场上的空档商品,只做独家生意。例如,1984年,瑞典的童帽市场上,硬帽多,软帽少,这年气候又偏冷,可保护耳朵的软帽一时告紧,而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场,结果一抢而空,公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确,市场预测很少失误,一旦发现空档,立即组织货源,及时介入,而等到其他投资者也纷至沓来时,该公司又转向其他空档了。所以,它从来没有与其他公司正面交锋过。

  瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子,但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理,即花无百日红,任何市场都不可能长盛不衰,一个成功的老板,应当随时准备转向。当然,本来是一个驾轻就熟的市场,网点热,客户难,人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺,大量投入,大批进货,不思进退,一旦市场崩溃,库存堆积如山,原想趁势多赚一点,到头来,还得把过去赚的利润搭进去。可见,生意能做十分,做七八分即可,切不可做满。

  什么时候考虑转向,应当从市场的症状来看问题。一般地,如果价格竞争十分激烈,平均利润明显下降,市场需求明显衰退,大家都感到,生意一年比一年难做,就意味着市场已经饱和,应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品,那么,转向问题就迫在眉睫了。

  是否转向,什么时候转向,对不同实力的商家,情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚,在市场上本来就能左右局势,那么,比较正确的策略是,乘竞争对手徘徊犹豫之际,展开强有力的竞争攻势,促使竞争对手痛下转向的决心,迫其离开市场,乘机夺取他们原来的客户。这样,尚可在原来的市场上支持一段时间,以收取剩余“果实”。情况较好时,竞争对手离开后的市场,还会出现较大的反弹,以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局,那么,你仍然得考虑适时地撤退。

  如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平,从来也没有做过市场老板,但凭实力又不致被首先挤走,则可运用这样的策略,缩短战线,集中精力经营少数几个品种,以形成拳头。这样,还可维持一段时间,同时,将部分资金转向新的市场,以形成过渡态势。如果市场继续恶化,则迅速撤出全部经营资源,完全离开老市场,进入新市场。

  如果经营实力和竞争实力较弱,在市场上本来就没有多大份额,也没有独特的优势,那么,此时应毫不犹豫地放弃老市场,而且是越快越好。尽早退去,尚可顺利地收回投资,将库存变成现金。稍有犹豫,就极有可能成为市场衰退的牺牲品。

  在一个衰退的市场上,无论实力如何,都应当将回收资金当作头等重要的大事。在市场全盛时期,扩大投资和进货,是市场扩张和增加利润的有力手段,而在市场衰退时,如何紧缩进货,回收投资,则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期,必定会留下一大堆积压货物,不是张三积压,就是李四积压。要减轻最终的积压,就应当通过削价清仓等特殊手段,通过一次次地规模逐步减小的资金循环,而使资金逐步增加,存货逐步减少。
  
 
97.发现隐含的玄机

  世界上许多事物都会隐含着一些决定未来的玄机,经营也是如此。在经营实践之始,如果能对市场走向保持一种悟性,培养一种灵动的触觉,就可以更好地解析市场。这悟性和触觉实际上也是一种必要的素质准备。

  社会上的任何一种潮流或者趋势,都是一些由过去很细微因素积累而成的。例如今日电脑的应用就不是一朝一夕、一夜间才爆发的革命。我们所见到的一些现象往往是未来的一个大趋势。人们若能确切地预测到未来,就能有方法去按照未来市场的需求,做好思想准备和物资准备,等待时机成熟,就能抓住机遇,成功地闯入商海,扬帆远航。

  由于人们的思想观念不同,对未来和现在的观察也有所不同。有些人凭着其过往的经验,有对事物仔细入微的洞悉;而有些人则对未来完全是茫然的,他们经常会对商机视而不见,不知不觉错失了很多机会。所以形成一些公司能持久把握市场优势,而大部分公司被川流不息、变动不止的潮流淘汰。因此,培养自己的市场触觉,掌握先机,就能在商场中获胜。

  一般来说,市场预测必须配合公司内现有的情况。生意人必须要从未来市场的角度,来观察公司内的现有资源,才能在其间寻求达成目标的方案。

  既定未来理想的公司经营能力,是不断创新的力量。公司能因环境而设定目标是生意人本身必须具有的先见之明。若生意人固执守旧,沉湎于过去的成绩,那就没有发展前途,没有远大的未来。做生意应以企业环境为导向,因为外部环境的改变,一定会使其受到影响。变化也表示了机会,若生意人能掌握此变化的机会,就可能是成功的契机;若漠视了变化,公司就会失去灵活性,丧失商机,以致在新时代中被逐渐淘汰。

