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管好12个问题(二)

2011-12-30  nbxming
 
 
 
 
 
 

如何为员工布置任务

项目流程分为五步:项目设计、数据收集、分析、经历培训、部门团队反馈与行动计划,如何通过Q12激发组织动能,专家将逐一给出指导建议。

 

员工需要什么资源

作为管理者,要为员工提供完成任务所需要的资源,那么员工到底需要哪些帮助呢?当员工作出成绩时该如何表扬员工呢?

 

 

我解释了第一个结论,Q12是基层工作环境或员工敬业度的KPI。第二个我来解释一下,工作环境质量测评和管理系统,我简要解释一下。大家可以看到,在我们做这个项目的时候,事实上,Q12是包括五个步骤的。哪五个步骤?第一个是项目设计。要跟组织里面的高层和人力资源部来协商,我们要调查哪些问题,怎么调查?第二步,发问卷,数据搜集,可能要达到一定数量,比如说75%,甚至80%以上的回收率。第三个,要分析,我们要来分析,形成一些报告,既有一个团队和一个部门的报告,还有整体公司的报告。形象地说就是,既有气候的报告,也有天气的报告,分析完了以后,要给经理进行培训。第四步,告诉他们,这Q12对他们意味着什么?也就是说,Q12为什么?是什么?以及怎么做?以及这些数据报告对你意味着什么?甚至还要求他们回去,给自己的团队成员开会,做反馈。所以第五步,是他跟自己的团队成员要做反馈,告诉自己的团队成员哪些做得好?哪些做得不够好?还要制定行动计划。最后,来年再测评,还得根据你测量的结果,哪些分数高了?哪些分数低了?或者游戏分数低了,要把它提上去。还要制定对策,吃“大药丸子”,把你这个指标升上去,或者把不恰当的指标要降下来,这样就好理解了。经理跟自己的员工开会的时候,还有六个步骤。比如说他要介绍为什么做调查?数据告诉我们什么?我们应该注意什么?以及如何通过行动来改善工作环境?如何相互承诺?最后如何进行检查和跟踪?这六个步骤也就表明,跟我们以往的测评和管理系统完全不同。

有很多时候,我们知道,在组织里面做满意度调查,一两百道问题,往往就是调查完了。填的时候费劲,完了以后,员工根本就不知道,最后很容易,这个结果就束之高阁。而这个方法是测评完了,然后“吃药丸子”,然后经理要和员工一起制定行动改善建议。这个时候我们就会说,大家可能最关心的部分来了。

Q12激发组织动能,如何做呢?

第一,知道工作要求。如果第一个问题想打更多的5分,我们很多时候会想,那还不容易。不就是经理要做什么,给他布置清楚工作要求,给他岗位职责。其实远远不是这么简单,比如说,我们拿现场的一个实例来说吧。有一个经理说,“小张,赶紧给我找两桶水来。”小张急三忙火的,看到经理这么着急,就到底下的小卖部去找两桶水。结果,小卖部关门了,他气喘嘘嘘地花了45分钟,提了两桶水上来。这个时候经理说,“小张,晚了,已经没用了,你也不问我为什么,隔壁房间着火了。”这就是我们经理,在布置任务的时候,常常只是告诉员工How做什么,但是没告诉他为什么做?这个时候,员工工作就会变得失去了方向。

所以这个时候我们就会说,要知道工作要求,第一点是什么?给我方向。告诉他去取水,但是不要忘了告诉他,还要灭火。你想想看,如果员工一旦知道是为了灭火,他在短时间内找不来水,他可以做什么?他可以找灭火器、干粉、二氧化碳灭火器,还可以打119,甚至还可以组织人想方设法在最短的时间内把火情给控制住,这样可以避免公司的财产损失。所以这个时候我们说,经理常常以为工作要求布置,只是在签绩效合同的时候才如此,只是在做绩效计划的时候才如此。不是的,我说NO,还包括一个部分。给员工布置一个工作任务的时候,要说清楚为什么。为什么非常重要,不说清楚为什么,员工在工作任务上常常会死得很惨,如果这个员工再不机灵一点,还不主动问一问。

