在“民营企业如何突破经营节点”企业家高层论坛上，创维集团董事局主席黄宏生对创维的创业历程娓娓道来，对创业中碰到的节点、困难谈笑自如，让大家欣赏到一个成功企业家的个人魅力和创业成功后的快乐，从而数次被听众的热烈掌声打断。因为参加论坛的企业家有限，为了让更多的企业家能分享到这份精美的精神食粮，《粤港信息日报》特将黄宏生的演讲全文整理，以飨读者。
创维跃过三大节点
各位朋友，各位与会代表，我今天演讲的题目是《在全球供应链的主流中建立500亿的产业》。（掌声）我们那个年代，曾经流传着这样一句话“人的生命是宝贵的”，现在我想加一句就是“人的精力也是有限的”。在人的一生中，也许一、两件事就能铸就你的成功。现在。创维想做一件事，就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。
2002年，创维实现了95亿元的销售额，工业产值达到105亿元，其中出口额为2亿美元，在深圳所有的出口企业中排名第6。我们就是因为十几年前看准了中国的改革开放，预见了中国将融入世界大市场，会成为世界价值链的一部分，因此，经过15年的奋斗，我们有了今天的业绩。
创维的产品包括彩电、等离子电视、高清晰度电视、有线电视系统、多媒体终端等等，去年的产品销售数量达到856万台。
在我们的企业里，每天有500多辆40米长的货柜车进进出出，1.1万多名工作人员紧张工作。那么，我们的企业是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢？这中间确实经过了一个非常艰苦的过程。
被改革的灯火吸引“下海”
1988年是中国改革开放的第一个10年。那时，我每次从广州到深圳，都是饥寒交迫的，因为那时还没有高速公路，一路上车堵得不得了，由广州到深圳要5、6个小时。但那时的堵车，却令我十分振奋！——公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业，灯火辉煌，一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯光吸引。这种灯光和公园的灯光不一样，它是映射着事业成长的灯光。就是在那灯光的指引下，我们新兴的工业企业在成长。
改革开放第一个10年，大量的美国、欧洲、日本、香港、台湾企业涌入深圳，形成一种以市场需求、消费需求为导向的产业，改变了我国制造业的流程和投资结构。
走在107国道，我感到世界在变、中国在变。如果我们每个在车上的人都能加入到世界供应链的主流，那将是一种挑战，也会有干不完的事。
就这样，在深圳的107国道往返多次之后，我就急急忙忙下海了。（笑声）
第一个节点：企业如何转型
下海，说得容易，做起来难。下海做什么？做贸易失败后，我就开始集中精力做起了电视上一个很小的零件——遥控器。我是学理工出身的，发现我国当时的电视机没有遥控器哦。
当时，出国的人们带回来一个有遥控器的21英寸电视机，围观的人是里三层外三层。
遥控器，对于我们这些没有资金但懂技术的人是一个不错的起始点。我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。
1990年，我们的销售额迎来了珍贵的100万。就这样，我们开始了供应链的第一个环节——进入深圳制造业，为世界很多的电视机厂供应遥控器。
这时，我们面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜，今年西瓜丰收，明年大家都种西瓜，西瓜就不好卖了，要想赚钱必须转种别的。
此时，我们面临了第一个考验——企业如何转型。转型是非常痛苦的，我们先是想做walkman，后来又想做14英寸电视机。但是，电视机不是十几个人就能做得了的，后来我们就从大学招聘人才，建立起了有50多人的电视研究所，但是，经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时，我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路，而在这个导向转变的过程中，我们的技术人才储备和预见是不够的，亏损了几百万。
这时，在茫茫的黑暗之中，突然有一个机会降临。当时，香港一个全球供应的两大制造厂之一——讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满，于是决定在泰国投资建设一个大的电视机厂，后来投资过度，出现财政危机，被另一家公司收购，在收购过程中很多技术人员离开去了其他大的企业。我跟他们中的很多人是朋友，我希望他们来创维，但当时的创维是一个100多人的小企业，待遇不很高，所以谈判了几个月也谈不成。谈不下来怎么办？我决定把15%的股权送给他们，换取他们的加盟，终于有了结果，他们中有几个人正式加盟了创维。经过一段时间的产品设计，1992年我们在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了。先是100万元、500万元、然后是2000万元，1993年营业额达到了2亿元，1993年后创维电视开始全面走向世界。
第二个节点：企业上台阶
