目标管理和安全目标
第一节目标管理概述
一、目标管理的由来
1954年美国管理学家杜拉克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”；各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现；如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。为达到这个目的，他还主张，在目标管理的实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任职工，实行权限下放和民主协商，使职工实行自我控制，独立自主地完成自己的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个职工目标任务的完成情况和实际成果的大小来进行，以进一步激励每个职工的工作热情，发挥每个职工的主动性和创造性。杜拉克的以上见解，在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。
可见，目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又掺入了梅奥的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个职工行动的新的管理方法。其目的就是通过目标的激励，来调动广大职工的积极性，从而保证实现总目标；其核心就是强调成果，重视成果评定，提倡个人能力的自我提高；其特点就是以“目标”作为各项管理活动的指南，并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。
二、目标管理的依据
目标管理的理论依据是心理学中的目标论。目标论的主要论点是：任何一个组织，系统地层层制定目标并强调目标成果的评价，可以改进组织的工作效率和职工的满意感。具体地说，目标管理的理论依据主要有以下几方面：
1.一个具有明确目标的组织才能成为一个高效的组织
管理心理学认为，所谓“组织”就是由各部门分工合作并以各级责、权、利加以保证，为达到组织的共同目标而合理地协调一群人的活动。这个定义告诉我们：
（1）组织必须有一个明确的共同目标，组织中每一个成员都是为了达到这个特定的目标而协同劳动，没有共同的目标，组织就是一盘散沙；
（2）组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各层次内部和各层次之间的协调；
（3）达到组织目标要讲求效率和效益，要正确处理人、财、物之间的关系，使所有成员的思想、意志和行动，以最经济有效的方式去达到目标；
（4）顺利达到组织目标的关键，是充分调动组织中各层次、每个人的积极性。如果一个组织不能调动人们的积极性，它必然是一个工作效率极其低下的组织。
在19世纪末、20世纪初的科学管理阶段，把改善工人物质待遇、安全设施作为调动工人生产积极性的源泉，到20世纪中期末由于广大职工已基本上满足了生理和安全等需要，各级领导就应适时地把激励工作的重心转移到满足广大职工社交需要、尊重需要和自我成就需要等方面来。如果不注意满足人们这种“较高级”的需要，就会使广大职工的积极性和创造性受到极大的压抑。因此，要激发、调动职工的积极性，就必须引导全体职工努力为组织多作贡献，使个人的奋斗目标和组织的共同目标紧密联系起来。为此，目标管理要求各级管理人员在认真制定好切实可行的组织总目标的基础上，发动广大职工自己制定个人目标，以此来激发全体职工共同努力去达到总目标。
2.期望的满足是调动职工积极性的重要因素
管理心理学认为，目标实际上就是期望达到的成果。如果一个人通过努力达到了自己的目标，取得了预期的成果，那么他就期望得到某种“报酬”。这种“报酬”不光是物质上的，更重要的是精神方面的鼓励，因此，为了激励职工持续地发挥主动性和创造性，就应该在每个职工经过努力取得了某种成就之后，及时地以物质鼓励和精神鼓励形式加以“认可”。从心理学上说，这种“认可”会反馈地作用于劳动者，使劳动者产生积极的情绪反应，激励其持续不断地、以更高涨的热情投入工作，这样就形成了一个正反馈的连锁反应。见图4-1。
很显然，当一个人经努力达到目标后而得不到组织的“认可”时，就会产生—种负反馈，导致职工的工作热情越来越低，工作效率和效益也越来越差。目标管理强调个人目标、部门目标与整个组织的一致性，十分重视每个人工作成绩的评定，并把这种成果评价同物质鼓励和精神鼓励挂起钩来，这就会极大地提高组织的工作效率，增强广大职工的责任感和满意感。
图4-l
3.追求较高的目标是每个职工的工作动力
有人认为，职工在制定个人目标时，多数都倾向于制定低目标，这种看法是片面的。管理心理学认为，追求较高目标是每个人的理想和抱负，是每个人的工作动力，这个结论是几个心理学家经过多次实验后才得到的。如在一次实验中曾为工人的生产规定了产品数量和质量方面的最高水平、最低水平和最可能水平，结果实际达到的水平大多达到或近于最高水平而不是最低水平。这就证实了只要正确引导，只要真正把每个人的工作热情充分调动起来，每个职工都会尽自己的努力向高标准看齐，向高目标努力。
三、目标管理的作用
1.发挥每个人的力量，提高整个组织的“战斗力”
