请尝试回答下列问题请尝试回答下列问题改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。
对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们
的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。请主管们问问自己对下属的一生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任
现场培育部属的要点中阶主管培育指导部属的责任1.以身作则推动OJT现场培育。2.鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。
3.激发部属S·D发展自我能力。教导与辅导的运用时机何谓谘商Counseling、Active、Listening
是一种积极的、主动的、不带成见的、注意的倾听行为。谘商与辅导的意义透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属的有待成
长之处进行辅导。以此强化主管对组织中“人”和“关系”问题的处理能力，使管理的职能呈现出：谘商与辅导从员工那里得到你期待的东
西扔掉你评判人的漏斗，才能清楚观察到员工的能力。当你对某人作出评判时，也就削弱了你清楚了解他的能力。叮咛
与提醒人是感性的生命体，谘商是尊重人性的重要领导原则。谘商是尊重差异性，尊重人才，建立主管与部属的信赖关系。
4.辅导是关怀、关爱解决问题，带来部属的成长。叮咛与提醒4.谘商辅导利于个体在团体中良性互动，形成积
极向上的团体动力。5.谘商辅导是中层主管成人成己，提升胜任力的重要管理实践。作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀
奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。视图上司
Vs部属的不同体验上司和部属的不同所思所想不同所做决定不同时间观念不同工作速度不同情绪处理方式不同压力应
付能力不同异议因应方式不同根据上司获取信息的偏好根据上司获取信息的偏好－对作为“倾听者”的上司，要善于提供信息
。－对作为“阅读者”的上司，要善于提出问题。根据上司的决策风格－对“参与式”的上司，随时保持联系，主动请他参
与。－对“喜欢放权”的上司，在发生重大问题和变动时报告。取长补短，建立相互期待－想当然地认为自己了解上司期待
的下属肯定会惹麻烦。－但作为下属必须主动对上沟通，理解上司的期待才能做好工作。管理者的工作是使他人产生价值的一种活动
管理者的价值是对他人作出的一种贡献「自他同一意识」即从他人（上司、部属、同仁）的需求出发思考自己的工作，在与他
人的互赖关系、双赢互动中把握自己应该做什么和如何去做。请从《鲸鱼哲学的案例》思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系
与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位；主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职
责；主管人员须强化人际面领导力；主管人员须提升自我的领导力主管的格局和人脉关系决定工作成就的大小主管人员如何掌控自
己的能量应以组织的核心能力规范自己，将组织的核心优势体现在自己的核心能力上；还要使自己的成长适应组织发展的需要。
掌控自己的能量要调整职务心态从个人贡献到使他人作贡献从直接控制到间接控制从支配式管理到团队式带领主管人员的自我领导力
将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献主管需扩展自己的认知风格没有任何两
个人会用完全一致的方式来看待同一个问题，都是根据自己的经历、期望和兴趣去感知事物的。不了解和接受自己与他人之间的差异，仅凭自己认知
