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如果形成一套标准化经营规范，火锅连锁企业的前景完全可以比肩麦当劳和肯德基等洋巨头。成功连锁背后需要集约化物流。 北京亚运村慧忠北路，小肥羊火锅居。下午4时左右，离晚餐时间还早，但是店内的空位只零零星星剩不了几个。一位食客告诉记者，在这家店里吃晚餐，一般需要提前订位置。据他了解，在北京的小肥羊火锅店，大部分生意都还不错。 这家火锅店便是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司的一家分店。从2003年到2006年，这家来自内蒙古的火锅连锁企业，连续4次出现在商务部公布的全国餐饮企业百强名单第二名的位置上。7年前，小肥羊成立于草原深处的包头市。 成功连锁背后 “火锅是近年来较受欢迎的中餐品种，相对于其他中餐品种制做过程繁杂、不同厨师不同口味等特征，火锅的制作过程和口味更容易统一化。”一位行业分析人士援引来自商务部的信息分析认为，在中餐产业化发展举步唯艰的形势下，制作过程相对简单的火锅类餐饮企业，更容易拷贝并以连锁模式得到快速扩张。到2006年年中，火锅连锁餐饮企业在全国餐饮百强企业营业额中占据了34.61%，所占比例同比提升10.4个百分点。然而，易于拷贝并不是单纯的店面形象的拷贝，以统一配送为支撑的管理模式和品质口味的拷贝才是核心,成功连锁背后需要集约化物流。 由于火锅物料配制的简单化，采购和物流配送也易于统一实行。小肥羊在成立仅7年的时间内，就完成了由地方单店到全国700多家连锁店,甚至海外开店的跨越式发展，统一采购和物流的作用不可忽视。 对于火锅店来说，最关键的环节就是肉的品质和底料的特色风味。国内无论是直营店还是加盟店，小肥羊的肉类和底料都由公司总部统一采购统一配送。在内蒙古锡林郭勒，小肥羊拥有自己的肉类、底料等产品生产基地，通过自产及与相关企业的紧密型合作，这个基地每年直接向小肥羊在全国各地的店铺供应的羔羊肉达300万吨，底料达上百余种，基本保障了小肥羊各地分店羊肉的质量和口味的统一。 为了保证配送的效率，小肥羊建立了专业的物流体系，基本物料统一采购，由总仓远程配送到各地区的分仓，生鲜由分仓在地方统一采购，直接进入分仓。同时，成立了专业的分公司进行运作，目前公司拥有三支可达全国各地的合作长途运输车队拥有冷藏车43辆、普通大型货车16辆，拥有近五千平米的冷库、两千米的外租冷库以及总量在两千吨以上的常温库房，拥有分布在北京、上海、深圳、山东、西安、河南漯河的六个分仓和配送中心，拥有三个加工配送中心和31辆箱式配送车。 远在广州、深圳、香港的小肥羊分店，采用-18℃冷冻汽运，只需要4天就可以从内蒙古基地将羊肉配送到店内。对此而增加的物流成本，小肥羊物流配送分公司总经理朱志勇告诉记者，香港、广州、深圳的消费水平比较高，对于增加的物流成本很容易消化。 对于海外的小肥羊分店，负责采购的小肥羊副总经理王总刚刚从澳大利亚和新西兰飞回来。他与那里的肉业企业就羊肉的标准、价格和数量等方面已谈好，由他们专供美国、加拿大、日本等国的小肥羊分店的需要。 减少末端环节 餐饮连锁业的物流配送特点冷链储运比重大，保鲜要求较高。此外由于物料不同，保存时间也不一样。例如羊肉制品的生产是季节性的，一年为一个周期，因此需要长期间的冷冻储存以及要求严格的冷链运输。 复杂的储运过程和物料搭配，使得食品安全卫生的控制一直是中餐餐饮企业连锁化过程中难于逾越的鸿沟。 