于是我有三句话送给这样的员工,这三句话也同样是错误的经理的写照。就像刚才那样,只知道拿水,不知道灭火的时候,他就会认认真真犯错误,辛辛苦苦挨批评,明明白白瞎搅和。所以我们说这个时候,经理就要告诉他为什么,给他方向,给他目标。这也就意味着,经理随时随地要有一个目标意识。有时候一些经理,还跟我开玩笑说,“唐老师,你说得对,有时候,我要是忘记工作目标了。别说底下的员工,我自己和底下的员工一起“死”。”所谓的一起“死”是什么?因为经理如果跟上级沟通,不知道工作方向和目标,懵懵懂懂的,也就是拿到事情就开始做。他这时候就不像员工那样了,他一个人会带领大家,全部工作失去了方向,所以这是我要特别提的一点。

第二个建议,第二个建议是给优秀经理的建议。其实在这里面,作为一个经理来说,不能朝令夕改。朝令夕改,就会让员工所干的工作和他的岗位职责不匹配,他同样会觉得自己的工作失去了方向。

这是第三个建议,怎么做的第三点?我认为就是,有的时候,有人会问我,“唐老师,我的工作,其实工作要求的确很不明确,因为上级给我就不明确。”那么这个时候,我的要求的确很泛泛,那么我给你一个建议。这个时候,目标不明确的情况下,留出时间,把明确目标,也作为你工作的一段任务。如果工作目标不明确,就不要让大家轻举妄动,这是我的第一个建议。我还要补充一条建议,我常常会发现很有意思。我的一个朋友,也是当经理的,他有一次跟我说,“唐老师,你看我真的碰上一件很有趣的事情。有一次过年,大年二十九,那是公司要放假的最后一天。大年二十九,下午人心很散,人心涣散,大家都不太想工作,但是公司规定又不让走。所以这个时候,我就跟我的下属小张说,你带领大家打打牌,注意,不要赌博,小张就带着我的任务下去了。结果我发现很有意思,过了一会儿,部门里面的小李来请假,经理,我不太会打牌,能不能让我先走一步?我想了一会儿就说,没什么大事,你先走吧,不要告诉别人。一会儿,小刘又过来说,老板,你看我老婆让我买年货,我还没来得及买呢!正好我早点回去,还可以抓紧时间把年货办了,你看我这几周连续出差,能不能让我先走一步。我又想了一会儿,让他先走了。结果大家一看,小李和小刘都溜了,大家纷纷请假,我就拦不住了,这个活动就没有搞成。”这个时候,我一反省,我就说,我就帮我这个朋友点出来说,“你应该这么来布置任务:小张,我也不知道下午应该让你做什么?但是请你帮我一个忙,你要达到这四个要求:第一,请你组织一个活动,使大家能够融洽团队情感。第二,这个活动人人都能参与,不能有人参与不了。第三,这个活动是有趣味的、活泼的。第四,5点半下班,人高高兴兴在这里活动,你自己想。”这样,小张接到这个任务以后,就会大不一样。

第二个,我有完成工作所需要的资料和设备。其实在这里,我的建议是,给我资源。注意,这个资源绝不仅仅指的是笔记本电脑,还有办公设备,我说,有这些绝不够。因为我们发现,其实,在办公物质条件一模一样的情况下,两个团队得分也特别不一样。这个时候我们会说,究竟什么才是员工完成任务所需要的资源呢?还包括些什么呢?我们说至少有三个:

