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1、swot分析法：
strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
plan：制定目标与计划；do：任务展开，组织实施；check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生
3、5w2h法
what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行
how much：需要多少成本
意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则
s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的
t：time based 时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
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【特别注明：有的又如此解释此原则】
--s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
--m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
--a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
--r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
--t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
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5、时间管理-重要与紧急
| 急迫 | 不急迫
－|－－－－－－－-－|－－－－－－－－－－－－
| ⅰ | ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重要| 迫切的问题 | 预防措施
| 限期完成的工作 | 价值观的澄清
| 你不做其他人也不能做 | 计划
| | 人际关系的建立
| | 真正的再创造
| | 增进自己的能力
－|－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| ⅲ | ⅳ
不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事
重要| 信件、报告 | 广告函件
| 会议 | 电话
| 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动
| 符合别人期望的事 | 等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会"弹钢琴"。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wbs】
wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
wbs分解的标准：
分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。" 按事情的"重要程度"编排事务优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数"的原理的基础上。举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
提高工作效果的RELAX原则
我们以为忙碌，是表示工作有效率，错以为效率就是有效果，忙碌的结果是否真能达到效果？效果跟效率又有什么不一样，我们怎么样才能够逆向而行，做一个有效率又有效果的人？我们知道RELAX这字的中文是放松的意思，今天，我用英文字RELAX 这五个字母来说明五个要点。
1. R（readjust），重新定位我们生命的价值
有一句话「紧急的事经常把重要的事给淹没了」。举个例子，每个人都知道健康很重要，可是有多少人每天会去做运动保持健康？ 不是我们不认同运动对健康的重要，而是它不那么紧急。有一位企业经理人，向公司请了三个月假，只为了带两个儿子， 跟着他们最喜欢的棒球队全美跑，亲眼目睹球队的每一场比赛。 假期结束，他回到公司，同事问他真的这么喜欢棒球啊？没想到他一点也不喜欢棒球，球赛到底谁赢、谁输，他都不知道， 但是他却非常在乎他的儿子。这故事让我深受感动， 提醒我们，在忙碌的生活中要停下来，重新思考我们的价值定位。
2. E（evaluate），不断地评估所做的。
忙碌了一段时间之后，我常常提醒自己要重新评估自己的价值定位。在忙碌的生活中，一些紧急的事情，会把很重要但是不紧急的事给掩盖了， 如果不借着不断地重新评估，我们就无法逆向而行。与我共事的一位经理，他一天工作的时数是十八个小时，在公司是十二小时，回家还要工作五到六个小时。这位同事没有小孩， 但是我知道，他实在是希望有一个孩子。我深入观察， 发觉他这么辛苦的工作，只是要证明他有能力、他不是一个平凡的人，没有家庭的帮助，他依然可以成就大事。这股证明的心， 让他没有时间停下来重新去看他生命中急切重要的事。我说这些，绝不是要我们把工作放下，花尽所有的钱， 去享受、去旅游。而是在烦忙的生活中，不要忘记，停五分钟，去享受你喜欢喝的咖啡，拨个电话给我们亲爱的朋友，说一些想念他的话， 或和孩子散步，或听美妙的音乐，或对关怀我们的家人说些感激的话。 这些事不会用去太多的时间，却能让我们的生活充满愉快的品质。
3. L（limited and labor），即限制我们每天劳力（工作）的时间。
为要让我们有时间欣赏生活周遭美好的事物，重新定位生命的价值， 我们必须要限制每天的劳力（工作）时间。 我们每天都会面临许多的挑战，有许多的事情要做，但是却没有做完，然而我们却有一个很大的诱惑， 就是「没有关系，我还是先把事情做完了再说」然而， 我们要让生命有效果，真的要对过长的工作时间说「No!」。
4. A(activity)，清楚看见一生的目标。
人的一生扮演着许多角色， 人的定位并非只在职业上：经理、业务人员、会计师、律师、 医师……，生活中 ，我们同时扮演其它的角色，如：儿女、父母、朋友、社区公民等，在每一个角色上，我们能够带出什么样的价值？
譬如，我希望在妈妈这个角色上，留给我儿子的最大的财产不是钱和房子， 而是在他成长过程里面，能够尽力的去经历许多不同的事物， 让他拥有许多的爱，他也能够去分享这些爱。我对朋友的价值，是希望能够带给他们快乐。希望在我的葬礼上，朋友能够说：「淑莉是我一生最好的朋友，因为他能够在我最需要的时候给我一句鼓励的话，指引我一个方向。」我们不只有工作上的价值而已，我们应该去寻找生命中、生活中的价值，并取得一个平衡点。
5. X（exchange），与人分享美善的生命。
我们需要活出的生命不只是自己，而是能像盐一样，让我们的生命和周遭的生命更有味道，像光一样， 不只是照亮自己也照亮别人。 逆向而行，生命活得光彩。现在我们安静思考，想象在最后的旅途中，我们会希望周遭的人，如：孩子、双亲，朋友，同仁、社会， 怎么肯定我们？或者我们让人记住的只是：「哦！他是一个工作狂」， 我们一生中扮演许多的角色，时代潮流却常常让我们以为只扮演一个角色。因此，我们必须逆向而行，才能够把生命活得光彩， 让我们成为有效率又效果的人。
“踏踏实实进行管理” 案例
这是笔者在做中小企业咨询时遇到的真实情况，咨询后笔者写了一封电子邮件给某公司的老总。很多中小企业在发展的过程中出现了太多的问题，但总是归结到市场的原因。很多人看了可能会觉得很可笑，讲的都是管理的基本功啊，这个还要拿出来吗？但是，我告诉你，这是中国中小企业的现状，写出来给广大的中小企业管理者提个醒，不要忽视管理基本能力的培养！
对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。
管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”
管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？
执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。
流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题--人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。
所以某某公司应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。
首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。
第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。
第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。
第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。
第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。
记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。
计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。
“公司内部管理要简单，对于客户的要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。
所以，某某公司现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。
首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。
第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。
第三，坚持定期召开部门会议。
培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。
1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。
2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。
3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。
所以，某某公司目前必须加强的培训是：基础和能力篇。
人力资源管理--挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。
所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于某某公司的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。
人力资源管理--授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。
授权是--让人把事情做好！
所以某某公司目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！
这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。
所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！
建议：某某公司的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。
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