  公司若要仔细捕捉市场变化契机,应先尽可能充分地搜集市场资料,并作为市场预测之用,要建立好一个公司的销售预测。一个完整的信息来源,对资料的分析是很重要的,有了这一努力,才算在经商中初步地沾了一些商海的泡沫。

  你可能拿着已经过期的资料来预测市场,然而你必须重新来,要在日新月异的市场弄潮,你的资料必须最新,甚至要走在市场之前。假如你计划开发的产品已在市场上成为趋势,那就根本无需搜集资料,因为已经迟了一步。

  搜集回来的资料,只是一些现象和数据,如不加以分析,就是一堆没有用的东西。生意人面对细微的事物所带来的微小转变,不要嫌它细小而掉以轻心,当转变成了大趋势,企业就可能失去机会。所以企业家应客观冷静地去感受信息的影响力。书本虽可以教人做事,但做生意必须因时、因地、因事制宜,将理论知识和市场的现实情况结合起来,才能正确做判断和分析。

  如果你发觉有几项生意很有潜力,就要在预测未来以后,考查一下自己的现有资源是否足以应付趋势带来的机会。现时的人力物力是否足以应付新计划?现时企业的科技水平是否足以满足市场新需求?发展计划所需的资金要多少?若资金不足,有没有办法向外举债而获取资金?公司做市场预测之时,即使找到不错的赚钱门径,但本身的实力如果不足以完成计划,公司就没有把握适应未来的方案并加以实施。所以,考核自己的实力,应从各个方面进行考察并做好准备,使自己的计划成为可行性方案。

  对市场未来趋势的预测,有赖于自身的经验和判断力,或多或少总会带有风险,而有效的信息情报可将风险降至最低。自以为懂而盲目乐观,一厢情愿地以为某行业大有可为而不加以研究分析,或只顾自己实力去做,就真正会有风险。也就是说,在预测市场之前,首先要备有完善的、充分的、准确的资料,在此基础上留心细辨,抓住其中隐含的有潜力的信息,确定自己的经营项目和经营方向,进而确定服务形式或产品;然后就要量力而行,根据自身的能力--包括技术水平、资金储备、人力等因素而综合加以抉择。

  风险并不可怕,任何时候都不是没有风险,等着天上掉下馅饼来是傻瓜的行为。有了一半以上的把握,那风险就值得冒一下。对商机的把握,也就是看一个老板的悟性了。
  
 
98.制定商业计划要击中目标

  对初创的企业来说,商业计划的作用尤为重要,一个酝酿中的项目,往往很模糊,通过制定商业计划,把正反理由都书写下来,然后再逐条推敲,这样领导就能对这一项目有更清晰的认识。可以这样说,商业计划首先是把计划中要创立的企业推销给了领导自己。

  商业计划还能帮助将计划中的企业推销给投资家,公司商业计划的主要目的之一就是为了筹集资金。

  那些既不能给投资者以充分的信息,也不能使投资者激动起来的商业计划,其最终结果只能是被扔进垃圾箱。为了确保商业计划能“击中目标”,领导应做到以下几点:

  1.指出所处的融资阶段

  你的公司是处于创立期还是成长期,抑或是准备公开上市寻找战略合作伙伴,还是准备近期并购或出售?

  贷款或投资,你选择哪一种?贷款人和投资人看报告的角度将有天壤之别,贷款人最关心“你有偿还能力吗”,而投资人则更关注“你能走多远”。某些信息对贷款人和投资人来说作用相同。这些信息将在商业计划的开端进行阐述。

  2.进行扎实的市场调查

  这应是你或第三方所做的调查,它支持你的判断,你的产品服务确实有市场、有顾客。这将形成支持你预期计划中的价格点和假设的中流砥柱,以此向投资人或借款者表明你的公司能获得巨额利润。

  商业计划要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费选择购买本企业产品这一行为的影响,以及各个因素所起的作用。

  3.敢于利用优势竞争

  在商业计划中,领导应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁?他们的产品是如何工作的?竞争对手的产品与本企业的产品相比,有哪些相同点和不同点?竞争对手所采用的营销策略是什么?要明确每个竞争者的销售额、毛利润、收入以及市场份额,然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势。要向投资者展示,顾客偏爱本企业的原因是本企业的产品质量好、送货迅速、定位适中、价格合适等等,商业计划要使它的读者相信,本企业不仅是行业中的有力竞争者,而且将来还会是确定行业标准的领先者。在经营计划中,领导还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。