第一,员工不会干的时候,给他什么资源,要告诉他怎么干,给他指导,这是第一个资源。你总不能,他不会干,你非要把枪拿出来顶在他脑门上,他也不会干。

第二个,我们容易忽视的资源是什么?这个员工,赋予他相应职责的时候,就不要横七竖八再干涉他,要给他充分地授权。

第三,我们说,员工,还有一件事情要给他。当你开了一个重要的会议,然后你又没有告诉底下的员工,结果他辛辛苦苦白干了一周或者是两周时间。他挨领导的批评,是因为你没有及时传达,这个变化和动向,所以第三个是信息。信息是决定员工工作的一个很重要的资源,不然的话,巧妇难为无米之炊。

但是经理常常把资源和设备定在硬件上面,还有软的东西:授权、指导,还有一个是信息。这三个,至少这三个资源就很重要,所以我们常常说。我记得有一个非常有趣的案例:有一个经理对一个下属说,你把大区的财务报表做一下。这个经理以为这个下属曾经做过一些大区的报表,结果交上来,又挨领导批评了。为什么?因为领导要求是更复杂的,而他以前没有做过,所以他当时在这个问题上打的就是2分。因为这个时候,经理虽然提出了要求,但是没有给他相应的指导和资源,只一味地提要求,所以这个时候就出了问题。

第三个问题,每天有机会做最擅长做的事情,这个问题,我先初步解释一下。在12个问题之后,我来重点解释一下它,每天有机会做我最擅长的事情。就是了解我的才干,而且了解员工究竟适合做什么?究竟适合做什么,这恐怕非常重要,如果干的不是自己擅长的事情,同样会收效甚微。

Q4,我来重点讲一讲,七天里,我因工作出色而受到表扬或认可。在这里面,对于经理,我给他的建议是肯定我的价值,是什么意思呢?它的意思是说,大多数经理,在认可员工表现的时候,其实都不是很注意。我记得我有一次讲课,有一个学员,说了一个非常生动的例子:有一次他跟员工聊天,员工说,“经理,你不知道,有一次您发的邮件,我保存了一年的时间。”这个经理很好奇地说,“什么邮件,你保存了一年的时间?”“其实经理,你不知道,一向我们写邮件,你都不太爱回邮件,常常是石沉大海。而那次可能赶上您心情好吧,所以那次您不仅回了邮件,而且还在回的邮件里写了这样一行字:小张,你的这个方案很有创意、很有新意,干得不错。就短短的这么十几个字,你不仅发送给了我,还给了我的同事们。当时我收到这个邮件特别开心,因为我觉得受到一个很大的鼓舞,以后我写方案就特别认真。结果从那以后,我再也没有收到过类似的邮件。我写得再好,也没有再收到过类似的邮件,所以我把那个邮件珍藏起来。”这个经理听后非常受刺激,也挺受启发的,也反省了自己以前跟员工的沟通。

他反省后得到这么一个结论,他说,“其实激励一个员工原来只需要十几个字,只需要十几秒钟就能做的事情。而我没有做,而员工又如此珍视这样的认可、赞赏和表扬。”所以他给自己定了两条规定:第一条,当员工给他发邮件的时候,没有特殊情况,他第一时间回复。第二,只要员工写得不错,他就会不吝啬他的赞扬。要么就是单独肯定他,要么就是抄送给其他所有部门的员工,号召向他学习。事实上,这个经理采取了这两个动作以后,他部门的团队和沟通也开始逐渐有些起色。

那么什么叫出色呢?我们常常想的出色是什么?漂亮地打了个定单?完成了一个大项目?但是我要告诉经理,或者不信,你可以问问你的员工。除了这个时候需要,员工还在什么时候需要,除了在有结果的时候需要。我要告诉你一个真相,员工不仅仅是说,完成了一个项目,希望收到鲜花。他还希望在他百米冲刺的时候,在他使劲拔河的时候,他也希望有掌声、有加油声,否则员工很难去破纪录。所以各位可以想想看,世界杯如果没有听众的狂欢;没有听众的鼓舞;没有每拿起一次球,组织进攻的拉拉队员呐喊,其实不可能有漂亮的精采的表现,我想,刘翔也不可能破纪录。