随着现代科学技术的进步和社会经济的发展，管理工作也相应地复杂起来。传统管理往往用行政命令规定各部门的工作任务，而忽视了充分发挥人的积极性和创造性这个关键问题，致使每个职工或部门看不清为整个组织做出更大贡献的努力方向，从而削弱了部门或个人工作同完成整个组织任务之间的有机联系。在这种情况下，尽管每个人都极其认真地进行工作，但由于在一些无关紧要的工作上花费了过多的力量，或由于力量分散，或由于力量互相排斥，结果对完成目标任务没有多大的推动力。可见，集中并发挥职工的全部力量，提高整个组织的“战斗力”，就成了当前各行业管理工作的当务之急。
2.增强现代管理组织的应变能力
管理工作是一项动态工作，应随着工作环境与条件的变化及时调整管理组织和工作方法，以迅速适应变化了的工作环境和工作条件。
而目标管理是一个不间断的、反复的循环过程。其循环周期可以是一年、半年、三个月或更短些。这样就能根据变化了的环境，适时地、正确地制定组织目标，动员全体职工去实现目标。此外，目标管理在实施过程中，上级必须下放适当的权限，让每个职工实行自我管理，充分发挥每个人的智慧和力量，使每一个职工面对变化了的工作条件，适时地、合理地做出判断和决定，并积极采取必要的措施，以适应复杂多变的工作环境。可见，这种“动态”的管理制度，在多变的“现实”中贯彻执行，就能增强管理组织的应变能力。
3.提高各级管理人员的领导能力
领导水平的高低，是搞好各行各业管理工作的关键。过去，大多数管理干部都是靠其职务、权威去命令下级工作，也有极少数的管理人员采取了放任自流、松弛涣散和不负责任的管理态度。事实说明，这种“命令型”或“放任型”的领导方式，对搞好管理工作是极为不利的。
实行目标管理，能创造一个培养和锻炼管理人员领导能力的管理环境，使他们逐渐具备真正的领导能力，不是单凭职务、权威、地位和尊严去领导下级，而是相信群众、依靠群众来实现领导，也就是采用“信任型”的领导方式。因此目标管理在管理方式上实现了从“命令型”向“信任型”的过渡，也就是从以往的由上级发布命令，下级只是服从的传统管理方法，转移到下级自己制定与上级目标紧密联系的个人目标，并由自己来实施和评价目标的现代管理方法上来，见表4-1。
表4-1传统管理方法向现代管理方法的转移
命令指示型的管理方法 信任指导型的管理方法 1 为下级制定实施计划，并规定工作的目标 下级自己制定与上级目标相结合的个人目标 2 对下级进行工作方法的训练 使下级主动地确定自己的工作方法 3 严格检查下级是否按照上级的指示意图进行工作 下级自己检查自己的目标实施活动并自我评价目标成果 4 上级研究新的工作方法，指示下级遵照执行 为下级提供不断改进自己工作的机会 5 在工作过程中，上级加强检查，下级只是按指令实施 下级在实施目标过程中，实行“自我管理”。上级只是加强指导 4.改善和提高职工的素质
以往各单位在布置工作任务时，片面强调领导意志，因而不能使每一个职工清楚地了解整个组织的总目标，致使每个职工的积极性不能充分发挥，人的主观能动作用也受到限制。在这种情况下，往往出现在自己职责范围内本来应该及时处理的问题也要一一请示汇报，长此以往会逐步丧失职工的责任心和进取心。
而目标管理是以全体职工为对象，以提高职工的工作能力为中心。由于管理职层的不同，职工个人目标与组织总目标直接结合的程度就不同（见图4-2）。所以，大多数基层职工，只能通过提高个人工作能力间接地与组织总目标相结合，成果评价也只能以提高个人工作能力的努力程度为依据。这就要求每个职工在制定目标时，努力反映出自己工作能力的提高程度，并在实现目标的过程中，加强自我管理，充分发挥自己的聪明才智。目标管理强调个人工作成果和个人工作能力，以利于激发职工努力学习，促进工作能力的自我提高，从而普遍提高整个组织的管理水平。
图4-2
5.充分调动广大职工的主动性和创造性
无论企业单位还是事业单位，对人的管理是最重要的管理，因为“事在人为”，人是社会生产力中最积极的因素。因此，在各项管理工作中，怎样调动广大职工的积极性和创造性，就成为管理工作的关键。
目标管理要求每一个职工根据上级目标来制定恰如其分的个人目标，在实施目标的过程中使每一个人实行自主管理，最后，对目标达到的情况还要进行全面的自我评价。
第二节目标管理的内容
目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标并保证目标的实现。具体地说，是由本单位主要负责人根据上级要求和本单位具体情况，并在充分听取广大职工意见的基础上制定出整个组织的总目标，然后层层展开，层层落实，要求下属各部门负责人以至每个职工根据上级的目标，分别制定个人目标和保证措施，形成一个全单位的、全过程的、多层次的目标管理体系。见图4-3。
图4-3
目标管理的具体内容包括以下三个方面：
一、目标体系的制定
目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。首先由单位总负责人根据上级领导机关下达的工作要求，并在充分发动群众的基础上确定整个组织的总体目标。下属各部门负责人根据本部门具体情况，为完成组织总体目标而提出部门目标；部门下属各小组负责人为完成部门目标而制定小组目标；基层每一个职工为保证完成小组目标而制定个人目标。这样，自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个职工，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现总目标而奋斗。这种目标连锁体系可用图4-4表示。