  4.表明行动发展的方针

  企业的行动进度应该是无懈可击的。商业计划中应该明确下列问题:企业如何把产品推向市场?如何设计生产线,如何组装产品?企业生产需要哪些原料?企业拥有哪些生产资源,还需要什么生产资源?生产和设备的成本是多少?企业是买设备还是租设备?同时还要解释与产品组装、储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。

  商业计划中还应包括一个主要的营销计划,计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区,明确每一项活动的预算和收益。商业计划中还应简述一下企业的销售战略:企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员?企业是使用转卖商、分销商还是特许商?企业将提供何种类型的销售培训?此外,经营计划还应特别关注一下销售中的细节问题。

  5.展示一支强有力的团队

  好的管理是十分重要的。投资人希望看到你了解你的市场,并具有成功的能力。你是一个人孤军奋战,还是有其他人同你并肩作战?如果是一个人,你是否打算保持这种方式?你的管理队伍将由哪些人构成?

  把一个思想转化为一个成功的企业,其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验,要给投资者这样一种感觉:“看,这支队伍里都有谁!如果这个公司是一支足球队的话,他们就会一直杀入世界杯决赛!”领导的职能就是计划、组织、控制和指导公司实现目标。

  在商业计划中,应首先描述一下整个管理队伍及其职责,然后再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣,细致描述每个领导将对公司所做的贡献。商业计划中还应明确管理目标以及组织机构图。

  介绍他们将在事业的成功中所扮演的重要角色。如果你的管理才能或你的管理队伍还不够强大,那么要想获得投资并成功地创新业,你必须加强管理队伍。

  6.争取得到专业人士的帮助

  听取“好”的建议,忘掉“坏”的劝告。仔细寻找和选择能帮助你的专业人士。在你需要请教他们之前,预先完成你自己的任务,以避免时间的拖延。为了日后的荣誉,这些法律、金融、税收、销售等方面的专家可能乐于给你的公司提建议,或者一旦你付钱给他们,他们也能充当你的顾问。

  一个有的放矢的商业计划,会牢牢吸引住投资者,使初创的企业迅速发展、壮大起来。
  
 
99.抓住大客户的九大战略

  无论企业从事何种产品的市场营销,如果将企业的顾客按照销售量的大小进行排名,然后按企业顾客总数的20%这一数额,将排名最靠前的这些顾客的销售量累计起来,将会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大,可能是60%?70%?甚至80%以上。也就是说,企业大部分的销售量来自于一小部分顾客,而这部分顾客就是所谓企业的大客户。这些客户可能是企业在某个地区的总代理,可能是某个市场部的核心顾客,也可能是一个大型的工业企业。

  从严格意义上讲,产销矛盾是不可避免的。经销商(中间商)是一个独立的经济实体,因而有他自己的经营政策和经营方法。一方面,经销商首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益,经销商在产品的销售上比较重视的是产品是否能满足各类顾客的需求,以获得更大的商业利润;另一方面,生产企业则需要经销商的支持,才能保证销售渠道的畅通,最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中,获得相应的企业利润。

  生产企业要与客户结成长期的合作伙伴,就要不断地协调两者之间的关系。一方面,要弄清客户的需求,诸如对收到产品时间的长短有何要求,对交货批量、批次、周期和价格有何期望,客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等;另一方面,要了解自己满足顾客的需求程度,根据实际可能,将两者的需求结合起来,建立一个有计划的、垂直的联合销售系统。在生产企业处理与经销商的关系时,那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大顾客与生产企业的关系如何,有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低。一个大客户的失去,有时能使一个企业元气大伤,尤其对一些中小型企业更是如此。

  现实生活中,虽然许多企业对于这些大客户非常重视,并且在处理与这些大客户的关系时,经常是企业的高层主管亲自出面,但是往往缺乏系统性、规范化管理。在国外,许多大型企业,为了更好地处理好与大客户之间的关系,往往是建立一个全国性大客户管理部。譬如,施乐公司这样的大企业,他们有250个大客户,与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的,其他顾客的工作,则由一般的销售队伍来做。

  是否建立大客户管理部要视企业的规模而定,对于规模小一点的企业,顾客数量较少,大客户则更少,对大客户的工作,就需要企业主管人员亲自来抓;如果企业的大客户有20个以上,那么建立大客户管理部就很有必要了。

  建立大客户管理部,并从以下9个方面做好对大客户的工作,是抓住大客户的有效手段。

  1.优先满足大客户

  大客户的销售量较大,优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求,是大客户管理部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品,大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况,及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量及顾客在销售旺季的需货量进行商讨,在销售旺季到来之前,协调好生产及运输等部门,保证大客户在旺季的货源需求,避免出现因货物断档导致顾客不满的情况。

