IBM：蓝色“巨象”的世纪狂想
继IBM推出了让其在低迷环境中仍能独树一帜的e-business战略七年后，它又在中国，在全球开始上演一场声势浩大的世纪狂想曲......
2003年2月21日，中国大饭店，一年一度的IBM中国公司新春记者招待会即将召开。与以往不同的是，一向以严谨著称的IBM中国公司将发布会的背景板由一贯的蓝色改成了红色，连提前到会的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜都有点担心，害怕记者们出门就发消息说，IBM变色了。
“用红色并不代表IBM变色了，红色是革命的颜色，这场革命源于去年10月，‘随需应变的电子商务（e-business"随需应变"（ondemand））’。”周伟焜以此作为整个大会的开场白，并开始他关于“"随需应变"（ondemand）”的热情洋溢的演讲。
“随需应变”图谋
IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。而IBM与中国的业务关系也是源远流长。早在1934年，IBM公司就在北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断近三十年联系后，IBM在沈阳鼓风机场安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。1992年，IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM在中国的独资企业，此举使IBM在实施其在华战略中迈出了实质性的一步。1994年初，IBM总裁郭士纳访华，把开拓中国大陆市场提高到IBM的战略优先地位，此后，IBM不断加对华投资，在华业务全面展开。
据周伟焜的回顾，10年前中国可以完全和IBM全球脱节，1993年，IBM全球开拓服务市场的时候，中国不在名单之列，到2000年为止，IBM已经在华建立9家合资企业，在中国拥有的分公司和办事处数量已有11家，员工发展超过2800人，采购额和出口额达到20亿美元。此时，IBM在中国的发展已经进入全球战略同步发展阶段，最有力的说明就是"随需应变"（ondemand）计划在中国的启动。
2002年3月，IBM现任总裁兼CEO山姆.帕尔米萨诺正式上任，他致力于大刀阔斧地对IBM进行战略性的调整，先是IBM将自己发家的传统项目磁盘存储部门以合并的方式出售给了日立，想在硬盘利润下降的今天坐吃红利；紧接着，宣布以35亿美元的价格收购普华永道咨询部门，引起业界一片哗然，以至于硅谷的IT分析师布朗面对电视采访时大喊：“IBM开始新的预谋了”。
他的预言没有错。IBM之所以一无顾的抛弃了经营了四十年的硬件向咨询等软性服务发展，完全是为了2002年10月推出的“随需应变”"随需应变"（ondemand））战略。正如发布当天，IBM全球服务部亚太战略总监Agee在接受采访时说的：“IBM并购普华永道咨询部门并非偶然事件，并购一个咨询公司只是为了实施"随需应变"（ondemand）战略经过精心策划的第一步，"随需应变"（ondemand）计划要实现必须依靠强大的咨询力量。”之前，惠普曾计划以5倍于IBM的价格，也就是180亿美元巨资收购普华永道咨询部门，但就是阴差阳错地没有成功。
自IBM成功收购普华永道咨询部门后，其全球服务部门又一次借机强化了“IBM就是服务”的概念。普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方面具有独特的优势，而IBM则拥有强大的配套实施能力及客户资源，通过并购，IBM可以将信息技术服务与企业战略咨询有机地结合起来，从高端商业策略分析与技术咨询到低端的技术支持无所不包。
就在IBMCEO山姆.帕尔米萨诺向世界宣布IBM的战略性概念——e-business"随需应变"（ondemand）后没多久，IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜也在北京宣布了这项战略性的调整（见开头），并这样描绘此项战略：IBM将围绕“"随需应变"（ondemand）”而变，在接下来的几年，软件、硬件、存储、服务将是IBM这辆车的四个轮子，而“"随需应变"（ondemand）”就是它的车牌。““随需应变”（ondemand）”战略的启动强化了IBM“整合能力”，在面对SUN、EMC、新惠普、微软、咨询公司等对手时，每一个对手都只能从某个单一领域挑战IBM，而IBM可以“全副武装”地迎战。
“随需应变”狂想
1995年，在郭士纳上任两年后，IBM推出了令其在今后的竞争以及低迷环境中仍然独树一帜的e-business战略，围绕该战略所进行的一系列改革使得这个蓝色巨象在竞争对手日益焦灼的时候还能翩翩起舞，7年后，IBM过渡到帕尔米萨诺时代，标志之一就是"随需应变"（ondemand）理念的提出，并拟投资100亿美元推动此项计划。
