正略钧策管理咨询公司 合伙人李雪松、顾问赵海林
为什么苹果公司每推出一款新的产品，就会引发疯狂的抢购？为什么世界各地的“果粉”们会提前几天来排队等候购买到自己心仪已久的那款ipad2？为什么在中国三里屯还会发生由于抢购ipad2发生冲突而导致的“血案”？苹果公司是如何引发“疯狂”的？这里面到底掩藏着什么样的制胜密码？难道是大家常说的“饥饿营销”吗？还是人们津津乐道的“体验式销售”？也许一切的猜测都无法直指其市场制胜的核心。事实上，苹果公司的市场策略已经超越了我们传统意义上理解的市场运作，不是运用局限于产品、技术的竞争策略，而是运用了更为立体化的“空间”竞争策略。何谓“空间”竞争策略？“空间”竞争策略如何构建？苹果公司在“空间”市场竞争策略方面到底存在着什么样的密码？我们国内的企业是否可以沿袭苹果的做法同样取得市场的盛宴呢？
客户——从市场份额到市场空间
在市场竞争策略中普遍存在的一个误区是，有些人简单地把一切新产品、新技术当成最重要的竞争优势，而实际上，新产品可能只是诸多竞争激烈产品的延伸，单纯的技术创新更是无法开启市场，而只有以面对顾客价值创新，跨越现有的市场边界，将竞争元素重新筛选组合，才有可能开创获利性增长的空间。我们认为苹果市场份额优势的建立，并非是基于产品、技术锁定,因为基于单纯的产品、技术锁定形成的竞争优势是非持久性的，难以创造未来的获利性增长，苹果公司基于顾客价值创新锁定构建了适合自身条件的市场空间，而且这种难以模仿的市场空间竞争优势，随着时间的推移还将不断增强，由此建立了持久性竞争优势。
图1：苹果logo的演进过程
近年来，在笔记本和手机领域，苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略，它们关掉了自身的客户服务部门，并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心，它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。由于具备高超的设计能力，苹果拥有抗衡竞争对手的核心优势，但是，苹果公司并没有把设计摆在第一位，而是把消费者的需求放在第一位，在一切看似复杂的技术面前，苹果公司往往能化繁为简，让消费者轻易使用。如果你对Mac、iPod、iPad有任何疑问，或者需要任何实际操作的技术支持，你将能够在 Apple Store 零售店内的 Genius Bar 天才吧得到友好专业的建议和专业的技术服务。
企业在以往的发展过程中最值钱的是资本，谁的资本大谁就可以把别人吃掉，后来就是技术，现在是客户价值创新。那么怎样帮助客户成创新价值呢？就是帮助客户创造性地解决问题，从提供产品到为客户提供解决方案，从产品创新到需求创新，品牌竞争力持续加强，企业持续发展的能力不断被创造出来。“客户价值创新——为客户提供创造性的最佳解决方案”是企业发展导向，这种价值创新的能力会使企业获得成倍的利润增长，满足增长型企业的需求。
战略——从产品公司到平台公司
苹果不仅是个用户体验高手，也是一个战略制定高手，其战略演变，大概有三个阶段：
第一阶段是优质优价战略。乔布斯曾经甚至底气十足地说：“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。”
第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳战略。先是以优质优价吸引苹果粉丝。2001年iPod刚推出时价格高达399美元，随后容量更大的iPod推出，定价499美元。然后，推出衍生周边产品，比如iPod Hi-Fi。更厉害的吸金手段是软件，比如苹果的iTunes、App商店。这个吸金组合拳是逐步完善的。苹果接下来推出的让“果粉”如痴如醉的iPhone、iPad等明星产品，都重复了类似的吸金线路。
第三阶段是平台公司战略。平台公司战略是乔布斯对苹果的最大贡献，可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台，再以平台来扩大新的硬件需求。
图2：苹果的战略演变三阶段
战略是对人和社会的理解，最高境界是守正出奇，法无定法。战略核心就是客户价值的提供，就是你要在选定的行当干多大，钱和人往那儿投，哪些事情能做，那些事情不能做。干什么，干多大，这属于波特说的定位范畴，事情能做，什么事情不能做这属于竞争中的取舍范畴，关于钱和人怎么投是企业的资源运营管理。
品牌——从产品分享到品牌共建
苹果是极少的能把顾客纳入到品牌建设体系中的公司。乔布斯从一开始，就亲自管理电脑迷的各种组织，这是他“分享财富”计划的根本。苹果公司乐于帮助他们分享软件或专业知识，因此产生了一批死忠的苹果粉丝。他们把苹果电脑的观念推销出去，影响至深，同时，这也成为苹果吸纳新员工的重要来源。
布斯试图与顾客共建品牌，主张广大的顾客免费参与传播苹果的产品，赋予消费者更高的“发言的权力”，这也体现着用户的投票权。比如，社会学家曾做过研究，Ipad2有着鲜明的社会学意义，它让消费者拥有更庞大的高科技控制权，“以微小方式改变世界” ——光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。苹果的另外一个例子是品牌体验店，很奢侈，很梦幻。乔布斯说，它不只是“简单”的商店，而是苹果顾客交流意见的场所，体验新产品的梦幻之地——这就是乔布斯品牌共建之道。
