一、海尔集团人员结构介绍1、海尔薪酬激励体系发展史公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同发展阶段，集团的薪酬体系也经历了四个阶段：1)名牌战略阶段：计件点数工资/岗位技能工资+质量价值券的单一工资模式2)多元化战略阶段：岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式3)国际化战略阶段(流程再造阶段)：市场链工资模式SST(索酬、索赔、跳闸)4)全球化战略阶段(SBU推进阶段)：SBU9档27级薪酬模式和TVM全员增值激励基于市场成果的薪酬：收入与成果合理遵循“岗位→人→绩效”的3P原则：岗位(position)：岗位的目标市场，明确岗位在市场流程中的定位，来决定其薪档定位。岗位的市场目标：明确岗位的市场目标规模，决定薪级定位。人(person)：岗位因素决定起薪点，考察人的资格和资质决定SBU在岗位带宽内的最终薪档和薪级定位。绩效(performance)：人和岗确定了月基薪。当期市场目标的实际完成情况决定最终月收入。绩效考核主要采用3A模型、SBU经营表、资源存折等方式。海尔集团薪酬福利一览3、新员工培训期待遇待遇构成：1、月基薪：标准后附2、月激励：根据培训效果考核(即时激励)3、福利：高温费(8、9两月共200元)、春节年货等（银行卡形式）4、其他福利：社会基本保险、住房公积金、10个月免费公寓(300元/月)、班车(168元/月)等5、月收入=月工资±激励-个人所得税-保险-公积金±其他例：本科生培训期间工资计算培训期工资标准月工资支付月工资发放时间：每月12日发上个月工资月工资发放办法：现金转帐，银行代发培训期满的工资兑现办法培训期满，岗位资格认定达标，可以上岗试用，试用阶段执行岗位月基薪标准，上岗前三个月为试用阶段，分别发放相应岗位月基薪标准的80%、90%，第三个月试用合格，发放100%，不合格继续执行90%，直至合格或被淘汰。培训期满，不符合岗位资格，继续培训实习，工资标准按培训期标准，最长时间为一年。SBU9档27级薪酬结构：月收入年终收入长期激励即时激励竞岗激励SBU9档27级薪酬结构解释月收入与月度目标挂钩：公式：月收入=月基薪（±3A考核浮动）±月盈利标准考核兑现±星级考核激励说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档年终收入与年度目标挂钩：公式：年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励SBU9档27级薪酬结构解释长期激励与贡献挂钩：期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。股权：上市公司股东权益，可流通转让。年金：设计中即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。竞岗激励：每年一次竞岗，每2～3年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。海尔福利体系简介住宿类：大学生公寓(规定期内免费)住房类：住房公积金(企业50%，个人50%)等保险类：社会保险(养老、医疗、工伤、失业、生育五大保险)、补充保险(养老、医疗)、交通意外伤害保险等假期：带薪工假、探亲假、婚、丧假、工伤假、产(前、后)假、病/事假等奖励激励：企业周年纪念购物券福利金及费用报销：年度、季度福利金、节日礼品、电话费、交通费等福利。其他福利：交通工具(高级经理人)、班车、庆贺慰问、安全劳保用品、工作餐补贴、住院慰问、教育培训、家属走访(驻外人员、困难职工等)。（三）、薪酬与激励挂钩考核激励——市场营销人员SBU损益表销售提成考核激励——科研开发人员资源存折利润提成考核激励——全员增值（TVM）阶段性考核员工关系—心灵互动的平台1、网上员工满意度平台：你只需轻松登陆互联网就可以与我们分享你的观点与建议。2006年6月我们通过网上的员工满意度平台，在集团范围内进行了员工夏季着装的调查，充分听取员工对夏季着装的建议截至目前共通过网络平台发布了70项各类主题的员工满意度调研员工关系—心灵互动的平台2、员工电子论坛：想求租一套合适的房子？想购买一张回家的车票想知道离你最近的班车点在哪里？…………这里可以让你我的信息充分共享员工关系—心灵互动的平台3、面对面的沟通海尔与其它企业相比具有更透明的员工关系，我们立足于创造三公—公平、公正、公开的人际关系。