  2.调动大客户中一切与销售相关的因素

  许多营销人员往往陷于一个误区,那就是只要处理好与顾客的中上层主管的关系,就意味着处理好了与顾客的关系,产品销售就畅通无阻了,而忽略了对顾客的基层营业员、业务员的工作。顾客中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权,处理好与他们的关系固然重要,但产品是否能够销售到消费者手中,却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系,特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品,大客户管理部更要及时组织对顾客的基层人员的产品培训工作,或督促、监督营销人员加强这方面的工作。经常可以看到,在某些顾客单位中遇到的问题并不是来自于顾客单位的高层或中层,而是来自于基层,因此充分调动起顾客中的一切与销售相关的因素,是提高大客户销售量的一个重要因素。

  3.首先在大客户之间推行新产品的试销

  大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后,在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力。新产品在大客户之间的试销,对于收集顾客及消费者对新产品的意见和建议,具有较强的代表性和良好的时效性,便于生产企业及时做出决策。在新产品试销之前,大客户管理部应提前做好与大客户的前期协调与准备工作,以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行。

  4.关注大客户的一切公关及促销活动

  大客户作为生产企业市场营销的重要一环,企业对大客户的一举一动都应该给予密切关注,利用一切机会加强与顾客之间的感情交流。譬如,大客户的开业周年庆典、客户获得特别荣誉、客户的重大商业举措等,大客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管,及时给予支援或协助。

  5.要有计划地拜访大客户

  一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有1/3的时间是在拜访顾客中度过的,而大客户正是他们拜访的主要对象。大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息,协助安排合理的日程,以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户。

  6.和每个大客户一起设计促销方案

  每个顾客都有不同的情况,如区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等。为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高,大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与大客户共同设计促销方案,使大客户感受到他是被高度重视的。

  7.经常征求大客户意见,调整营销人员

  市场营销人员是企业的代表,市场营销人员工作的好坏是决定企业与顾客关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别,也决定了市场营销人员素质的不同,大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作,不仅要协助,而且要监督与考核,对于工作不力的人员要据实向上级主管反映,以便人事部门及时安排合适的人选。

  8.对大客户制定适当的奖励政策

  生产企业对大客户采取适当的激励措施,如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等,可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性,对大客户的作用尤其明显。一汽集团就曾经拿出40辆“小红旗”、“都市高尔夫”、“捷达”轿车、“解放”面包车及4O万元现款(合计600万元)重奖营销大户及先进个人。大客户管理部应负责对这些激励政策的落实。

  9.保证与大客户之间信息的及时、准确传递

  大客户的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”,大客户管理部很重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析,并上报上级主管,通报给生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门,以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。

  大客户管理是一项涉及到生产企业的许多部门、要求非常细致的工作,大客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系(如销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等),协调他们的工作,满足顾客及消费者的需要。

  大客户管理工作的成功与否,对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。大客户管理部只有调动起企业的一切积极因素,深入细致地做好各项工作,牢牢地抓住大客户,才能以点带面、以大带小,使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力。
  
 
100.尊重你的市场对手

  对手是什么?

  如果说,你是一匹赛马,那么对手就是逐鹿场上的另一些赛马。

  有时,一个产品的开发,一个市场的拓展,正是由于对手的存在才得以实现的。对手之间的公平竞争和精彩对决,创造出令人目不暇接的商业神话,才使我们这个商业世界热闹非凡,充满生机。

  因此,在某种意义上,永远不要试着去消灭你的对手,有时候更要乐于看到对手的强盛。

  对一个产业和企业家而言,最具危机的,不是看到对手的日益强盛,而是目睹对手的衰落--在很大程度上,这预示着一个产业正走向夕阳,或市场竞争方式的老化。

  对手又是什么?

  如果说,你是一对拳击手套的这一只,那么对手就是另一只。

  因此,一个相称的对手的选择过程,就是一个产品的市场定位过程。

  在百事可乐最初的70年里,它一直是一种地方性的饮料品牌,直到21世纪初,它找准了一个对手--老牌的可口可乐,并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。

  于是这对伟大的对手,从彼此的身上寻找到了灵感和冲动,并造就了一场伟大的竞争。正如后来的经济学家所评论的:“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”

  对手还是什么?

