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职场三定律:要么狠 要么忍 要么滚(2)

2012-02-14  zfo

职场三定律:要么狠 要么忍 要么滚(2)

来源:慧聪网 2012-02-12 6603 0 4

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那么,对于正在成长之中刚入行的HR如何选择自己的上司呢

最主要的一点:那就是你将要选择的上司,在你的成长道路上能够带给你什么。我认为这是选择上司的判断标准。你想学专业技能,他能够传帮带;你想提升协调能力,也就是搞关系,那么这个上司就必须在协调能力上做得得心应手;上司是不是有向上爬的心,他要是没有向上爬的准备的话,那就完了,可能永远坐着那个位置,你也就没有机会上去。等等。

我们在职场上一呆,就是几十年,那么遇到一位好上司或者好老板,比找一份好工作更重要!

这里顺便说一下,不要和自己的上司或者老板较劲。

什么叫“较劲”?

比如说:当你接到上司或者老板的工作任务时,你总是找到各种各样的理由来怀疑老板或者上司的安排有问题(其实,最近在很多QQ群里都发现N多人有这样的心态和做法),说这不对,那不行,老板笨,上司傻。

但是,要知道,当你的上司或者老板听到这样的话的时候,可能或说:某某某喜欢思考是没错,但是却钻牛角尖,没有灵活性等等语言。殊不知,即使是李世民这样的明主,面对魏征的直谏,也会大为光火的,恨不得杀了他,要不是李世民身边其他人的劝导,可能魏征至少死100次了。为啥?就是因为世界上没有哪个人喜欢听到批评,作为你的上司或者老板也是一样的。在这点上,如果作为下级的你总是这样怀疑,或者不按照他的要求做,即使你把工作做得再好,上司也不会认为你有多优秀,那么,对你而言,你也就在这个公司到头了。

有个HR去新公司却没有过试用期,其原因是:遇到了一个销售部门的新人入职,其却做得不好,老板怪罪于他,开了这销售新人的同时,也让这HR打包走人。我问这HR:“你为这销售新人做啥铺垫没有?”他回复我一个:“?”

其实,销售新人也是和你一样刚入职,只是时间上不同而已。你早一点,他迟一点。你早进公司,对情况应该熟悉一点;他迟来公司,有可能是两眼一抹黑。那么这时候,你们的目标都是一致的:活下去,也就是保命第一。那么在这点上,应该是形成良好的战略同盟。

在这点上,首先,你可以将你掌握的一些情况,坦诚地告知,比如他所在部门情况是怎样的,公司情况是怎样的,老板是怎样的人,分管领导是怎样的做事风格等等。这些,不要说结论,下评语,而是聊事实,让其自己有一个清晰的判断,和你达成共识。其次,将公司或者部门对这个岗位的期望值告知,目前的症结是在哪里,当前突出需要解决的问题是什么有哪些主次之分,为这些期望值、症结、问题你给出的建议,和其商议,不要吝啬自己的好方法好点子,这是让他信任你的要素。再次,利用一切机会,或者事件,保护他,因为在建立信任和默契的基础之上,他也会用他的影响力来为你付出。很多公司内部排挤新人,其实是担心自己的利益受到损失,那么,新老之间,肯定是有表面或者潜在的冲突的,比如,有些老员工看着他的位置或者你的位置早就垂涎三尺,可是由于你们的加入导致他去不了那个位置。所以在这点上需要互相帮助。最后,从HR角度来说,HR的最大作用就是用人,保护好新人也是其中的一种,就有职责有义务让其他新人在新环境中留下来。否则,就不可避免地像上面那老板那样,连坐法地开掉HR。

写到这里,想起来:“大学之道,在明德,在亲民,在止于至善。知止而后定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”

A去新单位某集团公司(差不多6000人)后,安全度过试用期,已经转正。可是转正的过程中,明显感觉到他的绩效经理比他的能力高一点,其的推行绩效考核能力和表现上,采取的手段和做事的方式上,都比A强。这让他感觉到了鸭梨。于是采取了打压手段和冷落措施,想慢慢地淡化这名绩效经理出局。谁知,这名绩效经理心思缜密,从A的做法中找准了他的心思,就采取了相应的对应措施。如此一来,就导致A和这名绩效经理关系上面和心不合。最近,在因为具体的某件事情上,公司老板安排A负责前半部分,绩效经理负责后半部分。被老板发现前半部分工作上很不理想,导致最后完成的结果没有达到老板的预期效果。这绩效经理就明显地对抗A。A发来邮件问:下属的能力超过了,怎么办?

我看完这个邮件后,因为忙,上周六就转发给我的三位不同程度的HR好友,让他们给出办法。

于是,他们今晚给我回复了,办法好坏,会员评说,哈哈,具体如下:

下策:A应该有技巧地投其所好,打感情牌,动之以情晓之以理,让绩效经理理解和配合自己。或者给点利益收买。

中策:赋予绩效经理更多的权力和资源,或者在有条件的情况下,向公司争取让绩效经理升职,做A的副手,让其看到自己也有上升的空间。

上策:集团公司改变用人体系,比如:在整个集团内部实施交叉培训,工厂和分公司和总部交叉培训,工厂的领导培训总部或分公司的员工,分公司领导培训工厂员工或者总部员工,总部领导培训分公司或者工厂员工,那么就会产生这个领导看上那个分公司或者工厂员工的情况。看上了,一般都会找到上级要某人,这样一来,可以做到绩效经理既不离职,又可以换到其他分公司担任大员。再比如,实施隔层沟通,高层领导和基层主管沟通,或者中层领导和基层员工沟通,或者老板与中层沟通等等,通过这种方式,发现其更适合的岗位,这样一来,就会让那些想打压自己下级的人不能实现其打压目的。再譬如,公司可以完善接班人制度,学习海底捞,想要做店长,就得培养出几个领班;想要做小区经理,就得培养几个店长;想要升为大区经理,就得带出来几名小区经理。还可以这样:在职业规划路径上想办法,要想从B级升到A级,需要实现哪些东西,少一个条件都不行。等等。

详细说这个案例,想表达的是:当新人进入公司不久,站稳了但是不牢靠的情况下,最好不要树敌,尤其是要妥善对待比你能力高的下属。即使你能采取手段让比你强、对你不好的下属离开,但是,要知道,一是世界上没有不透风的墙,二是公司/部门其他成员也不是傻子,看到你这样做,就会对你产生看法,做得不符合民心,那么,你就丧失了基础。风光,昙花一现!

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