的“事实”行为，难免会产生误解。因此主管人员应尽力扩展自己的认知风格。全脑模型积极的管理行为与内在控制导向和对不确定性的
容忍力相联系。人际间的良性互动才能赢得信赖主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注对方的需求。在此情况下，
是倾向于表达自己的欲望，主导对方接受自己；还是倾向给予对方充分的理解，寻求双赢的结果，这反映出主管的人际关系取向是否豁达宽容。良
好人际关系的发展路径不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格、处事方法、工作立场、
也同时接纳他是与你相同的人。这样，人际互动与良性沟通的渠道才能畅通。人的格局与风格人的行为风格或性格是个人在对人、对
己、对事物及适应整个环境时所产生的独特行为偏好（包括个人的反应及与他人互动的所有方式、态度与行为）。适切展现行为风格，以利
发挥所长不同驱动力类型的个性特征不同驱动力类型的人际互动模式不同驱动力类型的行为模式领导能力需要“内向修炼”主管人员扩充
自我的格局和使自己的行为风格发挥所长是主管人员领导自我成长为优秀主管的第一步。管理者只有通过自我检视的内向修炼，才能提升领
导他人的人格力量。“内向修炼”须打开设防的心门现实中都存在自我辩护的心理反应；降低对自我检验的抵触情绪，需要站在别人
的立场认识自己；人贵有自知之明。自我袒露是建立及更新自知之明的关键。主管人员要做的第一件事就是明确自己的职责定义“工
作是什么？”从主管人员工作忙的事实看如不善于从职务功能角度把握角色中阶主管的工作将难以卓有成效。主管人员应着眼于整
体把握自身的角色和职责，发挥好职务功能的作用，以组织的核心能力规范自己的核心能力，与组织形成共同的理念和价值观。处理情
绪的能力－主管的EQ管理引导成员创新超越的能力－激发创造力EQ与创造力是主管人员领导力的主要性向
，提升EQ智慧与激发创造力是强化主管领导力，取得工作绩效的关键所在。情绪智慧－EQ（EmotionalQuotien
t）人在情绪方面的整体管理能力。它包括对自我与他人两个部分。EQ管理对人形成良好的习惯有决定性的影响。高情绪智慧－高EQ
就是同时具备掌握自己的感情，理解他人的感觉，在任何情况下都能乐观向前的资质与能力。EQ在工作中的表现1、认识自己的情绪
对自己的心境、情感、动机及对他人所产生的影响具有一种清醒的认识和理解的能力。EQ在工作中的表现2、妥善
管理自己的情绪能够使自己的情感保持平衡，扫除忧虑、焦急、恐惧和愤怒所构成的障碍。能首先调整自己的情感和感受，然后再选择如
何行动。EQ在工作中的表现3、自我激励在阻碍、挫折甚至彻底失败面前充满希望、保持乐观的能力。对工作的热情源于一种超越金
钱和社会地位的动机；具有精力充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。EQ在工作中的表现4、认知他人的情绪的同理心 善解
人意，对他人的情感构成具有理解能力。设身处地，将心比心，能根据他人的情感反应来待人接物。EQ在工作中的表
现5、对人际关系的管理 建立有效的人际关系网络，善于解决争端、化解矛盾，发现别人与自己的共同之处，并具有
与其建立共赢关系的能力。EQ管理与主管领导能力的展现领导式管理须激发创造力面对多变的企业环境与日趋复杂的管理问题,
主管人员除了要提高解决现有问题的能力外，更需培养团队应对“变化”的创造力。学会运用个人和团体的创造力，是主管领导效能的展现。
什么样的团队能有应对变化的创造能力？一个让成员可以充分表达与沟通、敢于提供创意点子的团队气氛，透过相互激荡冲击，使团队创
意更加的活化。创造力的两大杀手个人因素组织因素主管以领导力为核心的管理实践人一生的成就将取决于他的格局和所
拥有的关系质量有效管理者的五种心模管理自身：反思心模管理关系：合作心模管理组织：分析心模管理环境：练达心模管理变革：行
动心模以最完整的含义理解和实践管理才能使管理工作有效地创造价值主管要信奉“利他哲学”。这种“利他”是通过主管“成就他人
