赵国旺 永诚铸业有限责任公司文化中心主任
将战略目标分解为阶段目标，直至月目标、周目标，然后按照轻重缓急的顺序来确定每周的培训内容。
2009年以前，我们公司的培训方式只有一种——以师带徒，即新员工报到后，先指派一名老员工辅导新员工，待其逐渐掌握技术后再独立工作。但新引进的生产线建成后，因为技术与设备的升级，原来的老员工不能胜任新生产线的要求，于是公司决定让新员工按工种分配方式，集中去同行业企业学习半年，学习期满后再安排工作。新问题却出现了：经过培训的新员工，经常发生生产事故，开始我们以为这是由兄弟企业和我们的设备不太一样所致，然而半年后生产不但没有改善的迹象，安全事故反而有愈演愈烈之势，本来打算靠新生产线的投产提高公司利润，没想到还不如不投产。
一时间，公司各种声音四起，有的说人力资源部招聘的人员素质不高、有的说新生产线的干部能力不行、有的说是采购部购进的原料不达标等。老总焦头烂额，不得已聘请外脑帮忙解决，咨询公司派顾问来搞调研，得出的结论是：企业干部素质不高，缺乏应有的责任感，是思想病而不是技术病。老总非常认同这个结论，认为新生产线的干部不负责任，他还亲眼看见过几次干部磨洋工，干部如此，员工更不必说。
深入调查发现，原来的培训太粗放了。于是，我们果断放弃了原来的培训方式，开始用精细化、全局化的思路来管理培训。经过梳理思路，决定采取以下措施：
1．按目标和轻重缓急确定培训内容
首先明确公司未来五年战略目标，围绕该目标确定培训的重点。然后将战略目标分解为阶段目标，直至月目标、周目标，然后按照轻重缓急的顺序来确定每周的培训内容。轻重缓急的原则是：
◎当下急需的培训——既定日常培训
◎员工技能培训——生产技术培训
◎干部知识培训——管理技能培训
◎生产系统培训——经营系统培训——行政系统培训
◎公司培训——部门培训——针对个人的职业生涯培训
◎国家强制培训——法律法规及安全生产知识培训
总体思路是高层培训领导力、管理创新与领导艺术、企业战略管理、组织行为学等；中层培训团队建设、情绪管理、有效激励、非人力资源的人力资源管理、执行力等课目；基层人员则需要培训心态，提升业务技能技巧、规章制度等课目。这样一来，各类员工各取所需，也消化较快。
2．按培训内容确定培训人员和方式
制定出培训内容后，根据内容要求相关人员必须接受培训，如果培训内容相关人员确实以前就熟知的，经考核后可以不参加培训，这样一来，既节省了时间，也了解了各个人员的知识能力和掌握情况。授课方式也采取更为灵活的现场观摩、现场讨论、DV记录等方法，使头脑记忆更加深刻。同时，还规定周五为补课时间，培训考试不及格者，再次进行讲解，确保全部达标。
3．追踪培训效果
不管内部培训，还是外部培训，均采用签字负责制来追踪培训效果，弄虚作假者挂职处理（即任原职但工资降为下属工资，期限为半年）。外部培训，我们采取协议制，即外出培训人员必须与公司签订协议，协议中约定：公司负责培训费用，外出培训人员必须带任务出去，带成绩回来，如违约，公司有权对其进行惩罚或诉诸法律并赔偿损失。此外，公司人力资源部会不定时对培训效果进行跟踪督促，排出优秀单位的名次并进行奖罚，从而促使培训内容彻底融汇到工作中。
4．培训效果与绩效挂钩
将干部和员工的工资分为五级，分别是欠资格级、基本胜任级、胜任级、明星级、专家级。每级工资相差13%，每级设定相应的知识能力和考核指标，达到某个级别，由干部或员工自行写申请，由人力资源部组织考核，只要符合标准，工资待遇立即提升，但是一旦落后，工资也会下调。同时，把培训后的效益统统用数字利润表现出来，只要见效益，企业与车间5：5分成，变公司强制培训为员工主动接收培训，人力资源部的压力大大减轻，也使想跳槽的“苗子”留了下来，出现了人人争上游的局面。随后，我们又用《培训手册》的方式逐渐将这些方式固定下来，成为公司管理制度中重要的组成部分。
该方法运行一年来，企业的生产事故大大降低，使原来的“软”培训转变为了“硬”业绩，人人都看得见摸得着。考核标准清晰而明确，培训也没有了逃课，没有了推脱，没有了埋怨。公司曾与好多专家交流过企业培训，包括些知名的专家，他们讲的都有道理，但是总感觉又都太生硬，都是强调某方面重要而很少顾及其它，难于执行，所以就会出现培训完后效果尚可，专家们一走局面又回到原来的情况。其实，万事万物一个道理，企业是一个整体，不可能靠单纯的强化培训这一方面来提升企业的效益，这样只会“种下龙种，收获跳蚤”。只有全盘谋划，精细运作各个环节，用标准和制度来保证运转，才能达到良好的效果。（来源：《人力资源》；罗洪专 推荐）