所以事实上我们说,在这里面,我们想界定一个重要的概念,一个经理要修正一个概念。他赞赏员工的时候,不仅要关注结果,还要关注过程。我认为这一点,恐怕也是经理常常吝啬赞赏员工的一个很重要的思维上的障碍。他们通常认为,员工做得好是应该的;他们通常认为,表扬多了,员工会翘尾巴;他们通常认为,只有干得最漂亮的时候,才值得奖励;他们通常认为,这样的奖励,有时候说不出口;所以他们通常认为,那么忙,哪顾得上表扬。但是我想告诉他们,只有这样才可以激励他们。事实上,我们激励别人有很多方法,我随口就能说出来很多例子,甚至我们会说,不花钱都可以激励他。

比如说一个员工方案写得好,或者加班的时候,发短信告诉他:小张、小李,你们加班辛苦了,你们真的非常敬业。比如说有的经理做得更绝,大家都用MSN,他把MSN改名为:小刘,昨天你的方案很有创意,让大家都能看见MSN上经理的名字。包括我本人,也会给员工买一个盆景。甚至一个新员工的培训项目做得很漂亮,他属马,我会给他买一匹刺绣的小马,这样鼓励他马到成功。我还见过更好的经理,他怎么做呢?他这个做法更是有趣,他在一个开放的办公区里面挂了很多气球,每个气球里面装一个不同的纸条,纸条上面写着不同的东西。比如说一个纸条上面写着一管高露洁牙膏,或者一个纸条上可以写一双李宁牌运动袜等等,都是小玩艺,或者是一个毛绒玩具。当员工表现出色的时候,给他一个牙签把这个气球扎破,现场可以兑奖。

我可以看到很多中国的经理人,大量的实践,还远远不止于此。我们给员工的任何奖励,绝不仅仅是开表彰大会,上光荣榜,这个方法早已经稀松平常。我们现在的员工更需要的是什么?是体验式的表扬。激励员工还包括委以重任,就是用更多更重要的任务来让他得到锻炼、得到认可。比如说做新员工的导师,让这个优秀的员工做新员工的导师。比如说让他分享成功经验,让同系统、同行业、同部门来分享他的成功经验,得到大家的认可。甚至让他列席重要会议,让他知道,你在部门里很重要。甚至当着上级的面表扬他,当着客户的面表扬他,当着家属的面表扬他,当着同事的面表扬他,这就不用说了。甚至我在TCL做培训的时候,TCL有些经理做得更绝,他自己觉得表扬还不来劲,还要申请隔级表扬。比如说,他是一个省级公司的经理,他申请大区的总监隔级给他打电话,打一个2分钟的电话。所以第二天见到被表扬的员工,就是兴高采烈的样子。

事实上我们发现,很多中国经理人的实践比比皆是。甚至我们还会给优秀的员工送什么?比如说我见过很多经理,有送书的习惯。有一次,有一个员工项目做得很漂亮,这个经理送他一本书,这本书叫《高效人士的七个习惯》,是一本很好的书。然后在上面还写了一段勉励的话:少抽烟,多读书,鼓励员工多读点书、少抽点烟。然后他还要求这个员工两周以后回答他三个问题:第一,这本书讲了什么?第二,读了这本书后,你有什么收获?第三个,更关键,这本书,你准备如何在工作中加以实际利用?通过这样赞赏员工和认可员工的方式,可以一石三鸟。既帮助员工成长,又能认可他的业绩,还是经理辅导员工的一种重要手段,非常有意思。事实上我所见过的,在这方面,做得非常有趣的一个例子,是在联想公司发现的。

大家知道,其实这12个问题当中,哪一个问题几乎全世界的经理人测评分数最低?我想你们都能猜得到,就是第四个问题,表扬。因为全世界的经理人,更善于发现下属的弱点和不足,而不是发现他们的长处和优点,发现他们的成绩。这个时候,我在联想公司做项目的时候,我们发现 Q12,其中有一个部门得分很高。是华中区的一个商务部经理,他姓郝,郝经理。我们发现,不仅他12个问题得分很高,而且他在这个单项上面得分非常高,几乎就达到45分了,在全公司应该是名列前茅。我有一次专程去了一趟华中大区武汉,访谈了这个经理,问他这个问题怎么做的?