尽管小肥羊在保障卫生安全方面费尽了周章，例如设立细菌检验室，定期对各种物料进行大肠杆菌等细菌检测，不定期去质检部门做成份检验，对于各门店，蔬菜、鱼、海鲜洗几遍都要明确规定，特别是外购的产品例如调味品，严格要求供应商提供各种的卫生检测报告，还在生产、运输、入库、出库环节进行几重检疫，对于零担退回的食品，完全运回基地作废品处理。但是，关于其加盟店的卫生问题还是见诸报端。 上游管理难以控制下游分店的卫生问题，本质在于实际管理力度在复杂操作末端的弱化。为了解决这个问题，业内人士认为，必须尽可能多地将操作环节上提，使得物料在进入分店进就是能够直接进食或者下锅的成品和半成品，减少下端分店的具体的操作环节。同时，统一上提的操作环节还可以实现规模化运作，以提高效率和质量。而这种上提也必须在物流配送环节实现，例如蔬菜在采购后可以统一清洗装袋，再配送给分店。 朱志勇在接受记者的采访中介绍，在未来两到三年的发展中，小肥羊物流公司将逐步建立和完善物流配送的三级体系，即总仓—分仓—配送中心，并逐步实现配送中心的流通加工职能，并形成分仓、中心厨房、配送中心相结合的物流分支体系，这个体系目前在深圳地区已初步实现。在中心厨房中，许多分店的操作加工职能就会被提上来。这也许就是小肥羊减少分店在卫生安全方面的不可控因素的举措之一了。 此外，到2007年，加盟店将一改以往由省级代理管理的模式，而是直接由小肥羊总部加盟中心直管。同时，分店的采购和物流也将完全由公司统一负责。 信息化管理 朱志勇忘不了原来人工操作的日子。 共八大类一百三十多个品种的全国统一统配物料，再加上分布在六个分拨中心的近一千五百个品种的地方供应物料，向全国几百个分店配送，全部数据都要通过传真电话手工处理各种，不能出错，简直就象令人难以忍受。 要实现有质量的快速扩张，没有统一的信息化系统就是痴人说梦。2002年起，不断有各地分店因为物流配送问题与公司总部进行交涉。 为此，从2004年年中开始，小肥羊的物流信息系统进入统一的升级阶段，到目前基本上实现了信息化操作。通过一套连锁店供应链管理系统将整个公司的信息流、资金流、物流统一起来，已实现物流总部与各分拨中心实时进销存管理。 而随着物流公司业务的发展，小肥羊还计划从2007年开始投资建设更为完备的信息化管理系统。建设集成、统一的信息平台，进一步实现采购、仓存、销售、运输配送等的信息化管理和控制。逐渐改变由单随人转，到人随单转的运行模式。实现一单到底的管控。同时通过与财务系统的无缝衔接，实现业务财务一体化。 “这四年也是我们不断向麦当劳、KFC等知名品牌学习，一方面提高产品的核准化程度，二是加强供应商的管理、合作，三是形成同行业企业间的物流合作，逐步加大物流外包的程度，提高专业化水平的过程。”朱志勇表示。 在供应链管理方面，一是与供应商建立的长期稳定的战略合作关系，小肥羊一般选择的供应商是在其行业中较具实力，具有较强的应对原材料价格变动的能力，位列其行业前几名的企业。这样的企业无论从产品价格、物流体系、售后服务均能适应小肥羊的要求。二是减少中间环节，小肥羊公司在确定了供应商以后均会将供应商的物流体系，虚拟成小肥羊物流体系的一部分。采用厂方备货，厂方直发等办法，降低物料库存时间，运输时间提高效率。三是随着小肥羊物流公司信息建设的不断完善，信息化管理将逐步向上游延伸到供应商，下游延伸到店面，形成系统的订单管理，客户管理等业务职能的自动化。 “对于前不久粮油市场涨价引起的费用上升，小肥羊物流采购系统，通过统一和竞争性采购，以及对替代品研发，已消化掉了大部分。” “如果形成一套标准化的操作和经营规范，火锅连锁企业的前景完全可以比肩于麦当劳和肯德基等洋巨头。”朱志勇如此憧憬着。 |
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