你有问题完全可以直接与你的同事、部门领导甚至总经理进行直接沟通交流，每个人都将是你成长过程中的“导师”4、工会排忧解难当你在生活中和工作上遇到阻碍和难题时，我们的工会也将是你最好的部门，他们将向你提供无微不至生活上的关怀员工流动—自由选择的空间新员工合同签订：合同签订期限：3年试用期：1个月见习期：1年合同续签：合同到期企业与员工个人协商一致续签劳动合同合同期限根据岗位类别有所区别员工流动—自由选择的空间合同解除：员工在正常履行以下手续后可以解除劳动合同：提前30天以书面形式通知单位办理完工作交接手续按合同约定履行违约责任遵守双方约定的保密和竞业禁止协议月利润=月卖出-月买入-费用-损失卖出买入费用损失损失四、绩效考核与薪酬福利薪酬福利与考核激励产品利润＝收入－成本－制造费用－型号专属费用－经营管理费用－型号公共固定费用－损失四、绩效考核与薪酬福利五、员工关系与人员流动五、员工关系与人员流动五、员工关系与人员流动五、员工关系与人员流动五、员工关系与人员流动P来自www.3722.cn中国最大的资料库下载海尔人的舞台2006.6.29目录一、海尔集团人员结构介绍；二、海尔人力资源开发理念；三、海尔人力资源开发机制；四、绩效考核与薪酬福利；五、员工关系与人才流动；海尔集团全体职工年龄、学历层次图31-40岁(9.4%)41-50岁(5%)博士0.1%硕士0.5%全员51056人全员平均年龄24岁管理人员平均年龄28岁51岁以上(0.6%)30岁以下85%中专及高职70.4%大专大本14%15%二、人力资源开发理念海尔人力资源开发理念－－人人是人才，赛马不相马源头(员工)大河(企业)源头论小河(用户)源头论：小河——源头相马——赛马管人——用人与开发人多劳多得、按劳分配——按效分配企业发工资——自己挣工资提供舞台/平台/机制激励是提高员工素质最有效的手段TVM：海尔的“全员增值管理”二、人力资源开发理念海尔集团竞争分配原则：三公—公平、公正、公开。公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下三、人力资源开发机制（一）、人才管理1、内部人才流动的机制：范围：所有海尔员工实现形式：海尔内部招聘平台（内部网）公布招聘岗位，每月举行现场招聘会参与原则：业绩排序前50%海尔工龄1年以上原岗位有后备人选取得本单位负责人与招聘单位负责人的同意2、升迁竞争机制全员竞聘上岗后备人才库双见习机制海豚式升迁轮岗机制三、人力资源开发机制（一）、人才管理三种职业生涯设计：一、针对管理人员二、针对专业人员三、针对工人管理职务技术职称技能等级三种类型三、人力资源开发机制（一）、人才管理3、职业生涯设计管理职务职业路线图模块经理产品代表客户代表售后经理开发部长市场部长工贸总经理顾服部长产品本部长顾服本部长型号经理产品经理客户经理售后副总质量经理定单经理产品事业部长质量部长制造部长集团副总裁商流本部长三、人力资源开发机制专业技术职业路线图三、人力资源开发机制技能工职业路线图三、人力资源开发机制（二）、人才培育海尔大学校训：创新、求是、创新三、人力资源开发机制1、培训理念：以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效培训不在于培、也不在于训、更在于市场效果需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影战略也是培训，教你如何做正确的事培训是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准）教育是教你具有什么样的基本素质（修身养性培训的目的是为员工提供生存及发展支持培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完成自己的刚性目标（二）、人才培育三、人力资源开发机制工贸经理能力评价模型（例）战略计划（目标竞争力）内部审计（分析解决问题/为什么）流程优化（创新能力/做什么）业务报告（发现问题/是什么）战略规划能力态度观念倾听沟通能力现状调研能力理财能力营销能力组织落实能力平台创新能力创造资源能力培训员工的能力具体表现：A.“三情”是什么？到渠道到产品到客户到门店到人。B.结合现状调研看自己的问题，定位、目标、错误观念、错误流程、错误平台、错误的工作基础，为此自己应该做什么？C.每月日有哪些报表，报警预警的措施是什么？A.利的三张表测算运用、分析、推进情况。（财务）增长分析现金流量分析表利润报表B.平台在终端有效执行的情况。A.