第二个节点在哪里呢？1995年，随着中国改革开放进程的深入，全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸，外资品牌基本占据25英寸以上的高端产品市场。
我们开始进军大屏幕电视，但是失败了。大屏幕电视对品质的要求非常高，我们的产品返修率远远高于松下的产品，企业一下子有2万台退货，价值6000多万元。
做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。
在危机当中，我动员几个伙伴把铺盖卷搬到工程部，跟技术人员一起攻克难关。另外，利用在这个行业这么多年的积累，我们猎取了一些人才，几经努力后，我们的大屏幕电视重新设计、重新上市，投放市场后，产品质量过关，赢得了消费者的信赖，出口订单重新恢复。
1995年，通过技术创新，我们的企业越过了又一个较大较危险的节点。
第三个节点：再造创维
制造业不见得每年能赚多少钱，因为每年的设备更新就需要大约2个亿，盈利全部投入在零件、设备的更新里了。如果你不建设，人家新的技术手段就把你取代了。
美国的沃尔玛来了，日立来了，“哎，你这里没有贴片机呀？”“喔，贴片机是刚刚兴起的喔，大佬！”（观众都被这幽默的语调逗笑了）不行！你要买贴片机，否则就要落后了。一台贴片机需要1000多万元，10台就1个多亿。
当时的创维销售额已达56个亿，并在香港成功申请上市，一次集资12个亿。上了这个高台阶后，我们就开始考虑要进军百亿了。（观众不禁为这个壮志鼓掌）
在前进的道路上不是每个梦想都会实现。这时，我们这里一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走，还带走了若干销售人员，使得我们进军百亿的梦想突然间就破灭了。这时的创维面临着前所未有的挫折和危机，客户由于销售人员的跳槽大量流失了；股价由3.2元一路跌到2毛9分，跌了90%；员工对企业的热情急剧下滑，产品的品质出现了问题，情况很严重。
很多企业今天很辉煌，明天就关门了，这是经常有的事情，你千万不要奇怪。（笑声）一个领导说前几年去根德，当时的根德如雷贯耳，可这次想再去参观时，呦，它已经破产了。根德是一个顶级品牌，在欧洲价格比索尼还贵2倍，这样一个顶级企业也破产了。
后来，我们选择了再造创维。在公司一万多名员工当中进行动员：整个家电的数字化进程还没有开始，但是就在眼前。于是，我们采取了一系列措施进行流程再造，把销售、研发、制造、服务分割条块改为产、供、销一条龙，效果明显突现。与此同时，我们还建立了长效的效绩考核机制，这个是很难的。
我们拿出相当部分的股权分给了骨干和员工，让大家共享企业效益。通过2000年的努力，2001年创维扭亏为盈，销售额连续两年增长40%，由行业第6位上升为前3位。
通过再造创维，我们度过了一个非常大的危机。因为彩电业的日子是很难过的，任何一个大学毕业生经过彩电业的洗礼，他干什么都会成功。（笑声、掌声）
彩电企业如何既保持市场份额，又能实现赢利，需要浑身本事。全球彩电业很多企业消失了，由原来的1000家降为30家，跟世界杯差不多了，（笑声）甚至比世界杯还严重，世界杯是100多个国家挑30个队，比例是5∶1，而我们彩电业的淘汰率是30∶1。
另外，彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大，半年不投资就节节败退，而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。尽管如此，这并没有动摇我的中国心，我们再造创维，作全球供应链主流产业梦想仍在心中！。（掌声）
成功创业八大体会
突破节点体会一：企业家的信仰与信心——没有路，也要走出一条路
我有几个体会跟大家分享，企业家的信仰与信心——没有路，也要走出一条路。
我觉得信心对我们民营企业是很重要的，没有路也要走出一条路。民营企业是野生的，不容易生存，生存下来之后成长也很困难。
社会对民企有一些偏见，认为民企是不劳而获，还有一种偏见认为民营企业家是靠偶然成功，很多人都这么想：“我当时要下海，肯定比他们做的还大（！）”这话讲得我都没话可说。（黄宏生百辞莫辩地笑了、掌声）在种种压力下，我们民企的信心非常重要，我们的信心在哪儿呢？是一次又一次的信仰让我在绝望中活过来。（笑声）
1973年，我上山下乡，点着煤油灯看书，一打瞌睡就把头发烧了。（笑声）1977年恢复高考，高考哦，我们在农村的广播里听得都不太清楚，（笑声）咋一听到这个消息，我是半信半疑，再一打听，果真恢复高考了！
通过高考，我上了重点大学。此后不久，我第一次听到《洪湖水浪打浪》的歌声，(当时)眼泪禁不住地流出来，这么动听的歌声(以前我忙于农活和学习)却从来没机会听过。
珍惜现在，面向未来，这是我们企业家对社会的回报。我们企业家一定要有信心，信心来自于我们百折不挠的精神，就像5000人跑马拉松，你不坚持跑下去怎么能胜出？我们可以在面对困难时寻求很多种解决方案，不是一定能赢，但是赢的概率肯定多过不努力的概率。企业要建立这种信心和信仰，我们很多深圳的企业都做得很好，目标定位在世界级企业，值得我们学习。
突破节点体会二：因为难，所以成功——制造业始终学习那些不屈不挠的人
因为难，所以成功。制造业是非常难的。做咨询公司、开酒楼、酒店都比制造业容易，因为制造业每年要花大量的资金开发新产品，不搞新产品开发企业马上就不行了。
