创造绩效的伙伴关系从灌能的第一把钥匙--资讯公开,创造了公司与同仁之间的信任感,提高了同仁对公司的忠诚度,所以,当同仁在工作中碰
到一些老规章制度的阻碍的时候,他们敢把心中的感受和疑问表达出来.紧接着,就是运用第二把钥匙建立同仁的工作自主权.因此
,经过一段时间之后,公司内部既有的规章,那些不合时宜,而且妨碍灌能的规定,就非丢弃不可,所以,组织结构变得更灵活、更轻盈,而且更
合理化.在转换过程中,每位工作同仁所该扮演的角色是什么?决策的准则怎样?份内的工作是什么?都经由十大工作项目的理清,
按照公司所提出的价值观,做为行事的准则,再加上训练,培育同仁的处事能力,以及主管的辅导,形成了一个关系密切的伙伴关系.
创造绩效的伙伴关系三步骤·第一步骤:绩效计划--合作性的目标--约定领导方式
·第二步骤:持续的训练--监控及回馈--指导及支持·第三步骤:绩效回顾
--回顾部属的目标--回顾主管的领导构成一个学习型的组织企业学习循环,就强调从操作(Do
ing)反应(Reflecting)思考(Thinking)决定(Deciding)重新操作(R
e-doing)构成一个经由操作而获致经验的学习循环.思考操作决定反应教育训练体制咨询被动反应主
动出击为了加速学习,操作可透过训练;反应可透过体制;思考经由教育;决定透过咨询的协助,来加速其效果.灌能量表(
第三部分)回想一下,贵公司的情况,根据下列的六个指标回答下列的问题,请将您的答案填写在题号前的空格内.1=从不
2=很少3=偶尔4=经常5=常常6=总是1.在公司内,团队被视同责任与义务的中心单位2.目前在公司
内,团队已经能够代替主管,为许多问题订定决策3.虽然大家的背景、经验、个性有许多差异，但是公司视此差异为可贵的资产,并不加
以约束4.我们提供团队及个人许多训练课程,协助团队在运作上更有效率5.公司内,为了要建立有效率、自动自发的团队,大家努力不懈
6.在我们的团队中,你会发现到大家都是因为“想要”改善组织绩效而努力不懈,并非因为“别人规定我们要这样做”而奉命行事7.对
于公司的成本以及产品的品质,大家十分关切8.弹性的作风,提供顾客高品质的服务,一直是团队视为最重要的目标9.大家都清楚,在团队
发展的过程中必会经历一些艰困的过程,但是大家早已准备好应对的方法10.在公司内,从许多同仁的身上,我们看到领导的典范灌能
量表答案卷请将三个部分的答案分别填在下列的空格内:第一部分12345678910
性别:男女贵公司人数100人以下(含100人)101--500501
--10001001--50005000人以下行业别饭店/食品业制造业零售业保健
公家机关金融/银行其他职阶技术及专业人员基层主管中阶主管高阶主管
总经理其他1234567891012345678
910第三部分第二部分灌能量表摘要第一部分总分/6
0第二部分总分/60第三部分总分
/60加总
/180说明分数30--60层级组织式的思考倾向61--90
已经摆脱层级组织的束缚91--120层级组织式的思考已渐渐瓦解1
21--150开始步上灌能的旅程151--179已经抓住灌能的决窍
180不可能吧?竟然有这么好的表现灌能的第三把钥匙----自动自发的团队夕阳西下,晚霞满
天,一群归雁整齐的排成人字型,轻轻的摆动着翅膀,划过多彩的天边.为什么野雁会聚成人字型来飞行呢?研究飞行原理
的科学家,经由风洞试验,发现野雁排成人字型飞行的时候,可以节省百分之七十二的力气,透过这种相互合作的人字型飞行,使他们飞得更远
更快,而且更轻松.带领野雁飞行的领队,当他拍动双翅的时候,在他的后面形成了左右两边的真空,让跟在他后面的野雁,藉着半真
空的气流飘浮起来,只要稍稍振翼就可前进,因此,在领队的后面,就形成了人字型的队伍.经由这样的合作,他们飞得轻松又快速.