创建了多少创新模式，搭建了哪些有效的平台。（每月部门单项奖比武）B.整合创造资源的具体案例（工程渠道的推进情况）。C.经营人的达标率，培育部下的能力。（主要校准工贸培训体系的搭建及员工的培训情况）A.战略计划：自己的目标市场、市场目标市场份额是什么？（三市）具体目标B.3个1/3战略如何预算到渠道到产品到客户到门店到人。C.实现3个1/3战略目标的路径及实施措施。价：利：量：损失：能力标准：工程专卖店连锁集团思路：针对盈利能力的多维度、全流程、全面的技能测定。三、人力资源开发机制（二）、人才培育2、能力素质模型三、人力资源开发机制（二）、人才培育3、针对岗位素质要求的模块化培训规划（国内市场为例）训炼培现场案例即时互动现场培训，培养员工务实精神案例培训，塑造实战型人才“即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性互动培训，碰撞出闪亮的火花工作现场变为培训现场将管理考核单变为培训单将专业会变成培训会以工作中随时出现的案例、到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/头脑风暴/小组式）三、人力资源开发机制（二）、人才培育4、培训的形式在位要受控日清考核业绩排序创新导向动态考核记分末位要淘汰－能者上、劣者下四、绩效考核与薪酬福利（一）、绩效考核理念：（二）、薪酬激励：四、绩效考核与薪酬福利2、海尔薪酬激励理念四、绩效考核与薪酬福利（二）、薪酬激励：四、绩效考核与薪酬福利四、绩效考核与薪酬福利（二）、薪酬激励：个人收入＝1500-120-165=1215元个人社会保险＝15008%+15002%＋15001%=165元个人月公积金＝15008%+15008%＝120+120=240元存入个人养老账户，退休享用个人自己缴纳存入员工账户，全归个人所有单位为你缴纳个人看病买药可开支失业享受失业金没有计算个人所得税不包括其他四、绩效考核与薪酬福利六个月六个月六个月三个月三个月三个月三个月培训期800100015002000300040007000培训工资一年中专一年专科一年本科(含双学位)三个月硕士三个月资深/急需硕士三个月带头博士三个月海归带头博士备注见习期类别见习期是国家统一规定，培训期包含在见习期中。四、绩效考核与薪酬福利四、绩效考核与薪酬福利四、绩效考核与薪酬福利9档27级1.通过考试考核合格，月基薪只能在薪档内升级，如图横着变化的箭头。2.通过升迁，月基薪可以升档，如图向上变化的箭头。3.通过竞聘，可以跳档跳级，如图绿色的箭头。4.集团不鼓励员工横向移动，而是推动每个SBU可以升档甚至跳档。四、绩效考核与薪酬福利（二）、薪酬激励：4、SBU9档27级月薪体系四、绩效考核与薪酬福利（二）、薪酬激励：4、SBU9档27级月薪体系四、绩效考核与薪酬福利四、绩效考核与薪酬福利四、绩效考核与薪酬福利四、绩效考核与薪酬福利P来自www.3722.cn中国最大的资料库下载Sheet3
Sheet2
Sheet1(2)
Sheet1
集团薪酬体系
大（L）
中（M）
小（S）
级差
S
S3
S2
S1
B
B3
B2
B1
3年
2年
1年
U
U3
U2
U1
S
S3
S2
S1
B
B3
B2
B1
U
U3
U2
U1
大（L）
中（M）
小（S）
级差
集团月基薪标准
薪档
薪级
规模
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000.00
000.00
00.00
薪档
薪级
岗龄
薪档
薪级
规模
Sheet3
工资表
考核办法
B3
A1
A2
A3
A4
A5
B1
B2
B4
B5
C1
C2
C3
C4
C5
D
A
B
C
A
B
C
D
A1
B1
C1
3A等级水平
执行规定等级
降1级
降2级
降3级
降4级
降5级
降6.5级
降7.5级
降9级
升1级
升2级
升4.5级
升5.5级
升3级
升6.5级
升8级
工资计算办法说明
举例说明：B3对应的9-27级工资为3000元，本月量的等级为：C2，则月薪（利）=[3000-（4级差）]60%=b
举例说明：B3对应的9-27级工资为3000元，本月量的等级为：B4，则月薪（量）=[3000-（1级差）]40%=a
月薪=月薪（量）+月薪（利）=a+b
3A绩效考核办法
权重比例
说明：预算B3等级低于行业标准的，此预算应对应B5等级
对应9-27级工资等级浮动
9-27等级：
工资标准：
月薪（量）考核
达标级
实际级
级差
9-27级应浮动级
工资额
