奇瑞汽车公司ERP项目实施经验分享

本文摘自《奇瑞公司ERP项目的实施绩效评价研究》一文。文章详细阐述了奇瑞公司ERP系统的实施过程，包括实施前的需求分析、软硬件选型思路、ERP实施商的选择、实施的内容和方法，等等。

一、奇瑞实施ERP项目前的基本情况

    1 企业简介

    奇瑞汽车有限公司（以下简称奇瑞公司）于1997年由5家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立。从产品上市伊始，奇瑞就注重开拓国际国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。

    2001年底第一批奇瑞轿车开始出口，随后每年成倍增长。2005年出口近1.8万辆，2006年出口突破5万辆，占全国轿车出口70%以上，占奇瑞公司当年销售总量16%。目前已向全球50多个国家和地区出口产品，轿车出口量连续四年居中国第一。2006年3月以来，公司还向美国出口了l万多台具有自主知识产权的发动机，实现了中国汽车企业向发达国家大批量出口发动机的“零’’的突破。2006年10月，奇瑞公司与意大利菲亚特集团签订年供应lO万台发动机的合作协议。2006年8月，奇瑞公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。

    奇瑞公司现有两个轿车厂、两个发动机厂、一个变速箱厂和汽车工程研究院、规划设计院等生产、研发单位。公司目前拥有员工1.8万人，企业总资产达140多亿元，拥有年产整车35万辆、发动机40万台和变速箱30万套的生产能力。现生产的产品有东方之子、旗云、瑞虎、A5、V5、QQ3、QQ6等七个系列整车及与其配套的发动机、变速箱和关键零部件产品。

    2  生产经营管理中的突出问题

    奇瑞公司作为一家汽车制造业的企业，在生产过程中存在一些问题，具体表现在：市场信息不灵敏，生产预测数据不准；装配过程中往往因为缺件造成不配套，影响产品及时交货；由于采购件、外协件、自制件质量不好，造成产品质量问题；成本核算工作不细，造成不能有效地控制成本等方面。

    导入ERP系统以规范业务流程，这是从根本上解决问题的办法。另外，从实施ERP方面来说，奇瑞存在以下几个方面的问题：

    （1）ERP项目投资巨大。对此，公司高层领导表示，在ERP上的所投的巨额资金，是整合企业资源，提升企业竞争力的重要手段，ERP的钱是花在刀刃上的。

    （2）企业信息化基础薄弱，尚未连成公司内部网络，计算机操作和应用水平层次较低，信息管理人员未实施和管理过大型企业系统。对此，公司为实施ERP项目，在培训和宣传方面下了功夫，多次组织培训班，以提高操作水平。并且组织多批人员外出培训，以培养操作和管理水平。

    （3）公司组织机构和管理制度尚不健全，实施ERP项目各级管理人员存在疑虑。对此，公司专门组织了ERP专家来进行座谈，消除各级管理人员的顾虑，介绍其他企业成功经验和方法，使管理人员有充分信心实施ERP系统。

二、奇瑞ERP项目实施的总体思路

    奇瑞公司信息化建设的总体目标是：构建企业内部网络信息化平台Intranet；以ERP系统为公司信息化管理全面解决方案的基础平台，达到统一平台，高度集成；建立企业的CRM系统和CALLCENTER，实现企业在外部溶入整个市场的一个以客户为中心的服务（包含售前、售中和售后广义的服务）及产品的产出和管理的流程；建立企业的SCM系统，实现物料的JIT供货、采购订单无纸化等；通过PDM将产品设计与ERP联系起来，最终与SCM、CRM联结，形成以客户为导向的产品生命周期管理PLM；五年内实现逻辑框架图（见图1）中的各项主要功能，即企业能全面实现信息化。

    为了确保信息化项目实施的效率，保证实施一个，成功一个，收效一个，对每一个目标的实施都制定了详细的计划，安排了确定的时间，其核心思想就是总体规划，分步实施。（见图1）