当领队逆风奋力飞行一段时间之后,累了,他退到后面,马上有其他的野雁接替领队的地位,带头往前飞.讨论主题：1.从野雁
的人字型飞翔,给我们什么启示?2.良好的团队合作,需要有领导者的带动,野雁是如何达成的?3.野雁的人字型队伍,对于每只野雁有什
么好处?4.合作与竞争对于野雁来说,何者有利?团队的三种形式:·功能性团队（FunctionalTeam）：为了完成一件
工作或一种职能所构成的团队，如企业组织内的会计部、行销部、或研究发展部。·专案团队（ProjectTeam）：为了完
成某一特定任务，由各种不同职能的人组合而成的团队，当专案任务完成后，就解散的团队，如电脑化团队集合财务、生产、人力资源
、行销、设计等单位的人所组成的团队。·委员会团队（CommitteesTeam）：主要任务是检验、分析及评估企业组织
内某一特殊的作业范围的团队，他们的权责是以顾问式来进行，因此，以建议方式发交执行单位去实施，任务完成后就解散，如品质竞赛评审
委员会。团队发展阶段D4授权领导高生产力阶段D3决意阶段支持型领导D2不满阶
段教练型领导D1适应阶段指导型领导士气生产力团队发展阶段与领导方式的转变团队为了要达
成预定的目标而形成，但是，团队发展可分为四大阶段，即适应期、不满期、决意期、及生产期。第一阶段适应阶段（Orie
ntation）的特征是团队成员有高度期望，感觉适度的渴望，却又有点焦虑。主要的问题是归属和信任的问
题。第二阶段不满阶段（Dissatisfaction）的团队成员会经历两极化的情
形----即依赖又排斥依赖----常常对他们自己依赖权威的情形觉得不满意。主
要的问题是权力、控制和冲突。第三阶段决意（Resolution）的团队成员行为举止开始比较像是一个团
队。主要问题包括领导者开始减少控制、避免群体思考、以及仍存在的冲突。第四阶段
高生产力（Production）的团队成员的特质是高绩效表现。团队的主要工作在工作的完成、立即直
接的处理团队里人和人之间的问题，继续询问和探索，继续加强团队的知识和技能，有
效率的利用时间。一、队名、领队1.掌握本组活动2.把握时间3.带动成员的讨论4.分派职责
5.记录、发言二、主管所碰到的管理难题三、如何轻松愉快的渡过课时1.课程上的要求2.成员如何进行课程3.
作息方式4.其他灌能创造组织活力，引爆同仁潜力本研习会的目的，在于达成下列目标：1.了解管理新挑战的有效对策
:灌能及其意义和为什么需要灌能2.了解灌能的三大关键3.了解资讯公开的方法以及同仁对于资讯公开所应抱持的责任感4
.了解企业远景与个人远景的关连,以及了解工作项目并建立自主权5.建立自动自发的工作团队,以培养独立完成任务的能力6
.模拟灌能的行动计划管理的新趋势管理的新挑战·全球化·科技推陈出新·顾客至上·竞争白热化·改变加速进行中·层级
组织的老化管理的新趋势·企业再造·学习型组织·企业减肥·组织扁平化·团队工作·全面品质管理缅怀过去的成功并
不保证未来的胜利本企业成功的关键因素是什么?(一)一、有关公司规模背景方面:1.历史悠久2.领导者英明3
.公司资源丰富4.专利权保障5.规模大二、有关市场环境方面:1.政经关系良好2.掌握市场脉动3.缺
乏竞争者4.独家供应市场5.市场需求强三、有关行销能力方面:1.品牌知名度高2.忠实顾客多3.广告
深植人心4.销售网密布5.产品精良缅怀过去的成功并不保证未来的胜利本企业成功的关键因素是什么?(二)