非常有趣,我发现了三个重要的事实:第一个,他制作了一个名片大小的表扬卡。名片大小的表扬卡,这边写的是伙计,干得真棒,然后印上联想的LOGO,背面写着时间、地点、事件的过程,经理有签名的地方。当员工表现出色的时候,他就给这个员工一张表扬卡,累积三个月,表扬卡张数最多的就成为他这个商务部的商务之星。这第一个事实的好处是什么?使过程当中的鼓励、表扬和结果性的激励、表彰和奖励结合起来,这是第一个非常有趣的事实。

第二个事实,我发现更有意思,他这一卡可以两用。比如说小张做得好,经理不知道,但是小李知道,让大家互相来“检举”,对方做得好的地方来“检举揭发”。小李如果“检举揭发”小张做得好的地方,他会连小张和小李一块表扬,他把这个奖项叫表扬伯乐奖。这样的好处是可以促进团队成员互相欣赏、互相认可、互相信任的,这么一种氛围无形当中就形成了。

第三个事实,让我觉得更加吃惊。这个经理,我问他为什么这样做?他说,“老唐,你不知道,当时我其实有非常大的难度。如果说诸葛亮有七擒孟获,我也是申请了七次,跟华中大区的总经理。因为整个联想的人力资源系统里,也没有这样一笔奖金,也没有这样一个奖励机制或是奖励的办法。是我自己想出来的,觉得这样受一点启发,觉得这样做对我来说很重要。而且这样,员工也很开心,士气很高,而且我跟他们沟通起来更容易。”表扬得好,不要说员工士气高,连干群关系都很融洽。所以我们再想想看,这个经理,他说了一句到现在为止,我觉得是经典的名言,他说:“表扬别人,不是你可做可不做的事情,也不是你恩赐给别人的事情,是你必须要做的一个职责。”

公司给一个经理所多付的一部分薪酬,那一部分钱,就是让你去认可员工表现的。甭管你是在什么样的环境中长大的,可能你的上级呲你、批评你,你是在痛苦中成长的,但并不意味着你就有权利让员工在痛苦中成长。所以我说,一定要认可员工的价值,我刚才随口举了这么多例子,都是来源于中国经理人大量的真实的实践。而且我还想起来一个非常有趣的例子,这个例子,他把表扬和有效的批评结合起来了,这个经理想出一个什么办法呢?因为他的团队有一个特点,碰到一个挑战,大家做项目,经常容易拖工期。然后他想了一个办法:做得好,给鲜花一支,及时地完成工期;做得不好,拖工期了,给一盆仙人掌;第二次,再给一盆;第三次,再给一盆。到第三次,对不起,你把这三盆全部回购,第一盆10块,第二盆20,第三盆4070块钱把它买走。并且还不能够把它藏起来,必须在这个桌子上连续放两周。有的时候,这个员工最近拖工期比较多了,人家经过他的座位一看,这么多仙人掌,他面子就很不好看。三个月以后,仙人掌就杜绝了,更多人收到的是鲜花。

所以这个经理,很巧妙地把做得好和做得差的进行一个鲜明对比,和物质上的对比,也非常意思。还有一个经理想到用一个毛绒玩具,做得好了,就放在他办公桌的小台子前头,大家都看得见。攒毛绒玩具攒得最多的,就是最好的优秀员工,也很有趣,非常有意思。所以我想说,认可员工真的是非常重要的,常常有经理说,唐老师,“我认为员工最看中钱”。我说,“不,绝不仅仅就是钱,你太低估员工了。”

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