考核权重
月薪（量）额
月薪（利）考核
月薪（利）额
月薪=月薪（量）+月薪（利）
综合浮动级数：
评价：立功□表扬□批评□警告□警示□
姓名：
同志：
8月份月薪计算表
经过试套沟通，本月执行9-27薪酬方案，采取3A考核其中“量”指标权重，“利”指标权重。关于对您的执行情况，通知如下：
“量”的结果
“利”的结果
世界前三位:40%
世界前三位:60%
国内前二位：50%
国内三位之后:60%
国内三位之后:40%
绩效分类
年初预算
去年同期
超标
不达标
比去年下降
立功
表
扬
批评
警
告
警示
举例说明：B3对应的9-27级工资为3000元，本月量的等级为：B4,则月薪（量）=[3000-（1级差）]40%=a
举例说明：B3对应的9-27级工资为3000元，本月量的等级为：C2，则月薪（利）=[3000-（4级差）]60%=b
同志：
经过试套沟通，本月执行9-27薪酬方案，采取3A考核其中“量”指标权重，“利”指标权重。关于对您的执行情况，通知如下：
8月份月薪计算表
姓名：
9-27等级：
工资标准：
月薪（量）考核
达标级
实际级
级差
9-27级应浮动级
工资额
考核权重
月薪（量）额
.00
月薪（利）考核
达标级
实际级
级差
9-27级应浮动级
工资额
考核权重
月薪（利）额
.00
月薪=月薪（量）+月薪（利）
+
=
0+0=
.00
综合浮动级数：
.00
评价：立功□表扬□批评□警告□警示□
3A绩效考核办法
权重比例
“量”的结果
“利”的结果
世界前三位:40%
世界前三位:60%
国内前二位：50%
国内前二位：50%
国内三位之后:60%
国内三位之后:40%
3A等级水平
绩效分类
年初预算
去年同期
年初预算
去年同期
超标
不达标
比去年下降
超标
不达标
比去年下降
立功
表
扬
批评
警
告
警示
立功
表
扬
批评
警
告
警示
对应9-27级工资等级浮动
升8级
升6.5级
升5.5级
升4.5级
升3级
升2级
升1级
执行规定等级
降1级
降2级
降3级
降4级
降5级
降6.5级
降7.5级
降9级
升8级
升6.5级
升5.5级
升4.5级
升3级
升2级
升1级
执行规定等级
降1级
降2级
降3级
降4级
降5级
降6.5级
降7.5级
降9级
工资计算办法说明
举例说明：B3对应的9-27级工资为3000元，本月量的等级为：B4,则月薪（量）=[3000-（1级差）]40%=a
举例说明：B3对应的9-27级工资为3000元，本月量的等级为：C2，则月薪（利）=[3000-（4级差）]60%=b
月薪=月薪（量）+月薪（利）=a+b
说明：预算B3等级低于行业标准的，此预算应对应B5等级
重庆
济宁
青岛
温度计考核
项目
季度累计
年度累计
预算
实际
差异
销量
销售收入
库存损失
市场链收入
材料成本
固定费用
变动费用
工贸费用
商流平台费用
商流统筹费用
商务费用
工资
商业政策
广告费
调货运费
折价费用
小计
市场支持费用
造势费用
大订单费用
事业部发展基金6%
工贸利润
二次运费损益
工贸团队损益
1-1销售收入
姓名
岗位
档级
月基薪（新）
目标（万元）
实际（万元）
1-1考核
王丽华
青岛工贸产品经理
B2-L
程显杰
重庆工贸产品经理
陈吉山
济宁工贸产品经理
U3-L
否决
万元
考核线
万元考核线
1-1
月度收入＝月薪实际+损益表增值提成系数
海梅产品本部产品经理1-1项温度计考核套算
海梅产品本部青岛工贸产品经理2月份经营损益表
海梅产品本部济宁工贸产品经理2月份经营损益表
当月累计
实际完成583万元
1-1项实得3978元
实际完成395万元
1-1项实得3500元
实际完成93.4万元
1-1项实得600元
某某经理2月份经营损益表
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.00
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.00
.00
.00
.00
.00
000000.00
000000.00
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0000000.00
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000000.00
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-000.00