图4-4
二、目标的实施阶段
目标的实施是目标管理的第二个阶段，也就是进入了完成预定目标值的阶段。这个阶段的工作内容主要包括三个部分：一是通过对下级人员委任权限，使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任，让他们在工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目标；二是加强领导和管理，主要是指加强与下级的意见交流以及进行必要的指导等，至于下级以什么方法和手段来完成目标，则听其自行选择，这样就能极大地发挥各级人员的积极性、主动性，创造性和工作才能，从而提高工作效率，保证所有目标的全面实现；三是目标实施者必须严格按照“目标实施计划表”上的要求来进行工作，目的是为了在整个目标实施阶段，使得每一个工作岗位都能有条不紊地、忙而不乱地开展工作，从而保证完成预期的各项目标值。实践证明，“目标实施计划表”编制得越细，问题分析得越透，保证措施越具体、明确，工作的主动性就越强，实施的过程就越顺利，目标实现的把握就越大，取得的目标效果也就越好。
三、成果的评价阶段
对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段。这个阶段的工作内容是：当目标实施活动已按预定要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。根据一些单位的实践来看，搞好成果评价工作的关键是：必须把评定结果与集体和个人内经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配，奖勤罚懒的原则。
成果评价的目的是为了促进领导工作的改善，鼓舞全体职工的斗志，以便更好地为保证达到总目标而奋斗。
总之，这种评定既是目标管理真正能落实的重要手段，又是下一循环周期制定目标体系的主要依据。由此可见，评价阶段是上级进行指导、帮助和激发下级工作热情的最好时机，同时也是发扬民主管理的一种重要形式，是群众参加管理的一种好方法。
成果评价工作完毕，则目标管理的一个循环周期即告结束。但是目标管理是一个不间断的，反复出现的循环过程，每一循环周期的目标体系都是在前一循环周期的管理实践基础上建立起来的，而且比上一期目标管理有更新的内容，达到更高的水平。
第三节目标管理的三个分系统
一、综合计划管理分系统
综合计划管理是型号研制目标管理的中心环节，主要作用在于正确把握未来发展，有效利用现有资源，确保研制任务圆满完成，并获取最大的经济效益和社会效益。型号研制综合计划管理是型号研制目标管理的中心环节，主要作用在于正确把握未来发展，有效利用现有资源，确保研制任务圆满完成，并获取最大的经济效益和社会效益。型号研制的综合计划管理，是全局性的目标管理。从广度看，专业面宽，涉及各种学科；从深度看，包括各占一定比例的基础、应用与开发研究项目；从特点看，由于研究工作的探索性、创造性，有许多未知因素难于预测。因此，它是一个多目标、多参量、多变化的复杂系统。综合计划管理的实施程序，包括制定计划、执行计划、检查和分析计划的执行情况，以及针对执行中发生的问题，拟订下一步更切合实际的改进措施等四个重要阶段。综合计划管理的实施范围包括研究、
设计、试制、试验、生产、财务、劳资、器材、技安、技措、教育等各方面。所以，综合计划管理的完整内容，应该是管理程序与管理范围的总和。
编制系统开发、型号研制综合计划要正确处理几种关系：
1.需要与可能的关系
对准备纳入综合计划的型号研制任务要全面了解其产出要求（总目标），对承担单位的研制能力、实际条件和可能投入的资源进行全面分析，使研制计划建立在可靠的基础之上。
2.局部与全局的关系
综合计划是全局，其它各职能部门的单项计划都是局部，而局部必须服从全局。在编制综合计划时，要处理好进度要求与质量要求，科研经费、物资供应，技术支援、后勤保障之间的关系。各主管部门的单项计划不能通过特殊渠道单独下达，必须经过综合平衡，纳入综合计划后统一下达。
图4-5
3.长远任务与近期任务的关系
任何科研单位，从本专业发展需要出发，都必须有计划有步骤地进行知识和技术的储备工作，不断地扩大自己为经济建设服务的范围和能力。在制订综合计划时，不能只看到短期容易见效、经济效益明显的研究研制项目，还应有战略眼光，抽出适当的科研力量和一定比例的经费进行预先研究，从事知识积累和技术储备工作。这样，一旦有新的型号研制任务下达，就可能把系统开发的探索性降到最低程度，从而减少技术经济风险、提高型号研制的成功率。
4.进度与质量的关系
大系统开发研制要求质量高、周期短。质量与进度相比较质量是第一位的，没有质量就没有使用价值。必须在确保质量的前提下，千方百计地缩短研制周期，以延长型号系统的经济寿命。
5.计划严肃性与灵活性的关系
系统开发综合计划一经下达，就必须严格执行，它对各职能部门、各研究机构及全体职工均有法律上的约束力，这一点毫无疑问，也必须如此。但由于开发研究无样板可循，有较多的未知因素，在编制计划时，又必须保持一定的灵活性，亦称弹性。对不同类型的课题应区别对待，对探索性较强的应用研究课题，要允许失败。