图1 奇瑞公司企业信息化总体逻辑构架图

    1  一期工程

    实施内容是硬件的安装实施，ERP项目6个月上线，3个月系统支持维护及培训，确保在企业内建立企业内部INTRANET,建立企业的办公自动化系统；删物料管理模块及相关条码系统、自动化立体仓库系统接口；FI/CO财务/成本会计；PP生产模块及相关现场数据采集系统；SD销售与分销模块及相关数据采集系统。

    2 二期工程

    实施内容是安装SCm供应链管理的基础部分、CRM客户关系管理中的cALL CENTER部分、PDM产品生命周期管理。

    3 三期工程

    实施内容是安装HR人事管理、CRM客户关系管理的核心部分、SCI供应链管理的核心部分。

图2 奇瑞ERP项目实施的长远目标和效果计划表

    4  各期工程的预期目标

    通过一期工程的实施，使企业的销售、生产、计划、采购、财务高度集中，保证数据的准确、及时，资金运作科学有序，减少资金的积压，管理更加规范，使各项工作更加有预测性、计划性；

    二期工程是在一期工程实施的基础上，真正将供应链管理、客户关系管理运用起来，实现企业前端客户关系链、后端供应链与企业自身的E-ERP高度集成，增强企业对市场反应灵敏度，提高客户满意度；

    三期工程是在前两期工程的基础上，进一步整合企业资源，完善并保障企业物流、资金流、信息流流畅，并于其它模块集成，促进实现企业的规范化、科学化的管理目标。

    另外，为了保障ERP项目的顺利实施，组成了以公司总经理助理为项目经理的ERP项目小组，并从各业务部门抽调了精兵强将，组织机构图如图3所示：

图3  ERP项目小组组成图

三、奇瑞业务流程与ERP的功能需求分析

    对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面。

    1 采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享。

    2 采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目。

    3 库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而库存业务应具备以下特点：能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施：库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。

    4 生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需求，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。
 5 营销管理。能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理；

    6 成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表。

四、奇瑞ERP项目的选型

    1 ERP软件的选型

    对比研究了许多国内外比较优秀的ERP软件供应商后，发现德国的SAP公司是ERP思想的倡导者，其主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件。

    从R/3的功能来看，它涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求，如图4。

图4  R/3的ERP模型

    在功能性、集成化、灵活性、开放性、用户界面友好、模块化、可靠、高效益、国际适用、服务方面、开发能力上，SAP都具有很强的优势。SAP的最新版本MySap.com是电子商务服务的核心，是一个开放的，协同的商务环境，它能将SAP解决方案转换为基于网络的应用程序。通过mySAP.com让企业的所有用户可以充分利用网络连通性，迅速获得企业级的资源。结论是选用将SAP软件作为奇瑞公司实施的ERP系统软件。

    2 硬件的选型

    在选定SAP软件的基础上确定了硬件的选型，包括：使用3台服务器来进行系统配置和实施，系统为生产系统，测试系统和培训、自我开发系统；UNIX机器从性能、安全性、可靠性均远高于PC服务器，主要在IBM和HP两家小型机厂商中选择；选择CISCO网络设备和朗讯布线方案建立公司局域网络。
 3 ERP实施商的选择

    奇瑞采用招标的方式进行ERP实施商的选择，并对ERP实施商需要的素质提出了具体的要求。
  
    （1）国内合法的管理咨询公司，ERP咨询是公司的主要业务领域，有强大的资源和技术支持能力，与SAP公司有着良好的战略协作关系。

    （2）在汽车行业或与汽车行业生产方式相仿的企业有两个或两个以上的成功实施SAP公司R/3软件的案例。

    （3）有专业化的实施顾问队伍，具有丰富的SAP R/3系统实施的丰富经验，项目经理和主要顾问有五年以上的项目实施经验。

    （4）拥有经过实践检验的成功的ERP实施方法论，拥有完善的项目质量保证计划、项目评估体系计划、拥有完善的项目培训计划。

    （5）根据调研能够准确把握、描述和分析企业应用需求，并为企业制定合理的技术处理方案、实施方案。

    （6）有经验和能力对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程，并使之制度化，结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施。