”的奉献体现的。德鲁克成就他人的故事。管理是使平凡的人做出不平凡的事。主管的成熟很大程度就体现在这种同一化的程度上。部屬諮商與
輔導的目的主要有二個方面的考量:1.解決組織內「人」的困擾::企業始於人,終於人,若把企業的「企」的人字取掉,則成為止,因此
,人的問題若未能有效輔導使問題有矯正之機會,則終將使一個企業的發展逐漸式微。2.處理「關係」的影響:有時人的問題對組織而研不只
是個人的單獨性困擾,有時當問題成為破壞團體互動的成因時,「關係」的影響如部門的合作與協調更是在在進行部屬諮商與輔導的重要考量。
角色的重新定位和能力的开发必要性和意义在于：管理范式的改变。主管的人脉关系：为什么需要强调是工作的伙伴关系？是使他人的力量得以
有效发挥。自己的体验：不是显示自己有人缘、有魅力、有得票率、支持率。而是能否使他人成长、发展、发挥。对一个主管人员来说，最大的
失职就是培养不出人，当你离开这个岗位的时候，事业的发展不能延续。强调是基础篇，即了解领导式管理的基本理念，意义所在。基础篇的基
本线索：从时代背景下思考领导和管理行为的演变和领导与管理的概念；引导学员认知中阶主管的角色职责认知：说明为什么是领导式管理；
阐述领导式管理的内涵人格：是指一个人综合的行为方式和与他人的交往方式，人的格局会影响到人的发展后劲和空间。健全的人格要从四个核
心层面扩充自己。归因于外：消极抱怨、放弃努力、逆来顺受。归因于内：等待时机、积极行动、适应忍耐。分别从四个方面看，为什么说这
是认知自我的核心层面？进一步侵犯学员思考：对中阶主管来说，从这四个层面认知自我的重要性在哪里？诺贝尔奖获得者纳什：当组织中的人
都选择对自己最有利的选择时，会得到最差的结果。驅力Drivenforce，與驅動人達到目標相關的性格特質，類似人格特質分析。
驅力Drivenforce，與驅動人達到目標相關的性格特質，類似人格特質分析。驅力Drivenforce，與驅動人達到目標相
關的性格特質，類似人格特質分析。管理者角色能力与组织效能区域消极区域冷漠冷淡对抗敌对混乱僵硬极端的随意性失控的
个人主义不成熟的反应灾难性的实验不当的参与无效的讨论政治上的权宜之计无原则的机会主义程序上的匮乏琐碎的苛严永
不变化的条条框框僵硬不变的惯例含混的规章盲目的信条没完没了的工作，人力资源的枯竭积极区
域承诺士气人力资源培养参与开放谈论创新适应变革外部支持资源获取增长信息管理文档化稳定控制连贯生
产成果影响力方向和目标的明确计划消极区域不明确的价值观对抗性的价值观向高执行力主管的转变跳出舒适区方向与信念
着眼其他人洞察与敏感管理的每一个成就都是主管人员的成就，每一个失败也都是主管人员的失败。主管人员的眼光愿景、奉献精神和
诚实的人格是组织能否进入管理状况的决定因素，它决定着管理能否成功。现代管理大师彼得·德鲁克本篇课程说明
本篇课程说明部属谘商与辅导的目的主要有二个方面的考量:1.解决组织内「人」的困扰::企业始于人,终于人,若把企业的「企」
的人字取掉,则成为止,因此,人的问题若未能有效辅导使问题有矫正之机会,则终将使一个企业的发展逐渐式微。2.处理「关系」的影响:
有时人的问题对组织而研不只是个人的单独性困扰,有时当问题成为破坏团体互动的成因时,「关系」的影响如部门的合作与协调更是在在进行部
属谘商与辅导的重要考量。部属谘商与辅导的目的主要有二个方面的考量:1.解决组织内「人」的困扰::企业始于人,终于人,若把企
业的「企」的人字取掉,则成为止,因此,人的问题若未能有效辅导使问题有矫正之机会,则终将使一个企业的发展逐渐式微。2.处理「关系
」的影响:有时人的问题对组织而研不只是个人的单独性困扰,有时当问题成为破坏团体互动的成因时,「关系」的影响如部门的合作与协调更
是在在进行部属谘商与辅导的重要考量。本篇课程说明问题：－当被指挥时，是什么感觉？当你指挥别人时是什么感觉？两种感觉是否相同
？（不同角度想法不同）－被指挥者和指挥者之间谁应该配合谁？（尊重职权，下属须配合上司的风格，不要让上司适应自己