根据系统工程的有关理论，参考A·D·Hall博士首创的系统工程三维结构模式，结合工业研究特点，我们提出了制订型号研制综合计划的三维模式，即程序维——逻辑维——条件维模式。此模式能使工业研究所的领导和管理干部清楚地看出型号研制的步骤及每一阶段所要进行的作业，使他们能及时抓住关键，确保整个系统研制有机地深入开展下去。三维结构模式如图4-6所示。
图4-6
（1）程序维：即全过程管理的型号研制程序各阶段。
①指示论证阶段；
②方案阶段；
③初样阶段；
④试样阶段；
⑤定型阶段。
（2）逻辑维：是指型号系统或分系统项目每一阶段所需实施步骤。
①提出问题。根据每一阶段的具体情况把存在和可能出现的问题尽量提出来。
②指标要求。根据提出的问题，确定解决问题的目标。
③实现途径。按照解决问题的目标要求，拟制解决问题的各种备选方案。
④最优选择。将解决问题的各种备选方案进行分析比较，从中选取最优方案。
⑤实施计划。根据所选取的最优方案，制订出具体实施措施。
上述逻辑过程对于任何研制计划的形成都是不可缺少的。
（3）条件维：是指完成各阶段任务所必须保证的条件。
①组织计划。包括规划、计划、调度、协调、指导、控制与监督等一系列的经营管理活动。
②情报资料。包括图书、文献、资料等，这对科研工作是十分重要的保证条件。
③物资保障。包括通用器材、关键器材和新型元器件等物资的计划供应工作。
④技术措施。包括实验室建设，有关质量，标准化、通用化，系列化和安全等技术性措施。
⑤仪器设备。包括仪器仪表测试设备的购置，检定和维修等保障措施。
掌握了这种结构形式，就可以根据型号系统或分系统研制的各个不同阶段，按所要进行的工作，制订出研制计划。现以欧洲共同体某航天飞行器结构初样阶段研制为例，按三维模式来进行分析。
（1）提出问题
①初样设计的技术指标有哪些还不明确？
②哪些低温研究课题的预研结果尚未提供，影响开展初样设计？
③初样试验点和试验用关键设备是否落实？
④局部绝热设计的分工有哪些问题还不明确？
⑤贮箱、壳段、管道和仪器电缆安装设计，还有哪些条件不具备？分工是否明确？哪些具体设计项目还未落实到人头？
⑥具体的研制计划如何安排？
（2）指标要求
①根据系统总体对结构初样研制的技术要求，哪些指标能达到，哪些指标达不到，最后如何确定下来。
②根据工作量和任务性质，确定各结构部、设计组需要的人数。
③明确关键技术，关键原材料的名称、数量和来源，提出指标要求。
④针对“提出问题”的前五项进行分析，并提出解决办法的要求。
⑤确定完成初样结构设计的时间。
（3）实现途径
①技术指标尚不明确者，组织技术协调，尽快下达任务书。
②按专业分工原则，召开会议，明确局部绝热研制设计分工。
③组织物资部门落实关键原材料、元器件的提供单位和数量。
④报请上级尽快安排落实低温结构、试件的试验地点，并尽快提出试验任务书。
⑤派人到协作单位催取课题预研结果。
⑥根据总进度要求，由科技管理部门会同研究室落实任务项目承担人，制订详细进度计划，并提出器材清单。
（4）最优选择
①试件是选用缩比箱进行低温试验，还是直接用1:1的试件进行试验？先用缩比箱进行试验，然后再用1:1箱进行试验比较稳妥。
②贮箱低温强度静力试验在甲地区做好，还是在乙地区做好？从环境、设备、操作人员和安全等方面分析，优选在甲地区做。
③人员安排上，仍以原研制队伍为主，以保持其继承性，并适当抽调其他型号研制任务不重的人员来加强研制队伍。
（5）实施计划
有了以上思路，并在此基础上再进一步通过计划、财务、器材等业务部门综合协调，就可以制订出具体实施计划，安排落实各方面的工作并组织实施。
按照三维模式和矩阵排列进行型号研制过程的系统分析和系统综合而制订出来的研制计划，其优越性是：全面完整，免于漏项，遵循规律，符合逻辑，目标明确，有利实施。
二、全面质量管理分系统
型号质量管理是保证与提高型号产品的质量，既要满足用户要求，又必须按照计划周期和开发投资预算要求，圆满完成型号研制任务的一整套作业。为此，必须动员在大系统开发范围内承担研制任务的各单位、各部门在研制的全过程中，把经营管理、专业技术与科学方法结合起来，以紧密配合，互相协调的实际行动，确保型号产品的质量，这就是型号研制的全面质量管理。实践证明，要搞好型号研制的全面质量管理，必须正确处理三种关系：
1.全面质量管理与思想政治工作的关系
型号研制的水平，归根到底，决定于研制技术与研制的指导思想，在型号研制的全过程中，要不断抓设计的指导思想、抓试验的指导思想。全面质量管理是思想革命，质量管理自始至终就是教育，必须对全体职工做好思想工作，否则就搞不好型号研制的全面质量管理。
2.全面质量管理与综合计划管理的关系
综合计划管理的首要职能，是为了确保型号研制的进度，这是指具有一定质量和数量的进度，而数量与质量的辩证关系寓于计划进度之中。型号研制要求多快好省，既不能单纯追求进度和数量，置质量于不顾，也不应该只强调质量而不管进度与数量，这是系统综合最佳问题，不允许单因素择优。必须防止追求单值最佳的思想倾向，如在工程管理部门，单纯强调计划进度，而在工程设计部门片面强调设计质量，忽视进度要求等。
3.全面质量管理与全面经济管理的关系
