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懂行的管理者
记得有一次，应我的要求微软的一个副总裁和我一起
就项目中的一些主要问题进行了讨论。每当我谈到一个问
题时，他都能马上添枝加叶详细叙述，显示出对项目所有
细节的透彻了解。
以他为标准，比较一下其他中型或大型企业里那些对
情况一无所知的高级执行官们（他们对下面发生的事情也
并不真正关心）。
微软还有一点很关键：管理者们完全清楚向他做汇报
的人的工作。几乎毫无例外，管理者们都能够承担本部门
每一个人的核心工作。
第五章
懂行的管理者
感受微软：比尔·盖茨的12个小秘密
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编程小组的管理者都是程序员，他们绝不是那种枪抵
在脑袋上才能写程序的家伙。几乎每个人都是极其出色的
程序员，包括比尔本人。
营销小组的管理人员都是营销员，而促销小组的管理
者则是出色的促销员。ScottOki是微软创业时期的销售副
总裁，他在全公司最佳促销员中恐怕能名列第一，同时他
还是一名非常优秀的管理者。
一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有
效地管理他们。原因如下：
首先，对不懂行的领导，做具体工作的人不会表现出
太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视不甚内行的观
点。
第二，管理者如果不会做具体工作的话，又怎么能够
为这些工作制定决策呢？他们的决策依据在哪里？决策自
然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题
抓得最松的那个人。
第三，管理者怎样才能真正明白下属的工作状况呢？
如果自己不懂行的话，他们会一直被蒙在云山雾海中，直
到产品真正交付使用的那一天。
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与此相对应，美国大多数公司的管理效率都不高，因
为管理人员普遍不称职。无数企业的行为都只是随波逐流
而已，其中有很多都效率不高并且最终惨遭淘汰。每个公
司都执行的行为并不能说明他们有效。
一个简单的事实是，微软上下遍布着优秀的管理人员。
他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公
司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件
就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技
巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。值得再提的是：管
理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公
司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能
得到中层职位。
这一原则被运用于公司上下，甚至包括比尔，他是一
名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主
要的专业领域之一是编程—微软的核心产品皆源于此。
军人能够理解这个观点。军中晋升主要依据军人
的战斗经历，因此，从未打过仗的人永远也不可能明
白战争所固有的公平交易。
相当于中层领导的军官们每两年轮岗一次，主要
是为了使他们阅历丰富，不只局限于每天的日常事务。
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这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者
的损失而兴旺发达的原因。其他公司包括IBM在内把销售
人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员（Steve
Ballmer也是如此）。每一场战役微软都能打赢。
转换策略
由胜任职务的管理人员控制着的公司正在统治着充斥
不称职管理者的公司。如果所有公司的管理者都一样不称
职倒也没关系，可现在的问题是有的组织已经认识到了严
重性，没有认识到的公司则成为了他们掠夺的对象。回避
问题不是解决问题的办法。
那么你怎样转换策略呢？当然，没人会以为与微软这
样的大公司竞争，只需要做简单的转变就行了。实现转变
需要付出大量的努力，比建立新制度困难得多。
优秀的、称职的管理人员不会排队在你门口等待工作
（他们只在微软和其他一些已为他们更有效工作做好了铺
垫的公司门口排队等待）。显然，你改这儿变那儿的时候
不能破坏公司的正常运行。
作为开始，努力观察你的全体管理人员，你现有的管
理人员很多都是称职的或接受过足够训练而应该称职的。
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总的来说，他们占据的管理职位并不需要他们多么称职，
而他们却称职了。不少人都是从他现在管理的部门中被提
升的。对这些工作他们都具备相当水平，而且你也许会发
现他们差不多是你最好的管理人员。
一些不适合担任现有职位的管理者在与其专业相关的
其他部门可能十分称职，一定程度上的轮岗能解决这个问
题。
另外，公司里还有一些人应该被提升到较高层次的管
理岗位，他们是一些透彻了解本部门运作状况的员工。提
升不仅解决了管理问题，还有利于鼓舞士气，因为你从本
部门提升，提升的还是精通业务的人。
剩下的就是不称职的管理者了，你要尽可能早的安排
换人，并尽量在撤换之前先找好合适的替代者。
不是模特代理
除了几种挑剔外表的职位，如演员、模特等外，要求
管理人员衣着得体、面容秀美或长一头秀发都是绝对没有
好处的。再次重申，管理者的长相不会影响其工作质量。
一旦提升局限在长着一副“领导相”的员工中，你就
极大地限制了候选人范围。由此找到最佳候选人的可能性
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也会大大降低。
无情竞争
虽然微软尚未达到十全十美，但其内部晋升还是最重
能力的。同时，微软扩张得异常迅速，每隔九个月就得重
新组合一次。
所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但
机会并非给予等待他十年的人，而只是最适合它的人而
已。
这意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位
空缺，最适合的人即被提升。结果是经理们的更高职位之
争永无休止。
决定晋升的因素是员工业绩。一旦某人获得一个职位，
他或她就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提
高，竞争也变得越来越残酷。
这不是一个最令人心情愉快的工作环境，但它像达尔
文的进化论一样，在有效的激励下使更能干的工作人员以
更少的支出胜任工作。强有力的管理者升迁了，能力较差
的管理者降职或永远休息去了。
因为晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接
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的报答。这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，
既增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那么
那些不喜欢这种竞争的人怎么办？他们通常只能在竞争力
较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘
徊。
确实如此，你在管理链中的层次越高，就越能看到能
够创造出高劳动生产率集体的极有竞争力的管理者。对公
司而言，这样的环境比更快活、更平静、更低生产率的环
境更有价值。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为他
们一样关系到内部晋升。在公司内外他们都追求每时每刻
百分之百的占有。注重论资排辈的老式公司的管理者们永
远也无法在这样的竞争环境中获胜，事实上，他们根本也
搞不明白自己在和谁竞争。
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