）－彼此怎样更有效地配合？（相互信任，建立共同的期望）问题：－当被指挥时，是什么感觉？当你指挥别人时是什么感觉？两种感觉是否
相同？（不同角度想法不同）－被指挥者和指挥者之间谁应该配合谁？（尊重职权，下属须配合上司的风格，不要让上司适应自
己）－彼此怎样更有效地配合？（相互信任，建立共同的期望）怎么做算是善于提供信息：你的目的？上司是否应该获得这些信息？上司对这
些信息的反应？注意提供一手信息；要梳理信息，不要提供杂乱无章的信息；有利于通过分享，达成共识；不要过度报忧不报喜。怎么做算是
善于提出问题：不要丢问题给上司；不要要求上司的专业水平一定比你高；不要要求上司看问题的角度和你一样；为上司提供可选择的方案；帮助上
司快速了解情况和信息。怎么做算是善于提供信息：你的目的？上司是否应该获得这些信息？上司对这些信息的反应？注意提供一手信息；要梳
理信息，不要提供杂乱无章的信息；有利于通过分享，达成共识；不要过度报忧不报喜。怎么做算是善于提出问题：不要丢问题给上司；不要要
求上司的专业水平一定比你高；不要要求上司看问题的角度和你一样；为上司提供可选择的方案；帮助上司快速了解情况和信息。自我领导力《
定义工作，明确职责》把握好角色和职责，做正确的事有效发挥职务功能作用现代管理大师彼得·德鲁克重新定位角色发挥领导力
把握好角色和职责，做正确的事有效地发挥职务功能的作用关键在于主管对自身工作的洞察力如何？乱忙＝心亡如何定义“主管的工
作”？从任务角度定义主管的工作？从关系定位定义主管的工作？请分辨两者的不同限于职能分工着眼功能协作主管的职责须发挥职务
功能的作用《EQ管理和激发创造力》自我领导力主管用“心”领导“心”的能力使他人的力量在组织中最有效地发挥主管领导“人
心”的能力来自哪里？察觉自我自我评价自信认识自己的情绪自我控制赢得信赖正直感适应力创新成就驱动力承诺主动
乐观了解别人服务取向以使命感推动人善于发展他人能力团体意识影响力沟通团队领导改变催化处理冲突建立
联结分工合作团队能力妥善管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪人际关系的管理支配式管理没有创造性的组织
主管人员须激发创造力释放活力领导式管理团队式领导成为大脑型组织大脑型组织需要每个组织成员有主动思考与他人分享智慧的
习惯，主管需学会利用团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。信赖赢得“心”的信任基石成果伙伴建立有效工作网络取得有效工
作结果主管管理实践高执行力主管人员所需要的技能而不只是技术，特别是人际技能洞察而不只是观察，特别是组织洞察人心而不
只是人脉，特别是立人攻心智慧而不只是知识，特别是领导智慧创就而不只是完成，特别是创新执行Worldly而不是Globa
lly，特别是练达如果你是一个管理者，这就是你的世界指导者革新者推动者监督者经纪人生产者协调者指挥者控制力灵
活性外部内部※⊙△＄开放系统模式内部程序模式人际关系模式合理目标模式监督员工个人业绩管理集体业绩和流程运
用批判性思维分析信息团队建设参与性决策制定冲突管理了解自我与他人有效沟通促进员工发展建立和维护势力范围商定协议并协
调义务表述理念高效地工作培养高效工作环境管理时间与压力与变化同步生活创造性地思考掌控变革制定并沟通愿景制定长期和
短期目标设计和组织项目管理工作设计跨职能管理卓越主管的发展之路如何有效辅佐上司（3）追随易，辅佐难学会在追随中辅佐
能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手中阶主管的主体意识从“自我”到“自他同一”的转换主管的外视内省中
阶主管只有在辅佐上司、启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的有价值的人。中阶主管有效的工作网络领导力是从“值得追
随者信任”开始的。有效地领导别人，先要有效领导自己。真正的权威是赢得的，不是赋予的。领导者的首要任务是掌控自己的能量