型号研制是大系统开发工作，所需投入的资源数量非常庞大。因此，在确保型号产品既定功能和质量的前提下，必须尽量节约研制投资，降低产品成本，提高经济效益。单纯追求降低成本，不顾产品质量，肯定不对；但为了保证质量，就不惜工本，甚至以质量为借口，对型号研制搞锦上添花，使型号产品拥有多余的功能，从而增大了系统的复杂度，降低了系统的可靠性，这也是绝对不允许的。
优质型号产品来源于精心研制和科学管理，产品质量形成于研究，设计，生产，使用的全过程。上阶段的质量达到要求，才能转入下阶段的工作。要通过提高工作质量确保产品质量，一切工作的质量都要从零抓起，从基础工作抓起。因此，型号研制程序是型号研制实行全过程质量管理的基本依据。实践证明，全面质量管理必须体现在型号研制过程的各项具体工作中，即把它作为目标管理的一个子系统，必须与其它子系统，分系统融合在一起，才能收到良好的管理效果。
三、全面经济管理分系统
现代的科学技术研究，尤其是应用与开发研究，不仅是一项创造性的脑力劳动，而且是一项社会性的经济活动。因此，必须同时考虑它的技术先进性和经济合理性。承担着系统开发型号研制任务的工业研究部门，既是科研机构，也是经济单位。型号研制成果是工业研究部门组织实施系统开发的产物，在研究研制过程中，存在着活劳动和物化劳动的巨大消耗及其合理补偿问题。工业研究机构对型号研制工作开展经济管理，不应该是单纯管理研究设计实际消耗多少的问题，还要管理应当耗费多少的问题。不仅要在型号研制任务完成之后分析节约与浪费，计算经济效益，还要在研制伊始进行实耗预测，搞好经济核算。在研究研制过程中，实施有效的经济控制和经费核算，以降低研制成本，防止浪费，这就是型号系统研制的经济管理。它作为型号研制目标管理的一个分系统，与综合计划管理和全面质量管理互相配合、互相制约、互相促进。
为实现全面的经济管理，在型号系统研制过程中必须充分发扬经济民主，动员参加型号研制的全体职工积极参与管理，人人树立牢固的经济观点，明确经济责任，重视经济效益。
要在型号研制的全系统管理和全过程管理中充分发挥全面经济管理的作用，在承担型号研制任务的所有研究设计单位和部门，其研究、设计、试制、试验、生产、管理和保障等工作的各个环节，都必须讲求经济效益。必须指出，型号系统研制的全面经济管理所追求的，不单纯是研究设计的微观经济效益，而是包括试制、试验、生产和使用在内的全过程的宏观经济效益。
第四节目标管理的程序
目标在管理中的重要性或许可以透过总结实践中成功的目标管理工作而清楚地认识到。图4-7用图表的方法描绘了这个过程。这是一个系统的思想，从企业的最高层开始，主要的管理者都积极支持，甚至为自己建立可供检验的目标。尽管目标应当从上层开始建立；但也不一定这样做。也可以从部门，营销经理层或更低的层次开始。目标管理正如所有的计划一样，一个最重要的要求是产生和传播大家公认一致的计划前提。在无所遵循的情况下，是不能要求管理者去制订目标或编制计划和预算的。
一、在上层建立目标的准备工作
在给定适当的计划前提之后，建立目标的第一步是决定于有关高层管理者对企业在未来期间要达到的重要目标的理解程度。建立目标的期间，在一定的环境中，只要意识到合乎需要，这个期间可以是一个季度、一年、五年或者任何期间。在许多实例中，目标的期间往往和年度预算相吻合。但这是不必要的，而且经常不符合需要。某些目标应当安排在很短的时间内完成，而另一些目标则需要安排较长的期间才能达成。而且，越下层的管理者，其完成目标的期间越短。例如：为第一线的领班建立许多年度的目标是极不合适的，也是不明智的，因为他们的目标多属于作业问题，诸如降低成本、减少废料、重新排列设备或者制订专门的人事计划，都是可以在几周或数月的短时间内完成的。
在高层首先建立起来的目标必须注意将其视为初步的目标，因为这些目标是基于对组织在某一时期内可以和应当达成的目标进行分析和判断，再加上考虑到它的优点和缺点以及面临的机会而建立的。如同一连串可检验的目标是山下属提出来的一样，高阶层所订的目标必须被认为是实验性的，并且可以不断加以修正。强制推行高层管理者硬性规定的目标要下属接受是愚蠢的，因为强制的目标很难提高承诺的责任感。许多管理者还发现和下属一同研究提出目标，可以暴露该解决的问题和他们不清楚的机会。
在制订目标时，管理者还需要建立衡量目标达成的指标。如果可检验的目标已经产生，则衡量的指标无论是用销售额、利润额、百分比、成本水平或是计划完成情况等表示，通常都将列入目标之中。
二、明确组织的任务
在制定和进行目标管理计划时，通常忽视了期望结果和达到结果所规定的责任之间的关系。理想的情况是，每一个目标和子目标都必须明确有人负责。根据期望结果进行组织结构的分析，通常将显示出职责模糊不清，而要求予以明确责任或重新进行组织。有时候要想改变一个组织使某一给定的目标属于某一主管或单位的职责，是无法做到的。
三、建立下属的目标
当确信适当的一般目标、策略和计划传递给下属之后，上级管理者接着便要和下属一起商量，以建立起他们的目标。上级管理者有责任将他认为适合于公司或部门的目标的初步意见传达给下属。这样做时，最好在事前询问下属，他们自认为能够达成什么目标，需要多少时间，以及用什么方法去完成。
上级管理者的任务在这时极为重要。他需要询问的问题包括：你能做什么?我们如何才能帮助你改进工作而有助于改进我自己的工作?会发生什么障碍?什么阻碍你获得高水平的绩效?我们需要做些什么变动?我如何才能帮助你?这时你将惊奇地发现，许多妨碍绩效的事情是可以克服的，而且可以从下属的经验和知识中吸取许多宝贵的建设性的意见。