0000.00
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-000.00
.00
00000.00
00000.00
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00000.00
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00000.00
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00000.00
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00000.00
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.00
.00
.00
.00
.00
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.00
.00
0000.00
0000.00
000.00
00000.00
00000.00
-0000.00
00000.00
00000.00
-0000.00
000.00
00.00
00.00
0.00
000.00
00.00
00.00
-00.00
000.00
00.00
0.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
.00
00.00
00.00
00.00
00.00
.00
00.00
00.00
00.00
.00
00.00
00.00
否决
3890元
3500元
3000元
2000元
否决
4280元
3890元
3500元
3000元
2000元
否决
4300元
2290元
2000元
1800元
1600元
Sheet3
Sheet2
Sheet1
不合格
（<70分）
低于目标
（<100%）
远超目标
（≥130%）
三段
（≥90分,
≤100分）
激励办法：
二段
（≥80分，<90分）
一段
（≥70，
<80分）
大
中
小
达目标
（≥100%，〈105%）
超目标
（≥105%，<130%）
综合评价：
特大
特小
说明2:横坐标市场效果评价根据规模确定差异化的绩效评价区间标准（特大、大、中、小、特小）
说明1：纵坐标技能段位根据各专业委员会确定；
技能
市场效果（利）
项目\评价结果
10000元
5000元
3000元
1000元
500元
——
1000元/月
9-27升级/ABC
月技能激励
培训
不达标
钻石
白金
金品牌XX
银品牌XX
铜品牌XX
金
银
铜
钻石品牌XX
钻石品牌员工
白金品牌XX
白金品牌员工
金品牌员工
银品牌员工
铜品牌员工
即时激励
荣誉称号
500元/月
300元/月
100元/月
职业发展
升迁资格
双见习资格
达标
综合评价：
说明1：纵坐标技能段位根据各专业委员会确定；
技能
三段
（≥90分,
≤100分）
不达标
金品牌员工
白金品牌员工
钻石品牌员工
二段
（≥80分，<90分）
不达标
银品牌员工
金品牌员工
白金品牌员工
一段
（≥70，
<80分）
不达标
铜品牌员工
银品牌员工
金品牌员工
不合格
（<70分）
不达标
达标
铜品牌员工
铜品牌员工
说明2:横坐标市场效果评价根据规模确定差异化的绩效评价区间标准（特大、大、中、小、特小）
低于目标
（<100%）
达目标
（≥100%，〈105%）
超目标
（≥105%，<130%）
远超目标
（≥130%）
市场效果（利）
特大
大
中
小
特小
激励办法：
项目\评价结果
钻石
白金
金
银
铜
荣誉称号
钻石品牌XX
白金品牌XX
金品牌XX
银品牌XX
铜品牌XX
即时激励
10000元
5000元
3000元
1000元
500元
月技能激励
1000元/月
500元/月
300元/月
100元/月
——
9-27升级/ABC
+1档
+1档
+2级
+2级
+1级
+1级
——
——
职业发展
升迁资格
升迁资格
双见习资格
——
——
培训
+12课时升迁培训
+12课时升迁培训
+12课时升迁培训
+12课时升迁培训
+18课时素质培训
+18课时素质培训
+24课时素质培训
+24课时素质培训
+24课时素质培训
+24课时素质培训
素质培训
观念培训
升迁培训
基础培训
型号生命周期内“一票到底”经营总账
产品六定预算表