IBM公司电子业务部负责按需计划的总经理在不久前IBM开发人员大会上透露，公司正在为特殊行业创建特制的管理咨询服务服务，这是支持其按需计划服务的主要内容。公司全球服务部设计此项服务的目的是为了提高企业的效率使企业能够根据需要购买运算能力、存储以及应用，并按时收到月度报告。
以IBM的诠释，在“电子商务随需应变”的时代，企业需要具备四大特征：实时响应——无论是对无法预测的供求变化，还是对初露端倪的客户、合作伙伴、供应商和雇员的需求情况，还是对竞争对手的出人意料之举，都具有敏锐洞察力和动态反应能力；可变的成本结构——公司将拥有能够调整成本结构和业务流程的灵活性，这样公司能够降低风险，以更高的生产率、成本控制水平、资金利用率和财务预见能力提升公司业绩；专注于核心能力——始终致力于提高核心竞争力，明细任务和资产。使公司能够最大限度发挥密切合作的作用，对从生产、后勤、具体实施到人力资源、资金运作等各项任务进行管理；坚韧不拔——无论遭受计算机病毒的攻击，还是遇到地震或是需求突然猛增，企业都有足够的能力来应对。
用周伟焜的话来阐释其本质，“‘随需应变的电子商务’既不是一种新的技术，也不是一种新的产品，而是指新的业务模式，它使企业在充满不确定性的商业环境变得更加灵活，反应更快的业务模式。当企业能够整合横跨其内部的各业务流程以及于关键合作伙伴、供应商、客户之间的业务流程，即所谓整合端到端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁作出快速灵活的反应。”
在IBM声势浩大地推出"随需应变"（ondemand）战略后，帕尔米萨诺宣布两项任命，其一，成立"随需应变"（ondemand）部门，主要职责是把IBM尽快变为"随需应变"（ondemand）公司；其二，把相关的技术都集中在科技战略师手中，负责把观念变成技术，把技术变为客户可以用的产品和服务，以促进IBM的客户向"随需应变"（ondemand）转型。那么如何才能转型为一个"随需应变"（ondemand）企业呢？
周伟焜再三提到了整合、开放、虚拟和自主四个字眼，“"随需应变"（ondemand）时代需要"随需应变"（ondemand）的计算能力，这种计算能力必须具备四个特征。首先，当企业进行水平整合，将分布在行业内部、合作伙伴、供应商和客户之间的大量数据、现有系统以及常规业务应用软件结合起来的时候，他们就变得无比强大；其次只有开放式标准才能使IT以及商务本身变得更加标准化，使不同厂商的系统及应用软件能够相互兼容、协同工作，从而使企业可以更快地实施新的端到端解决方案；第三，网络处理等新技术可使分布在各处的计算机资源实现共享或集中管理，这类似于一部虚拟的`计算机，使企业具备"随需应变"（ondemand）能力；最后，在"随需应变"（ondemand）时代，企业将精力更多的倾注到管理错综复杂的商业运作，而非复杂的技术问题，所以IT基础设施的自主管理性就非常重要，这些都是IBMN一直倡导的，只不过这次我们把这些都放在了一起”。
据IBM大中华区副总裁，负责金融服务事业部的秦尚民介绍，传统的业务模式和“随需应变”的业务模式之间存在着很大的差别：传统模式的业务特征主要是：单一的业务流程、僵化的组织结构、较长的产品生命周期、被动运行的风险管理以及缓慢稳定的经济增长态势。而在“随需应变”的业务模式下，企业的业务将面临协作的，整合的价值链；动态、随时适应和不断学习的组织结构；不断缩短的产品周期；更加关注隐私和安全，更积极的管理风险；以及无法预期的经济波动。由此看来，“随需应变”是中国企业增强核心竞争力的必然需要。
IBM推出了帮助企业向“随需应变”模式转型的框架。框架涉及“客户与渠道合作伙伴”、“创新与产品开发”、“供应链与设计合作伙伴”、“组织结构”以及“优化技术”。与此同时，IBM也在按照这个框架进行自身的改造。IBM整合自己的销售团队以便对客户需求作出快速反应，将数据中心由155整合为16个，将网络系统从31个独立的网络整合成单一的全球网络。不仅如此，IBM还通过整合产品开发流程，实现IBM产品技术和部件的共享，每年节省10亿美元；通过加强与供应商和设计合作伙伴的连接，每年节省50——60亿美元的费用。
“在未来几十年，企业是否具有成为"随需应变"（ondemand）企业的能力，将成为决定成败的关键，"随需应变"（ondemand）时代一定会成为未来企业竞争力的标尺”，周伟焜兴奋地描绘着未来。
服务称雄
2002年10月30日，帕尔米萨诺发表的“走进"随需应变"（ondemand）”白皮书中，有一句引人注目：“IBM全球服务部及我们的业务咨询团队已经与世界领先的公司进行合作，帮助他们建立新的业务模式，冲塑和变革业务流程，以实现ondeamnd目标。”
无可否认，经过几年精心的布局，服务已经成为IBM最有力的竞争武器，在这方面，IBM可谓是占尽先机，从某种程度上讲，它让自己的对手望尘莫及。也正是有了这样的基础，IBM敢于向世人宣称"随需应变"（ondemand）计划。