第五节安全目标管理
一、安全问题的两个范畴
“问题”就是应该研究解决的难以应付的课题。
安全问题是由于客观存在着不安全因素，而应作为目标去研究解决的安全课题，从而达到安全生产。
安全问题分为两个范畴：
1.事后追查型问题
从某一适当形态中脱离而发生的不幸事件，即从现行的安全方针、规章制度、安全规程、安全标准等脱离出来，以致发生了伤亡事故。
这类问题的主要原因是由过去时间内造成的，研究分析它的目的在于总结历史经验教训，防范在未来时间内发生同类事故。
2.预期目标型问题
为接近某种安全目标，希望能达到某种目的而设想的问题，即预期要达到的将来的安全水准和新的安全标准。
对安全问题来讲，指的是预测性的安全生产的目标，比现行的标准和指标更高一层的安全设想，即准备实施的计划目标。
这类问题是指向将来的，也可称之为先拟型或“预期型问题”
总而言之，为弥补过去之不足或纠正某—偏差以及追求未来的更高目标等所必须解决的事项，就是“问题”。存在于安全生产中的上述事项，就是安全问题。
图4-8表示了这种关系。说明了问题的类型及其偏离（差距）。
由于从现行标准偏离了a的差距，而产生了麻烦的事，就是第一类问题，即事后追查型问题。为缩小和将来期望目标的差距b，应该预测和实施的措施，就是第二类问题，即拟设的预期型问题。
想消除a这段偏差，前提条件是提高b的基准。今后的安全管理，就是要在总结过去的基础上，确定一个保证安全生产的先进目标。为接近目标，把管理的重点放在切实可行的措施上，预测从现在的基准上再次可能发生的偏差（事故）及未来的安全水平。
所谓“没有问题”，这本身就是问题。
制定了安全生产方针和劳动保护政策，有了安全规程和安全标准，为了遵守它们，即使安全体制再完整，在人这方面若想完全消灭偶然事件是不太可能的，加强安全管理的目的是尽量使偏差接近于零，而不能使a等于零。只有有计划地提高安全标准，即努力增大b，才能缩小a，以至使a达到无限小，参看图4-8。
在企业生产中，车间现场是人（操作者、管理者）与物（设备器具等物质）共存的场所。所以，安全标准也是按这两者的具体情况拟定的。人有行为失误，物有不安全状态，这都是偏差，即“偏离基准”。随着时间的延长，人有疲劳，物有耗损和故障，就会出现不安全行为和不安全状态。这就是出了“问题”。
企业管理人员如认为没有什么问题，不是没有判断偏差的标准，就是即使有标准也没有建立检查制度，对失误和故障掉以轻心，这是一种错觉。问题没有当问题处理，即由于无视问题的客观存在，往往造成不少悲剧。
所以，领导的首要责任是发现问题并认真解决问题。
从人这方面来考查，各种操作程序和安全标准的制定，是从安全地生产、质量、效率等各个角度综合探讨出来的，遵守这种程序和规程标准进行作业，即可收到高产、优质和安全的效益，既改善了劳动条件，又提高了工效。这里有一个对职工进行安全教育和技术培训的问题。
由于社会主义现代化建设的开展，生产技术和管理科学都在迅猛进步，安全标淮和操作安全标准和操作方法也应随着生产的发展而不断改革，使之相互适应，“基准”有重新认识和不断修改完善的必要。所以充实安全管理工作，破除陈规旧套，把安全指标定得高一些（增大b之值），这也是属于第二类问题的范畴。
第一类和第二类问题的主要区别：
事后追查型问题，基准的偏离是由于过去时间里管理工作薄弱而产生的，是被动形式的问题。
拟设预期型问题，是与规定的目标所存在的差距，是为完成目标所存在的管理上的障碍，克服这一障碍就是能动地处理问题。
安全管理不能割断历史也不能没有前进目标。所以，一、二类两种问题，不能说以哪类问题为主。安全管理无止境，不能满足现状。
二、及早订立安全目标，防患于未然
上述第一类问题，是以被动身份出现的，它由于过去管理工作不善而发生。当我们注意到它存在的时间、空间之时早已是既成事实的问题了。例如当认识到车间管理不良，文明生产不好之时，车间早已杂乱无章了。因为事故是作为一种现象的结果而发生的，它必然是隐患（即不安全状态和不安全行动）先行，这就是说，它已经从某一适当的形态中脱离而出，已经成其为问题了。
例如，从起重机铁架上掉下一个工具锤，如果下方无人行走，就是未遂事故；若恰好下方有操作人员或过路人员，锤子偶然打在头上，就造成了一起重大伤亡事故。事故一经发生，任何挽救措施都已为时过晚，只有及时发现问题，在检修之后立即随手带下锤子，才不会造成这一隐患而显现出的伤亡事故。
所以，事故和伤害是问题发展的结果。有问题放在那里不解决，甚至根本没发现，或没及时发现，就会逐渐按恶化的轨迹方向，即向事故进程发展。待过程恶化了再去解决，就要花费更多的时间和精力。发现问题越迟，解决问题的过程越长，偏离某种正常形态的差距越大，后果也越严重。事故发生前的经过可画出如图4-9所示的图线。
发现问题之后要扩展发现问题的范围。
所发现的问题，如属较为重要的安全事项，就要抓紧机会检查同类车间或工种，有无相同的问题，以便从点到面扩展发现问题的范围和提高解决问题的效果。
例如，发现某车间行道上洒了汽油或润滑油，将油及时擦掉之后，同时应采取防止跑冒渗漏等不再抛洒可燃液体的措施，进一步加强油料管理和防火措施。即利用这一机会检查其他车间工段是否也有同类情况，这才是防患于未然的重要态度。
三、具体地拟定安全目标
上述事后追查型问题，即使及时发现得以解决．进而扩大解决问题的范围，但这也只是避免原有形态的偏差，而不能期望提高现状。