    （7）有能力为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；能够为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法。

    （8）有能力组织用户培训，并保证用户能够独立操作，并具备一定的开发能力。

    （9）有技术能力辅助软件在企业的安装、调试和系统集成。

    （10）有能力负责软件系统在企业进入正常运转，并通过国家财政部门对软件财会方面的评审，熟悉汽车行业TSl6949国际质量标准，软件的功能和重组后的流程符合TSl6949质量标准。

    最后经过实施公司讲演、培训讲课和答辩，最后的考评结果的IBM公司赢得了在奇瑞公司实施SAP项目的标书。

    4 数据库与客户端的选择

    （1）数据库方案

    选用Oracle数据库作为SAP R/3系统的数据库系统，它也是业界评价支持SAP最好的数据库系统。

    （2）客户端

    根据奇瑞公司现有机型配置，选用WINDOWS98、WINDOWS2000和WINDOWS NT作为客户端平台。

    （3）数据备份
 
    采用磁带库，每台服务器均配有内置式磁带机，以满足系统数据备份的需要；

    （4）邮件和OA系统，采用IBM公司LOUTS DOMINO作为平台，B/S结构，DSD 270莲花宝箱作为服务器。

四、奇瑞ERP项目的实施内容与方法论

    1 ERP实施内容

    （1）网络工程等基础建设

    以计算中心为整个网络系统的信息中心，采用千兆以太网技术，连接厂区内各个信息分支，形成以千兆为主干传输技术，100兆到桌面的厂区网络系统，总共连接1000多个信息点。整个网络系统的设备全部采用CISCO公司的产品，不仅保证系统的实用性和安全性，而且充分考虑了以后网络范围进一步扩展的需求。

    （2）ERP项目实施过程

    ERP项目于2003年4月正式启动，奇瑞公司与IBM公司共计四百多人参加了ERP项目实施誓师大会。奇瑞汽车实施SAP企业资源规划软件包，实施范围限于奇瑞汽车本部，实施内容是：实施SD、删、FI、CO、PP五大模块的标准功能。实施基本的焊装、涂装和总装车间车辆信息跟踪系统协助安装、配置ERP/SAP实施所必需的硬件系统与管理。

    项目目标：通过SAP的实施，完善并使企业物流，资金流，信息流流畅；使企业的销售，生产，计划，采购，财务高度集成，提高数据的准确性、及时性，资金运作科学有序，减少资金的积压；管理更加规范，使各项工作更加有预测性，有计划性。

2003年5月完成了项目的需求分析，7月，经过详细设计，进入了ERP配置阶段。

    2003年9月，项目进入测试阶段。在此过程中安排了详细的SAP实施培训计划，包括各级管理人员、ERP项目组相关人员和最终用户的培训。

    2004年，奇瑞公司二期工程厂区建设完毕，各车间均已投入生产，为适应公司生产建设新形势的需要，保证公司内部管理的流畅，二期ERP项目的上马迫在必行。从2003年年底开始，以公司ERP项目一期工程的实施人员为基础，开始了二期项目的准备工作。经过需求调查、项目准备、数据收集、流程重组等几个主要步骤，利用接近半年的时间，完成了二期项目的各项工作。

    2004年5月，随着公司二期工程各车间开始试生产，ERP项目的二期工程也投入了使用，从而使二期各车间从一开始就用ERP这个强有力的工具来进行管理，使工厂的各项工作从一开始按规范化的方式进行。同时，ERP项目的二期工程主要是由一期工程的关键用户组来做的，只是在几个关键环节和难点问题上，由IBM顾问给予支持。因此，通过这个项目的实施，也极大地锻炼了公司的技术队伍。