，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。现代管理大师彼得·德鲁克领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的
不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力主管人员要正己成己展现示范性影响他人的能力来自自我的格局《改进自我认知》扩
充自己的发展格局从自我革新与发展中提升影响力发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度中阶主管须具
备的基本价值观主管的主体意识：从“我”到“我们”的转换价值观决定个人行为的标准和道德判断胜任领导式管理的工作价
值观－从“我”到“我们”－认知风格感知、获取、加工、解释应用信息的取向中阶主管的思维风格、决策方式、解决问题及做事的
偏好？逻辑强的好分析的重事实的强调量化的直觉的整体的融会贯通的演绎推理的有条理的循序渐进的重规划的重细节的
善交际的重感觉的重运动感觉的情绪主导的逻辑性思维分析性思维组织性思维细节导向思维想像思维综合素质感情投入情
绪为基础ADBC对变化的态度决定适应性和责任感中阶主管在变化中对不确定性的容忍、接受和对自己行为承担责任？对
自己不能直接控制的事情的适应性和责任感对变化的态度决定适应性和责任感归因于外消极抱怨逆来顺受放弃努力归因于内
争取主动等待时机适应忍耐主管需提升内在控制能力将容忍力和责任感结合起来在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我
和他人？人际取向决定行为模式和人际互动模式逃避退让支配控制迁就同情互利协作彼此关系信赖度工作效果低低高
高损人损己双赢双输赢得他人的信任和发自内心的追随须有双赢的人际取向妥协发展健全的人格锤炼领导力价值观利他导向
自我导向认知风格接纳他人认同自己人际取向付出给予等待获取对变化的态度内在控制外在控制关注外在关注内在理
智感性指挥型调适型谨慎型社交型安稳型关注外在关注内在理智感性指挥型调适型调适应变目标导向社交型
创意导向谨慎型任务导向安稳型关系导向关注外在关注内在理智感性指挥型掌控关系社交型谨慎型保持距离安
稳型体谅调整激发肯定调适型自我调适关注外在关注内在理智感性指挥型成就主导社交型谨慎型标准制度安稳
型稳定支援活泼丰富调适型善于整合http://www.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)当今人们最需要领
导者给予他们最丰富的「人性激励」，足够的「诱因激励」，最少的「恐惧激励」。
《培育与指导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发
策略移转策略增强策略说出世界上最富有的5个人的名字说出厦门获得全国五一劳动奖章的人说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的
人说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项目上获得金牌的10个外国运动员名字列出你求学期间曾经帮助过你的5位老
师的名字列出在你困难时曾经援助过你的6位朋友的名字列出曾经教会你宝贵知识的5个人名字列出曾经让你感到被欣赏和
很特别的6个人的名字全球华人竞争力基金会石滋宜博士你的部属知道你对他们的工作期望吗？你的部属在工作中，能
有机会发挥自己的特长吗？你是否把部属当做一个真正意义上的人来对待？在最近的6个月，你对部属谈过他在工
作中的进步吗？部属是否有机会在工作中学习和提高？主管做的是决定他人一生的工作组织培育人才的三大支柱OFF-JT
S.D.O.J.T组织中培育人才的三大支柱自我发展：部属对自己的能力开发集合式训练：离开工作现场的训练在职训练：主
管对部属现场教导三者不可偏废S－OJT组织的培育人才架构OFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部属中的角