图3：苹果酷劲十足的零售店
品牌是承诺，是企业发展的生命线。品牌能有效地吸引消费者，成为购物标准，简化选择、保证质量，而且还带来了乐趣，此外，在持久的时间内保持较大的客户群必须要有品牌，而且品牌可用来凝聚企业员工和指导公司的文化发展，过往的企业发展史也一再的诠释了品牌的价值，要想做基业长青企业，品牌的道路难以逾越。
产业——从电脑公司到移动互联网先驱
作为知识经济的代表，苹果公司具有高技术、高投入、高风险、高收益以及专业化的特征。2010年5月26日苹果公司以22136亿美元的市值，一举超越微软，成为全球最具价值的科技公司，是什么造就了如此昂贵的苹果?首先，苹果霸占了高端市场，吃掉了众人都眼红的消费者价值。其次，支撑苹果高市值的是市场投资者对苹果成为移动互联网时代霸主的美好预期。第三，苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式，集IT品牌魅力和大众时尚于一身，从一个正在消亡的电脑公司转变为一个消费电子和娱乐服务公司，不仅重新跻身伟大的公司行列，不断开创新时代的苹果成为移动互联网时代的先行者。
知识经济的兴起预示着人类的发展将更加倚重自己的知识和智能、知识经济将取代工业经济成为时代的主流，而且将对投资模式、产业结构、增长方式和教育的职能与形式产生深刻的影响。知识密集型的软产品，即利用知识、信息、智力开发的知识产品所载有的知识财富，将大大超过传统的技术创造的物质财富，成为创造社会物质财富的主要形式，知识形成产业化经济，即所谓技术创造了新经济。
创新——从技术创新到应用创新
“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一，他极力夸赞苹果的每一个发明创造都是独一无二和有创造性的。2006年，微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年又提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资比微软少得多，但是获得的收益并不少。而苹果市值超微软+惠普的背后，也意味着游戏规则的变化：一个由“技术创新”驱动的时代徐徐落幕，一个“应用创新”时代的大幕已然开启。
如果有一天苹果推出了一款没有桌面的电脑，请不要感到惊讶。仅仅是幻想吗？绝对不是，这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品，但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上，没有任何一家公司想苹果那样频繁的对所在领域的基础环节进行反思和重构，仅仅在过去的几年间，苹果公司就对其笔记本的生产工艺进行大幅度革新，这也是笔记本生产设计领域最迅捷、最大规模的革新，除苹果外没有公司能做到这些。
创新不是狭隘的创新，不仅仅把产品改一改，而是全方位创新，只要是不适应市场竞争都要及时的用创新的办法来解决，创新包括战略创新和观念创新、技术创新和组织创新、市场创新和文化创新，通过综合立体的创新，使得组织内部的结构、价值观念适应外部市场变化。简而言之，创新就是创造性的破坏，就是以速度和差异化去实现与客户的凝聚力。
资本——从资本紧缺到资本图腾
创业之初，苹果公司筹集到6万美元，素有“点金术士”之称的旧会山风险投资家阿瑟·罗克一下就以每股9美分的价格购买64万股股票，合计5．76万美元；此外他们还从银行借到25万美元。苹果公司共计吸引了近l00万美元的风险资本，加上乔布斯和沃兹奈兜自己的原始股份，基本解决了创业初期的资金短缺问题。
而时至今日，苹果市值为2220亿美元，微软市值为2190亿美元——苹果超越微软成为全球市值最大科技公司。苹果，在“手持终端”领域迅速崛起，在短时间内建立起了自己的“帝国”，和一整套的“帝国”运作规则，一如当年的微软。分析较之，资讯由纸质载体借助互联网向个人电脑迁移，这成就了微软“帝国”；现在，则是资讯借助无线互联向手持终端迁移终将成就“苹果帝国”，这个趋势足够大，大到原有产业可能乾坤再造：比如，基于手持终端，有没有可能成长出新一家巨无霸式的游戏公司？基于手持终端，有没有可能成长出新一家购物巨头？甚至，基于手持终端，有没有可能成长出新一代的国际银联组织？
在高科技行业除了风险投资的钱，你还要盯着钱背后的智慧含量，要不想被资本的牙齿伤到，就要未雨绸缪。往往很多企业并不是死在冬天而是死在繁荣，有时候要钱的最高境界是“我不要钱”，伟大的企业是为了一个伟大的目标而生，而不是单单为赚钱这个小目标，苹果的资本策略正是基于此展开的。
“空间竞争策略”立体式关注于企业经营对客户、品牌、产业、战略、资本、创新的运作实践，关注消费者体验细节，最大限度满足顾客情感诉求，努力开拓满足人们心理需求的经营范畴。也正是众多企业在结合“空间竞争策略”的基础上，为企业创造了新的价值空间，体现出企业独具特色的核心竞争力，构成了今天市场无限的“蓝海”。至少从目前来看，苹果公司为“市场空间竞争策略”树立了一个成功的典范。