  如果说,你是一枚硬币的这面,那么对手就是硬币的另一面。

  因此,尊重你的对手,尊重彼此之间的游戏规则,就是尊重你自己。

  在20世纪70年代的美国新闻界,《华盛顿邮报》和《华盛顿明星新闻报》是一对竞争最激烈的死对头。

  1972年,水门事件最初被《邮报》披露。为了以示惩罚和恐吓,总统尼克松表示只接受《新闻报》独家采访,而把《邮报》记者赶出了白宫。

  就在这时,《新闻报》却发表了一个大大出乎白宫意料之外的社论:它不会作为白宫泄愤的工具来反对自己的竞争者,如果《邮报》记者不能进入白宫,他们也将停止采访该机构。

  这样的对手,这样的竞争,20年后说起来还不禁让人悠然神往,肃然起敬。

  好朋友难找,而好对手似乎更难寻。

  尊重你的对手--如果是一个好的对手,你更要珍惜他,甚至热爱他。

  然而,在当今的中国市场上,却很难找到堪称楷模的对手,相反,在竞争中给对手出难题、“射暗箭”、“使绊子”,乃至互相拆台制造丑闻的小动作倒成了“不二法门”,颇为流行。

  而所有这些,还都被看成是市场竞争意识强烈的表现。

  我们在呼唤一种成熟的市场竞争观的同时,是不是应该先培养一种成熟的“对手观”?

  日本三洋电机的创始人井植熏在向客人介绍自己企业的同时,总要带着尊重的口气,花几乎相同的时间来介绍同行业的强劲对手:索尼、松下、夏普电器……

  或许就是这种“尊重”,才使日本的电器能从一种集团的态势傲然纵横于世界市场。

  入世后的中国有人高喊“狼来了!”,说什么要“与狼共舞”,俨然一副“群起而攻之”的态度。这种“对手观”正是中国市场无法步入世界轨道的最大障碍。

  对中国的企业家来说,什么时候学会了尊重对手和按牌理出牌,学会了选择和研究对手,学会了以世界的眼光来看待中国的产业进步和产品竞争,这才是真正地走进了世界经济的殿堂。
  
 
101.盛名之下,其实难副

  政治人物或企业家应该高瞻远瞩,不应该热衷于评奖等各类名目,给自己带来声望和其他利益,真正的荣誉应来自于实力和成绩。

  很多企业经营者热衷于声望的提高,喜欢参加“大企业家”、“企业名流”、“杰出才俊”等的评选。几经周折,终于当选,颁奖大会风光热闹,报刊杂志轰动一时,亲朋好友庆贺一阵,事实上对企业家个人的领导经营能力、公司运行的好坏,并没有实际的帮助,也无法增加个人财富。更有甚者,只不过是被举办单位利用作拉赞助、凑热闹的工具,背后反遭人耻笑、暗骂者,亦不是少数。企业家应重视的是“名实相符”、“实至名归”。要名实相符、实至名归,不可能靠少数人选拔、投票、抽签或走后门得来,一定要靠自己的实力及经营的成效。只有实力与成效,才能保有你的地位与财富。

  很多国家的政治人物,经常接受民意机构有关声望的测验。但是,很少有政治人物在意这种测验得来的声望。因为,声望就像温度计的上升与下降一样,一件偶然的善事,可能将你送上声望的高峰,一件突发的事件,你的声望也可因之跌入谷底。昨天的声望与今天的声望,甚至像股票的暴涨暴跌般,有天壤之别。假如政治家天天关心的是自己的声望如何,那他简直什么事都不能做了。

  经商也和从政一样,不可过分在意自己的名望,更不可相信名望能为你带来什么实际利益,“虚名”只会累人而不会助人。实至名归、名实相符的企业家,是在自然而然的情况下,得到社会大众的默认,而不是靠大众传媒或选拔机构的吹嘘瞎捧制造出来的。

  过分在意名望的人,只会被人利用、耻笑。在吹捧情况下造出的声望,被吹被捧的一方既不自在也不惬意,而吹捧的一方自己也不相信,最后等于是一场闹剧。即使被吹被捧的人自以为是,末了也会发现是黄粱梦一场,什么也没得到。

  有一种人以自己的名字上报为荣,作为得志之始。一大群重要人物至机场迎接或欢送某要人,第二天的报纸自然会登出“……昨日至机场欢送的有×××、×××……等数百人”。那么,就有那种到机场聊陪末座、端茶递水的人,在机场拉着记者先生到墙角:“拜托,一定要把我的名字挂上去,最后一个也可以。”回家之后,又不放心,三番两次打电话恳求、拜托。记者先生拗不过这种唠叨,很勉强地把他的名字写上去。这下子他自认为可以吹牛了:你们大家看,我的名字已经与这些重要人物摆在一起了。一副志得意满、踌躇满志的架势。试想,用这种方式得来的“名”或“声望”,有什么意义可言,又有什么令人尊敬之处呢?

 

 
 

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