损益表
损益表总表
经营存折
项目
科目
取数来源
本日
本月累计损益
自立项起累计损益
盈亏平衡点
预算
实际
劳动力价格
卖出
销售额
销量（台/套）
商流系统
单价（元/台、套）
买入
材料成本
单台材料成本（元）
SAP系统
材料成本总额
材料毛利率
型号专属费用
费用系统
制造部费用
买入合计
增值提成
SST
减：预支工资额
薪酬
产品本部型号经理资源存折
本部平台费用
经营利润增值（卖出-买入）
提成比例
型号经理提成
人员编码：981077G230111型号经理：王开明产品编码：CB001000M0D规格型号：XQS45-888保健型立项日期：2003.04.18上市日期：2003.04.26日期：2003.09.24
/
科目
盈亏平衡点
预算
实际
销售收入
市场销量（台）
单台材料成本（元）
毛利总额
材料毛利率
型号专属投入费用
研发费投入
广告造势投入
运输费
安装费
产品部在工贸支出的市场费用
商务费用
工资福利费
商业奖励
工贸间运费
利润率
工资提成比例
个人或项目组工资提成额
锁定盈利预算
型号经理：
产品型号：
定义
取数点
逻辑关系
4
5
6
8
立项日期：
锁定上市日期：
锁定盈利预算：
达到盈利预算的锁定时间:
市场销售收入
减：折价损失
市场链销售收入
材料成本及毛利
单台制造费用
制造费用总额
型号固定费用投入
模具费
型号固定费用小计
本部变动经营费用
品牌宣传费
工资及办公费
商标及财务费用
本部变动经营费用小计
工贸市场费用小计
费用合计
经营利润
事前确定的提成比例
盈利预算完成率
实际提成比例
系列
产品型号
造势卖点
定人
定时
定价
定量
定盈亏平衡点
定利润
利润率
型号经理
立项时间
上市时间
单台供商场价格（元）
目标销量（台）
销售额（万元）
毛利率
结算价（含税）
结算价（不含税）
单台成本
单台毛利额
单台制造费用
单台运费
广告造势费用（万元）
模具费（万元）
开发费（万元）
盈亏平衡点预算销量（台）
达到盈亏平衡点预算销量的锁定时间
锁定盈利预算（万元）
达到盈利预算的锁定时间
达到目标销量后的利润预算总额（万元）
达到预算利润总额的时间
上市第1月
上市第2月
上市第3月
上市第4月
上市第5月
上市第6月
上市第7月
上市第8月
上市第9月
上市第10月
上市第11月
上市第12月
合计
04.03.04-04.03.23
04.03.24-04.04.23
04.04.24-05.05.23
04.05.24-04.06.23
04.06.24-04.07.23
04.07.24-04.08.23
04.08.24-04.09.23
04.09.24-04.10.23
04.10.24-04.11.23
04.11.24-04.12.23
04.12.24-05.01.23
05.01.24-05.02.23
广告费
模具费
XQSB60-0566
XQSB55-0588
XQSB52-0577
XQS52-0528
六定预算表
单价（台/元）
型号生命周期内“一票到底”经营总账
达到盈亏平衡点的锁定时间:
达到盈利预算的锁定时间:
项目
型号总预算
盈亏平衡点
上市后1个月
上市后2个月
上市后3个月
上市后4个月
上市后5个月
上市后6个月
上市后7个月
上市后8个月
上市后9个月
上市后10个月
上市后11个月
上市后12个月
定时
市场销量（台）
预算
实际
市场销售收入
市场链销售收入
(万元)
材料成本总额
(万元)
毛利总额
(万元)
材料毛利率
ABC分类
费用投入(万元)
经营利润(万元)
个人或项目组工资提成额(元)
型号经理:
盈亏平衡点预算销量：
生命周期
上市后6个月
上市后3个月
12
14
15
16
18
19
20
21
22
24
25
26
27
28
29
型号生命周期总预算
锁定盈利预算
本日
本月累计
自立项起累计
3＝12
库存损失
质量损失
7＝3-4-5-6
9＝81
10＝7-9
11＝10/7
ABC分类
13＝121
17＝14+15+16
1％促销费
31＝13+17+23+30
商流3.5％平台费用
34
35
36
财务系统
商流系统
SAP系统
费用系统
型号经理损益表
产品型号：
销售
收入
制造
费用
23＝Σ（18～22）
30＝Σ（24～29）
32＝7-9-31
33＝32/7
保本点提前/延期调整提成比例
37＝34（35-36）
38＝3237
备注：①.库存损失计算办法：库存3-6个月的折价30％，库存6-12个月的折价50％，库存超过12个月的折价100％；