目前厂矿企业管理人员大抵把时间大半花费在解决“过去”遗留的问题和处理“今天”发生的诸问题上，而且是头痛医头，脚痛医脚，处于被动局面而不能自拔。现代的安全管理，关键是掌握预测技术，为打破现状，不应只止于解决当前的问题，也要解决前进方向上的未来问题。换言之，即拟定比现状更高的目标，并努力去实现它。这个未来的预期目标，就是安全管理改革的必由之路。
预期目标是今后安全生产的奋斗方向，但它不应停留在抽象的方针、口号、规划等理性认识上，而应特别着眼于解决问题的具体科学技术措施。
“安全第一”也好，“作为头等大事，把安全列入议事日程”也好，抓“三同时、五同时”也好，脚踏实地，用新知识去更新俗套，学会新的管理科学和掌握预测技术才是当务之急。
例如，作业环境不良不是抽象的东西，应当抓住其具体内容进行改革，诸如：（1）革除繁重的人力操作，向设备自动化、远距控制方向改革。（2）排除有害因素，就要认真解决尘毒和噪声危害，寻求低阻高效的捕尘排毒的新型装置；（3）改善劳动环境，就要加强通风和提高照度；（4）运用人机工程和系统安全的原理提高人和设备的可靠性，降低失误率和故障率；（5）安全检查不能走过场，要拟定科学的安全检查表和管理失误的树形分析等等。
拟定新的科学的安全管理目标不应拘泥于原有概念。
拟设的预期型问题是措施先行，防患于未然，当然要清除陈腐的旧观念，反对“旧八股”。过去的经验当然是宝贵的，但拘泥于过去，就会停滞不前而有脱离发展现状的危险。要改字当头，冲破原有安全管理的概念，把继承和创新结合起来，大力更新安全管理科学知识。
例如，在进行机器设备安全化时，谁都会采取：（1）动力传动部分的防护；（2）把冲击、旋转、滑动等容易伤手的危险部件放在整体机壳内；（3）安全栅栏和保护装置联锁。但这些都还没跳出“在危险场所采用安全装置”的概念。
科学的安全管理，抓“本质安全”的中心目标应是：即使在作业地点不采用安全装置也能使工人安全而安心地操作机械设备。那就是生产设备高度自动化和程序遥控。让操作者从担心的不安全状态和不可避免的人的失误中解放出来。
反过来讲，安全也不能不正视实现，从根本上改革是有一个过程的。当然“人命关天”，应尽量缩短这一过程。对现有的一般机械设备，由于经济力量和科学技术水平的限制，一时不能全部更新，有一个改造任务。所以，在不断改变我国厂矿安全面貌的同时，对机械的安全装置、常规的防护设备以及个体防护用具也应尽量促其完善。但不应忘记，这只不过是“第二流”的措施，是“中策”而已。“上策”还是向最高的安全水平努力。
总之，抓预期型的目标和规划问题，不应向现状妥协，不要拘泥于旧有安全概念，要认识到科学的安全管理是无止境的。
第六节安全目标管理的几个问题
生产管理和安全管理是密不可分的一个问题的两个方面。安全寓于生产当中。没有安全就不能使生产顺利进行，不进行生产也就不存在安全问题。安全生产是把安全渗透在生产过程之中，而不是脱离生产实际去奢谈安全。所以，安全管理既要抓职工的安全健康，又要抓劳动生产率和经济效益，把低耗、高效、优质和安全统一起来。
安全管理的根本性问题，分为两个方面：
（1）抓对安全问题的正确态度，这是理论和认识方面的问题；
（2）抓安全组织和技术措施，这是实际问题。必须虚实并举，以虚带实，用正确态度去解决实际问题。
一、作业时间的长短与问题的轻重无关
厂矿企业中有些重大伤亡事故并不一定都发生在长期持续的定型化的生产岗位上，不能说一些短期暂时性生产任务就不会发生大事故。
例如基建工地筹建中拆除旧房屋，确实是干一阵就完成的短期任务；机器设备大修，一年也进行不了几回；大件物体的迁移、搬运和装配也是临时搭班子，“匆匆上马，草率收兵”。因而企业安全管理人员往往有一个错觉，认为“对付干一阵子就完了，时间短暂，不会发生大问题”。
须知，即使劳动时间再短，也不能保证隐患就闭上眼睛，不再显现为事故了。事故隐患是客观存在的，一有机会就伺机侵害人体而转化为伤亡事故。
另外，一些突击性的暂时任务往往潜在着更多的隐患。因为对象物是生疏的，不象日常接触的生产工艺流程那么熟练，对物质流的流动规律难于在短时间内掌握深透。
再者，为完成此种短期任务，人往往是临时组织起来的，人与人之间的信息流交换不能及时，也难于准确。各个成员心理特征、性格气质也相互不够了解。
还有，这种任务所用的设备、工具、操作方法都不一定是有安全保障的。
总之，无论是开工前的筹备，竣工后的收尾，暂时性的突击任务，还是重型机器和物件的搬运装卸等等，都要严密地组织人力，进行必不可少的安全教育和训练，制订该作业的安全操作规定，加强现场指挥，监督和检查。不少单位在进行此种短时间的突击任务时，由于认识上失误，措施上放手，以致造成了重大伤亡事故。
所以说，作业时间的长短与事故严重程度并无直接关系，只不过事故频率与劳动时间长短有某种联系，这是事故统计范畴的问题。
二、对尚未发生过事故的对象，也绝不应掉以轻心
在过去从来未发生过伤亡事故的场合，有两种可能的原因：
（1）隐患潜在得较深，偶然的机会尚未出现；
（2）隐患只显现过无伤害事件，人没受过伤害就认为没有发生过事故，实际上是发生过意外事件，只不过未发展为伤亡事故而已。
一方面确有事故的潜在危险，人们没重视这种隐患；另一方面又没形成过伤亡事故的场合，仅仅是没形成对人的伤亡后果而已。在那些未遂事故中蕴藏着无限杀机。这并不意味着本质上已经安全，更不应因为长时间没伤亡事故，就对隐患麻痹大意，一概放心。须知，“福兮祸所依”，不消除隐患，迟早会爆发悲剧。不是有不少单位，因沉醉于几乎无伤亡。正在受有关主管部表扬和“介绍经验”的时候，突然发生了重大伤亡事故，对奖励表扬的授受双方都是一种讽刺。