色能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础体现教育训练的基本要求把握现场培育部属的要点教
练和指导者表达能力计划能力研究心理带有目标的能力工作实力毅力热情人格教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育
部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价主管的角色《谘商与辅导》中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的
辅导员人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增强策略当发生绩效问题时缺乏工作知识和技能
需要指导培育、培训、教导影响工作和个人发展态度、价值观或个人问题需要对话、谘商、辅导倾听、问、观察、沟通建设性的组织运
作具体性的学习发展建立相互信赖关系倾听部属的想法与感受诊断问题与原因提出谘商与建议指导与协助采取行动特别提醒《追随
与辅佐》中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主
管省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。辅佐是与上司建立相互依存关系如何成为最佳搭档如
何有效辅佐上司根据上司的决策风格经过沟通形成共同的期待如何有效辅佐上司（1）如何有效辅佐上司（2）http://ww
w.5ixue.com(海量营销管理培训资料下载)本篇课程说明本篇课程说明部属谘商与辅导的目的主要有二个方面的考量
:1.解决组织内「人」的困扰::企业始于人,终于人,若把企业的「企」的人字取掉,则成为止,因此,人的问题若未能有效辅导使问题
有矫正之机会,则终将使一个企业的发展逐渐式微。2.处理「关系」的影响:有时人的问题对组织而研不只是个人的单独性困扰,有时当问题
成为破坏团体互动的成因时,「关系」的影响如部门的合作与协调更是在在进行部属谘商与辅导的重要考量。部属谘商与辅导的目的主要有二
个方面的考量:1.解决组织内「人」的困扰::企业始于人,终于人,若把企业的「企」的人字取掉,则成为止,因此,人的问题若未能有
效辅导使问题有矫正之机会,则终将使一个企业的发展逐渐式微。2.处理「关系」的影响:有时人的问题对组织而研不只是个人的单独性困扰
,有时当问题成为破坏团体互动的成因时,「关系」的影响如部门的合作与协调更是在在进行部属谘商与辅导的重要考量。本篇课程说明问
题：－当被指挥时，是什么感觉？当你指挥别人时是什么感觉？两种感觉是否相同？（不同角度想法不同）－被指挥者和指挥者之间
谁应该配合谁？（尊重职权，下属须配合上司的风格，不要让上司适应自己）－彼此怎样更有效地配合？（相互信任，建立共同的期望）
问题：－当被指挥时，是什么感觉？当你指挥别人时是什么感觉？两种感觉是否相同？（不同角度想法不同）－被指挥者和指挥者
之间谁应该配合谁？（尊重职权，下属须配合上司的风格，不要让上司适应自己）－彼此怎样更有效地配合？（相互信任，建立共同的期
望）怎么做算是善于提供信息：你的目的？上司是否应该获得这些信息？上司对这些信息的反应？注意提供一手信息；要梳理信息，不要提供杂
乱无章的信息；有利于通过分享，达成共识；不要过度报忧不报喜。怎么做算是善于提出问题：不要丢问题给上司；不要要求上司的专业水平一
定比你高；不要要求上司看问题的角度和你一样；为上司提供可选择的方案；帮助上司快速了解情况和信息。怎么做算是善于提供信息：你的目的
？上司是否应该获得这些信息？上司对这些信息的反应？注意提供一手信息；要梳理信息，不要提供杂乱无章的信息；有利于通过分享，达成共识
；不要过度报忧不报喜。怎么做算是善于提出问题：不要丢问题给上司；不要要求上司的专业水平一定比你高；不要要求上司看问题的角度和你