图5  SAP为奇瑞公司实施的培训计划

    CRM项目：CRM客户关系管理，一方面是指产品从经销商进入最终用户手中之后，用户因使用我们产品而与企业发生的一系列关系的管理；另一方面是指对我们产品有意向的潜在用户在关注企业过程中发生的一系列关系的管理，是企业在外部溶入整个市场的一个以客户为中心的服务（包含售前、售中和售后广义的服务）及产品的产出和管理的流程。企业的Call Center一呼叫中心在CRM管理流程中是和整个外部环节相联系的关节点和纽带，可以通过这个窗口了解整个外部市场的运作情况，是CRM系统的基础，也是其中一个重要组成部分，这也是奇瑞公司在一期CRM项目中预计实施的重点。同HP公司签订了合同，项目已经正式开始实施，并于2004年10月上线运行。

    SCM项目：在SAP系统中，定义后台作业，对特定数据取出处理后上载到SAP的应用服务器上，同时在奇瑞公司的物流网站上自动访问SAP的应用服务器，使得供应商可以同步访问在奇瑞公司局域网上的SAP系统中的数据。进行JIT的试点，实现采购订单的无纸化、库存信息的实时查询等。

    HR项目：随着公司的不断发展，员工数的不断增加，员工管理正规化的要求也十分迫切，为此，我公司已经开始了SAP HR项目的调研工作。

    （3）项目资金投入

    ERP项目一期工程总投资为2300万元，其中包括硬件系统的900万元和软件系统的1400万元。资金主要筹措方式：企业自筹。2004年公司信息化建设总投资为3000万元。

    2 奇瑞ERP项目实施的方法论

    根据国内外ERP项目的成功实施经验可知，要保证ERP项目在一个企业的顺利成功实施，除有适合于企业的ERP软件基础、高素质的实施顾问、加强企业培训外，重要的是软件公司要形成一个体系、一个系统的方法，具体总结的方法如下：

    （1）ERP实施必须有一个系统的方法作指导，明确各项目实施顾问的职责、工作内容，保持整个ERP项目实施过程中的一致性和连续性，提高工作效率。

    （2）在保持目前软件的使用和调试等应用层面的优势外，加强了对企业用户管理层面问题的解决力度，使ERP软件实施与企业管理实际相结合，从而实现“软件推动企业管理进步刀。

    （3）加强企业管理的变革和促进方面的改革力度。在业务流程重组过程中，增加了企业流程的改进的建设性方案，改变了以往ERP实施中软件过分迁就企业不规范的管理流程现象，使软件与管理流程相互适应，提高了软件使用效率。

    （4）在项目解决方案中，ERP实施方法改变了以往仅局限于软件应用方案的制定，加强了对企业生产经营战略、核心竞争能力、市场营销策略、提高企业内部管理水平方面的考虑。

    （5）提高了对ERP实施各阶段的划分及其相互之间的逻辑性、衔接连贯性，明确了各步骤质量控制要点、关键工作内容，有效降低了整个项目的操作难度和风险，确保各阶段的工作质量，有力地保证了整个项目运作过程中能够一气呵成，也使实施硕士论文奇瑞公司ERP项目的实施及绩效评价研究方法在实际操作过程中具有指导意义。

    （6）把ERP软件的实施作为一个系统的项目来管理，提高了项目的管理操作能力，让高层领导对于整个项目进程明确把握和推动，从而建立起整个项目实施过程中双方的沟通和协调机制。

    （7）加强软件公司咨询顾问的管理知识培训，使其熟悉企业管理和运作，从而保证在咨询的过程中不仅能对ERP软件的使用培训，也能对企业管理问题提出解决方案，并能与客户有效沟通，提高项目管理能力。

    （8）实施方法加强了实施文档的管理。这不仅有利于项目考核和总结，也有力地促进了咨询顾问的知识共享和组织学习。