例如，某人从独木桥上走过10回，一次也没掉下水，难道能说，过这种桥是安全可靠的吗?第11回能否顺利过去，就不一定有保证了。因为过去的10回，只不过是一种“冒险地成功”而已，并非客观上已不复存在潜在的危险。
所以，不能因为较长时间没发生过伤亡事故，就掉以轻心。重要的是，要坚持不懈地和事故隐患作斗争，要冷静地注视安全上的问题，要把“放心”变为“专心”致志地搞好安全的科学管理。
三、逐渐把问题系统化，有组织地解决
生产中发生的伤亡事故多见于生产现场的单元作业。但生产现场的实际情况时时刻刻都在变化，从这一变化中又会出现新的事故隐患的萌芽。矛盾老死新生，新的条件解决了旧问题，又会出现新的不安全因素。
对待这样的安全问题，单靠专业部门一两名安全人员，要想迅速而准确地采取措施是不可能的。即使对安全技术有高深的造诣，如不深入生产第一线，不发动群众，不上下齐心协力，也不易及早发现问题，更谈不到正确地解决问题。
重要的是“人人管安全”，主要是企业各级组织，各类职能人员，都应有岗位安全责任制，发挥集思广益的组织效能，各级人员要有职权分工，明确监督检查的各自任务。把问题整理归纳为系统，有组织有领导地按轻重缓急落实一个解决一个。
一般而言，对事后追查型问题，以基层干部为主；对拟设的预期性问题，应由上一级负责干部主持，以便统观全局制定出切实可行的规划。各级成员的任务分担，图4-10可作为参考。
事故或“问题”是在生产活动中产生的，基层干部对现场设备、操作方法及人员情况最熟悉，易于发现问题，而且能够有的放矢地去解决。但要有职、有权、有责。厂矿领导和上级管理部门应集中精力解决奔向新目标的安全措施计划的制定，取得更加安全的预期成果。
各级人员要把问题形成为意识，调查研究，深入判断，把隐患分类排队，一一解决。并应提高检测事故隐患的能力。
四、发现问题的关键是事业心和干劲
安全生产不仅是科学技术问题，也是一门行为科学。安全管理要以职工的生命和健康为重要，以深厚的阶级感情急工人之所急。这就是安全事业心和革命干劲。有了它，见识就广，想象力和判断力就强，这是发现问题的必要条件。
对厂矿企业负责人有三项要求：（1）知识、（2）技能、（3）事业心和干劲。从实践中得到的知识就是见识。想象力，判断力、表达力也属于技能。问题在于知识再丰富，领导技艺和管理水平再高超，如无革命事业心和改革的决心，不关心职工的痛苦和恶劣的劳动条件，也不能充分发挥聪明才智。知识和技能是可以通过教育培训传授的，而事业心和干劲却是阶级觉悟和思想修养的结果。
所以安全管理的任务之一是做好群众的政治思想工作，听取下级意见，交流思想，打开职工的心扉，运用安全心理学知识满腔热情地调动职工搞好安全生产的积极性。
五、确认事实是解决问题的先行步骤
只有对安全问题存在的事实加以确认，才能了解问题的全貌。否则，如果不了解问题的具体内容，即使发现了问题，也不能妥善解决。从这个意义上讲，事实的确认是解决问题的先行步骤。
草率急躁，急于求成，或看上级意图和迫于形势“走过场”，都不能充分地确认事实。即使进入“解决”过程，也只不过是抓住一点不及其余，主观推论而已。依此而提出的安全措施是不会行之有效的。
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重大伤亡
图4-10
事后追查型
3．
车间、基层
1．
公司、局
2．
长、矿长
1.新工艺、新设备的
安全根本问题
车间布局，各厂协调问题
2.制定安全管理制度，建立
规程、标准。
3.监督检查作业规程和设
备维护，执行安全标准
预期目标型
图4-9
(未遂伤害)
无伤害事故
偏差
某适当安全形态
预测问题发生
轻伤
图4-8
a
b
现在的基准
目标(将来的基准)
从基准偏离
产生
图4-7
最终检验与绩效评价
影
响
新的输入
由上级定期
检验进展
改进的衡量
上级的帮助
下属的最终绩效
下属进展的绩效
下属的目标
所需的
可用资源
上级对下属目
标的预先建议
下属预
先的目标
上级的目标
适当的组织
关键结果范围
规划前提
企业目标
可能影响
可能影响
同意
再循环
实施计划
定型阶段
初样阶段
方案阶段
最优选择
实现途径
指标要求
逻辑维
组织计划
情报资料
物资保障
技术措施
仪器设备
条件维
程序维
提出问题
指标论证阶段
每个职工
小组负责人
部门负责人
自
下
面
上
的
层
保证
自
上
面
下
的
层
展
开
具体化
具体化
细分化
保证措施
个人目标
保证措施
小组目标
保证措施
部门目标
保证措施
总体目标
细分化
细分化
具体化
单位总负责人
（目标管理过程）
意见的交流
上级评定……
目标的执行
成果的评价
目标的展开
目标的制定
权限下放…
（上级）目标、措施……
提高领导能力
激发积极性
自我评定……
自我管理……
（下级）制定个人目标……
低
高
（职层）
同组织总目标
的直接结合
同组织总目标
的间接结合
单位负责人
中级管理人员
下级管理人员
职工
(重点)
反馈
报酬
物资方面
精神方面
成果
努力
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