做房地产行业，老板最重要，只要把地圈下来就行，因为土地谁也搬不走，而制造业，它的任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地，带走了一块砖头，因此，管理难度比较大，但，正因为难，所以成功。我的大学同学有40多人，其中从事制造业的有90%都成功了。所以，我希望我们的企业家要专心致志在制造业发挥所长。
我发现亚洲命运是制造业命运，我们不可能像美国，一个软件就能卖几百万美金，软件是看不见、摸不着的，无法监控，很难成功，所以，我很佩服做软件的老板，工作很不容易。（笑声）亚洲人做制造业可以做到价廉物美，日本、韩国、台湾都是靠制造业，大概我们吃大米的跟吃牛排面包的思维不一样。（笑声）
突破节点体会三：专心致志，做到行业前三名
专心致志，做到行业前三名。我们的企业想做到第一、第二是比较困难的，可做到前三名是有机会的。民营企业所有的问题都要自己解决，必须学会把风险降到最小，像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业，走向成功。做某一行前三名是我们的重要定位。
突破节点体会四：创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人
由创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人。企业开创时开源节流、注意着企业的每一个运作细节。企业在小的时候还能做到这样，如果发展到航空母舰一样，创始人再这样就很难了。等形成一定规模后就要建设国际化领导团队，因为一个人无法驾驭航空母舰，哪一个环节出问题，都是很大挑战。
再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁。形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他来做光电事业董事长和总裁。整个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补型的团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了一千万，也咬牙切齿不吭气，（笑声、掌声）因为靠自己是干不完的。允许别人犯错，允许损失，不这样就培养不出企业家。
我们还要忍受打击，民营企业会有一部分人流失，流失是正常的，要建设好的机制和文化，使大多数优秀的人才留下来。有的人才特别卓越，能做到像戴尔这样成功，你的小店能留下吗？你不误人子弟吗？（笑声）我们要有信仰和信心，要能忍受别人对你的批评和指责，只要我年年销售额增长，随你怎么骂都不要紧。（笑声、掌声）
突破节点体会五：建立长效的激励机制，把打工文化转变成人人热爱企业的文化
激励机制不断创新，建立长效的激励机制，把打工文化变成人人热爱的企业文化。我们企业有一句话：爱就是无私地帮助员工成长！每个企业的管理方式、方法都不一样，需要不断地摸索、感悟、试验，只要大多数人拥护就行了。我们在中国第一个开发出不闪烁电视，这里有很多系统问题很复杂，我们经过有效的考核机制，将产品质量在同行中做到最好。创维建立特有的考核机制，特意从国外咨询公司大量引进质量管理体系，进行整个流程的管理，管理到个人：每个人的业绩和上月比、和去年同期比究竟是怎样的，都清清楚楚，我们掉在地上的螺丝每个人都会捡起来。我们整个工艺流程都是数据化管理，这是经过多年摸索形成的，员工多劳多得，使员工利益跟企业的利益共同增长，使得员工伴随着企业的发展而成长！
突破节点体会六：创维创新创未来
创新创造未来，努力在创新上下功夫。彩电行业是充分竞争，以前是黑乎乎，现在是小白脸，全都一样。但是在一样中有不一样的方面，1993年我们第一个推出了国际线路电视。当时，把电视从东北搬到俄罗斯，只有我们的电视能自动识别俄罗斯制式。1996年，东芝开发的“火箭炮”压得我喘不过气来，你有火箭炮，我就开发一个“霹雳神”。（笑声）从1998年，最早推出100hz数码电视，2001年推出数字电视，2003年在高清背投、等离子液晶等技术方面实现了更新换代，我们在同行业中一直处于领先状态。
突破节点体会七：建立求胜和有执行力的文化
建立求胜和有执行力的文化。现在的竞争非常激烈，没有求胜的信念，很难获得成功。民营企业在执行力方面比较苦恼，有的企业执行者把远景、把目标放在最末，执行不到位。销售是山高皇帝远，你怎么管得着？但我们建立了一些标准进行制约。
突破节点体会八：建立一个由优秀到卓越的企业
一个由优秀到卓越的企业。美国有很多企业家在看一本书《从A到A+》，翻译为《从优秀到卓越》，我们在组织员工学习。首先，我们的产业具有由优秀到卓越的空间，在电视行业的未来十年中，全世界有10亿部电视要换成数字电视，深圳2005年停止有线模拟电视，有100万台电视要更换。有这样的市场空间，我们有理由建立由优秀到卓越的目标。每个企业家在自己的行业中都有无限风光，我们需要跟员工和管理人员建立一个这样的目标。
今天很高兴跟大家分享民营企业高层论坛，让我们共同分享心得，祝愿各位企业家为社会为国家做出应有的贡献。
|
|