一样；为上司提供可选择的方案；帮助上司快速了解情况和信息。主管要信奉“利他哲学”。这种“利他”是通过主管“成就他人”的奉献体现
的。德鲁克成就他人的故事。管理是使平凡的人做出不平凡的事。主管的成熟很大程度就体现在这种同一化的程度上。部屬諮商與輔導的目的主
要有二個方面的考量:1.解決組織內「人」的困擾::企業始於人,終於人,若把企業的「企」的人字取掉,則成為止,因此,人的問題若
未能有效輔導使問題有矯正之機會,則終將使一個企業的發展逐漸式微。2.處理「關係」的影響:有時人的問題對組織而研不只是個人的單獨
性困擾,有時當問題成為破壞團體互動的成因時,「關係」的影響如部門的合作與協調更是在在進行部屬諮商與輔導的重要考量。角色的重新
定位和能力的开发必要性和意义在于：管理范式的改变。主管的人脉关系：为什么需要强调是工作的伙伴关系？是使他人的力量得以有效发挥。
自己的体验：不是显示自己有人缘、有魅力、有得票率、支持率。而是能否使他人成长、发展、发挥。对一个主管人员来说，最大的失职就是培养
不出人，当你离开这个岗位的时候，事业的发展不能延续。强调是基础篇，即了解领导式管理的基本理念，意义所在。基础篇的基本线索：从
时代背景下思考领导和管理行为的演变和领导与管理的概念；引导学员认知中阶主管的角色职责认知：说明为什么是领导式管理；阐述领导式管
理的内涵人格：是指一个人综合的行为方式和与他人的交往方式，人的格局会影响到人的发展后劲和空间。健全的人格要从四个核心层面扩充自
己。归因于外：消极抱怨、放弃努力、逆来顺受。归因于内：等待时机、积极行动、适应忍耐。分别从四个方面看，为什么说这是认知自我的
核心层面？进一步侵犯学员思考：对中阶主管来说，从这四个层面认知自我的重要性在哪里？诺贝尔奖获得者纳什：当组织中的人都选择对自己
最有利的选择时，会得到最差的结果。驅力Drivenforce，與驅動人達到目標相關的性格特質，類似人格特質分析。驅力Driv
enforce，與驅動人達到目標相關的性格特質，類似人格特質分析。驅力Drivenforce，與驅動人達到目標相關的性格特質
，類似人格特質分析。本篇课程说明思考主管工作的内涵，目的是使主管人员成为卓有成效的管理者。而卓有成效取决于：是否对自己的工作有洞察力。否则，就会事无巨细陷入到所谓任务角度：是指分工所承担的工作目标所谓关系定位：是指让大家协作需要做的工作以交响乐团的角色为例：演奏员、乐区主要乐师、指挥。实际上演奏中的默契并不是靠指挥，而是大于乐谱的共识。领导力是主管影响他人愿意行动、达成目标的能力。这种能力要有说服力、示范性，才能赢得他人的信赖，他人才愿意追随。这种能力来自哪里？情绪对于人面临情境时，具有驱动及引导性，例如当被别人指责时，有些人会采激烈的攻击，有些则退缩、自责，有些人会厘清内容，对被指责的人而言，会采取某种方式响应，是因为其认为该方式可以让自己趋吉避凶。因此，情绪是一股重要的力量，了解情绪备会的目的，可以促发自己产生正面的行为，例如挫折感会引发个人了解自己对事情的在乎程度，并检讨原因，产生再接再厉的行动；若不了解则会产生自怨自艾、怨天尤人的负面行动。情绪对于人面临情境时，具有驱动及引导性，例如当被别人指责时，有些人会采激烈的攻击，有些则退缩、自责，有些人会厘清内容，对被指责的人而言，会采取某种方式响应，是因为其认为该方式可以让自己趋吉避凶。因此，情绪是一股重要的力量，了解情绪备会的目的，可以促发自己产生正面的行为，例如挫折感会引发个人了解自己对事情的在乎程度，并检讨原因，产生再接再厉的行动；若不了解则会产生自怨自艾、怨天尤人的负面行动。情绪为什么说是一种智力：情绪是能力的来源，它能产生哪些能力？五种行为是相互关联的，十个使命是每种行为都要从领导者和组织成员两个角度明确主管人员应该怎么做。信誉是领导人心的基石，而只有使组织成员成为工作的伙伴，建立有效的工作网络关系，才能取得有效的工作成果。需要在管理实践中结合使用的视角 |
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