众所周知，IBM前任总裁郭士纳功勋卓著的一点就是带领IBM转型——把这个以制造硬件起家的公司转向服务领域。2001年，IBM全球服务部的收入达350亿美元，合同订货额为1020亿美元，分别占IBM859亿美元总收入的40%和109亿美元税前利润的50%。ＩＢＭ全球服务部门拥有15万名员工，规模已经超过了作为公司旗舰的计算机硬件部门。其服务业务包括为企业系统设计提供咨询、为AT&T公司管理技术运营等。IBM的服务模式也为同行所羡慕，服务收入战IBM总收入的40%，而EMC公司与康柏公司的这一比例只有17%和20%。
就在2001年，IT产业出现饱和的情况下，IBM在中国的收入比上一年增长了30%，达到15亿美元，不被看好的硬件系统异军突起。IBM专门找调查公司做了调查，从2001年7月起，有75家公司要转型做服务。IBM比几乎所有的竞争对手都要更好地经受住技术低迷期的考验。其秘诀在于：在过去的几年里，将公司慢慢调整为四个领域，硬件，软件，服务以及科技方面的产，四个方面有互动，如果有一方面做得不好，做得好的领域可以加以补充。
2002年6月，IDC公布了《中国服务市场调查报告》，指出IBM在2001年中国IT服务提供商排名中名列第一，占据11%的市场份额，远远高于其它竞争对手在2001年全球经济疲软的气候下，中国的服务市场仍然以46.3%的高速持续增长。据IDC预测，到2006年，中国服务市场收入将超过103亿美元，并且在2001年～2006年期间，年平均增长率将达到53%。
在IBM看来，服务也是最大的挑战。首先，国外同行群雄环伺。在中国IT服务市场前10名提供商中，如HP，Compaq和SUN等都在努力寻求取得IT服务市场的领先地位，由于IBM成功实现向服务转型，引得其它硬件厂商紧随其后。
其次，本土ＩＴ厂商正成长为一股ＩＴ服务的生力军。联想率先提出了服务转型的想法，在收购汉普和智软之后，它在ＩＴ服务的实力得到了很大提升。方正科技从1993年做品牌之时，就开始构建全国范围的服务网络，现在方正科技的服务体系已经搭建得初具规模。
鉴于这种局面，IBM制定了自己的中国战略：首先，明确卖服务与卖产品不一样，卖产品只要品牌好，有强大的市场推动能力和得心应手的渠道体系即可；卖服务的关键则是要有一支能够深入到客户之中，了解他们需求的人才队伍。其次，要对人才、流程、内容等实现数据化的管理。卖产品，亏没亏、亏多少，厂家都可以做到心知肚明；而做服务就很难一目了然，有时1000万元接下一个项目，也许等做完了以后才发现成本就要2000万元，第三，引进先进的理念、技术产品和服务。
优秀人才及本土化是实现服务战略的重要基础。IBM一开始进入中国，就重视启用本地的优秀人才，包括技术人才和管理人才。从目前来看，IBM已经是一个非常本地化的公司，90％以上的员工都在本地聘用，IBM中国公司大部分的经理职位已由培养出来的本地员工担任，最近几年在中国本地员工中提升的一线、二线、三线经理有200多名。
IBM非常强调对业务人员的密集训练及各种培训。比如，2000年，花在300多名技术人员身上的培训费就达120万美元。正如人们熟知的那句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”。
IBM的整合策略也颇有高明之处：IBM是一个全球性的资源公司，其服务是完整的产品线服务，服务执行面很广泛，不是IBM中国、IBM日本、IBM美国在某个市场上单打独斗，而是IBM全球共同发展。在客户有需要的时候，IBM有能力把所需的人才、技术从四面八方汇集到一处来帮助客户，这并不是所有的企业都能做到的。
与此同时，提供全方位的技术和服务支持日益重要。IBM在中国投资建立了全方位的技术与服务支持体系。相继建立了用于技术和服务的“蓝色快车”计算机工程技术有限公司、国际商业机器工程技术(上海)有限公司、全亚洲最大的信息支持中心和电话网络服务组织。
在对待客户上，IBM前CEO郭士纳留给IBM最宝贵的理念是：不要太沉迷于技术，以致忽视了客户的需求。在中国，IBM1996年与中国铁道部合资组建了蓝色快车服务体系，1997年又提出了"以客为荣，服务至上"的口号，并为此实施了一系列的方案，在客户关系方面，IBM的另一个重要策略是：创建双赢。经常拜访客户的周伟焜认为：在IBM，我们认为客户的需求就是圣旨，我们希望以客户为主导，通过自身调整而取得成功，而不是将IBM开创的模式强加给客户。我们不能以傲慢自大的形象出现。
所有的努力没有白费，在发布"随需应变"（ondemand）战略后，运通公司与摩根大通银行第一批送来了价值90亿、为期7年的外包协议。IBM计划为17个行业推出外包服务，目前为止已经完成了约一半的任务，包括零售业和银行业。他们相信，在不久的将来，在"随需应变"（ondemand）时代，IBM这头蓝色巨象一定能够继续翩翩起舞。
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