型号生命周期内“一票到底”经营总账
产品型号：
型号经理:
立项日期：
锁定上市日期：
盈亏平衡点预算销量：
达到盈亏平衡点的锁定时间:
锁定盈利预算：
达到盈利预算的锁定时间:
项目
型号总预算
锁定盈利预算
盈亏平衡点
上市后1个月
上市后2个月
上市后3个月
上市后4个月
上市后5个月
上市后6个月
上市后7个月
上市后8个月
上市后9个月
上市后10个月
上市后11个月
上市后12个月
定时
生命周期
上市后6个月
上市后3个月
市场销量（台）
预算
0000.00
0000.00
0000.00
实际
市场销售收入
预算
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
实际
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
市场链销售收入
(万元)
预算
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
实际
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
材料成本总额
(万元)
预算
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
实际
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
毛利总额
(万元)
预算
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
实际
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
材料毛利率
预算
.00
.00
.00
实际
ABC分类
预算
.00
A
.00
B
.00
C
不达标
A
.00
A
.00
B
.00
C
不达标
A
.00
A
.00
B
.00
C
不达标
A
实际
费用投入(万元)
预算
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
实际
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
￥.00
0000.00
经营利润(万元)
预算
￥.00
￥.00
￥.00
实际
￥.00
￥.00
￥.00
个人或项目组工资提成额(元)
预算
￥00.00
￥00.00
￥00.00
实际
预算
市场销量
预算
实际
市场链销售收入
预算
实际
材料毛利率
预算
实际
经营利润
六定预算表
系列
产品型号
造势卖点
定人
定时
定价
定量
定盈亏平衡点
定利润
利润率
型号经理
立项时间
上市时间
单台供商场价格（元）
目标销量（台）
销售额（万元）
毛利率
结算价（含税）
结算价（不含税）
单台成本
单台毛利额
单台制造费用
单台运费
广告造势费用（万元）
模具费（万元）
开发费（万元）
盈亏平衡点预算销量（台）
达到盈亏平衡点预算销量的锁定时间
锁定盈利预算（万元）
达到盈利预算的锁定时间
达到目标销量后的利润预算总额（万元）
达到预算利润总额的时间
上市第1月
上市第2月
上市第3月
上市第4月
上市第5月
上市第6月
上市第7月
上市第8月
上市第9月
上市第10月
上市第11月
上市第12月
合计
.00
0.00
.00
0.00
000.00
.00
0000.00
.00
000.00
0000.00
广告费
模具费
.00
0.00
00.00
00.00
000.00
.00
000.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
0.00
型号经理损益表
产品型号：
型号经理：
立项日期：
锁定上市日期：
锁定盈利预算：
达到盈利预算的锁定时间:
科目
逻辑关系
定义
取数点
型号生命周期总预算
锁定盈利预算
盈亏平衡点
本日
本月累计
自立项起累计
预算
实际
预算
实际
预算
实际
预算
实际
销售
收入
市场销量（台）
.00
商流系统
销售收入
单价（台/元）
.00
商流系统
市场销售收入
3＝12
商流系统
减：折价损失
财务系统
库存损失
财务系统
质量损失
市场链销售收入
7＝3-4-5-6
材料成本及毛利
单台材料成本（元）
SAP系统
材料成本总额
9＝81
SAP系统
毛利总额
10＝7-9
SAP系统
材料毛利率
11＝10/7
SAP系统
ABC分类
制造
费用
单台制造费用
费用系统
制造费用总额
13＝121
费用系统
型号固定费用投入
模具费
费用系统
型号专属投入费用
研发费投入
费用系统
型号专属投入费用
广告造势投入
费用系统
型号专属投入费用
型号固定费用小计
17＝14+15+16
本部变动经营费用
运输费
费用系统
品牌宣传费
费用系统
工资及办公费
费用系统
安装费
费用系统
商标及财务费用
费用系统
本部变动经营费用小计
23＝Σ（18～22）
产品部在工贸支出的市场费用
商务费用
费用系统
工资福利费
费用系统
商业奖励
费用系统
工贸间运费
费用系统
1％促销费
费用系统
商流3.5％平台费用
费用系统
工贸市场费用小计
30＝Σ（24～29）
费用合计
31＝13+17+23+30
经营利润
32＝7-9-31
利润率
33＝32/7
工资提成比例
事前确定的提成比例
盈利预算完成率
保本点提前/延期调整提成比例
实际提成比例
37＝34（35-36）
个人或项目组工资提成额
38＝3237
备注：①.库存损失计算办法：库存3-6个月的折价30％，库存6-12个月的折价50％，库存超过12个月的折价100％；
￥.00
￥.00
￥.00
产品本部型号经理资源存折
人员编码：981077G230111型号经理：王开明产品编码：CB001000M0D规格型号：XQS45-888保健型立项日期：2003.04.18上市日期：2003.04.26日期：2003.09.24
项目
科目
取数来源
本日
本月累计损益
自立项起累计损益
盈亏平衡点
预算
实际
预算
实际
预算
实际
预算
实际
劳动力价格
卖出
销售额
销量（台/套）
商流系统
00.00
00.00
000.00
000.00
0000.00
000.00
0000.00
0000.00
单价（元/台、套）
商流系统
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
销售额
商流系统
00000.00
00000.00
0000000.00
000000.00
0000000.00
000000.00
0000000.00
0000000.00
买入
材料成本
单台材料成本（元）
SAP系统
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
00.00
材料成本总额
00000.00
00000.00
000000.00
000000.00
0000000.00
000000.00
0000000.00
0000000.00
材料毛利率
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
型号专属费用
费用系统
0000.00
0000.00
00000.00
00000.00
000000.00
000000.00
000000.00
000000.00
制造部费用
费用系统
0000.00
0000.00
00000.00
00000.00
000000.00
00000.00
000000.00
000000.00
本部平台费用
费用系统
0000.00
0000.00
00000.00
00000.00
000000.00
000000.00
000000.00
000000.00
买入合计
00000.00
00000.00
000000.00
000000.00
0000000.00
0000000.00
0000000.00
0000000.00
经营利润增值（卖出-买入）
0000.00
0000.00
000000.00
00000.00
000000.00
-000000.00
.00
.00
增值提成
提成比例
0.00E-00
.00
0.00E-00
.00
0.00E-00
.00
.00
.00
型号经理提成
00.00
.00
0000.00
.00
000.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
00.00
.00
0000.00
.00
0000.00
减：预支工资额
0.00
.00
00.00
0.00
0.00
.00
000.00
00.00
0.00
.00
薪酬
00.00
.00
000.00
.00
00.00
.00
.00
.00
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