四、有关生产能力方面:1.生产设备新颖2.生产成本低3.产品研发速度快4.生产流程顺畅5.原物料取
得有优势五、有关财务能力方面:1.股票上市的大众公司2.财务健全3.获利率高4.投资报酬率高5.赏
债能力强六、有关人力资源能力方面:1.同仁对公司向心力强2.福利薪资较同业高3.公司能栽培同仁4.团队精
神5.年轻而有干劲人的潜力无穷知识、经验与动机都是力量的来源知识、经验与动机促成力量灌能就是引爆出这股力量
根据心理学家的研究，人们在工作中仅仅使用百分之十五的潜力，其余的潜力不是没有被激发出来，就是根本就没有使用过，因为每个人都
觉得多做也无益。灌能的推行不是靠指令；相反地，它需要利用三把钥匙，才能改变组织文化与个人开启灌能之门的三把钥匙：
·资讯公开·规范内建立自主权·自动自发团队代替层级组织灌能是一种改变过程灌能的观念易懂易学,但是真正的挑战是
在执行过程.灌能并不是学会了就能发挥效果,它必须经过一个改变的过程,这个过程的顺利达成,必须要有信心(深信灌能会对企业及个人产
生莫大的好处),恒心(执行过程中,困难重重,必须要有恒心去克服,并且持续不断的投入)及爱心(深信每个人都有潜能,以爱去关怀)才
能完成灌能的旅程.灌能就是企业经营的改变过程:从到·倒金字塔型组织·责任分担·价值导向·顾客导向·由下而上的决策
·借重同仁的能力·金字塔型组织·命令控制·将本求利·行销导向·由上而下的决策·掌握权力灌能量表(第一部分)
回想一下,贵公司的情况,根据下列的六个指标回答下列的问题,请将您的答案填写在题号前的空格内.1=从不2=很少3=
偶尔4=经常5=常常6=总是1.我能够获得所需的资讯来了解公司的绩效情况2.我经常和其他同事分享资讯以协助
他们了解公司的绩效情况3.同事间会藉由分享有关公司营运绩效上的一些机密资讯来建立彼此间的信任感4.如果我想了解公司的绩效
情况,相关的资讯垂手可得5.错误发生后我们会致力于补救的工作,而非一味争论谁该受责备6.当错误发生后,我们会尽力从错误中得到启
示以为借镜7.公司同仁能够适时取得资讯,明了公司的绩效情况8.同事间互相分享有关公司绩效方面的讯息,因此大家自动自发,主
动改善绩效表现9.我们会互相分享资讯,共同思考摆脱层级组织式的作法10.我们公开资讯让每个人知道,如此一来大家才能做明智决定,
并为决定负责灌能的第一把钥匙----资讯公开保龄球道上，一位运动员，举起保龄球，以优美的姿势将球掷出
。球道的末端，站着一位「主管」，在他的背后有一个布幔将保龄球的木瓶遮盖起来。这位「主管」能够很清楚的看到木瓶；但是，打
保龄球的运动员却看不到。保龄球在球道上往前滚动，穿过布幔，他听不到声音，也看不到木瓶打倒了几支，他急迫的问这位主管说
：「结果呢？」这位主管说：「下回请偏左边一点就好了！」球员又掷了一球，他问：「这回可以了吧！？」这位
主管说：「方向正确，但是，太偏左了！」球员听了指示之后，又掷出一球，他觉得不错，又问：「这回好些了吗？」「你不用
担心结果如何，反正打完十局,我们会做整体检讨的！那时候，你就晓得成绩了！」主管如是回答。讨论主题：1.你打过这种保龄球吗？你
想继续打这种保龄球吗？2.你认为打球的人会打完十局吗？为什么？3.如何使打保龄球成为一种有趣的活动？4.假如把「工作」比喻成
「打保龄球」，你有何启示？没办法衡量的事就没办法管理没办法管理的事就没办法改善那些资讯必须透明化？·财务状况·市场占
有率·预算·成本资料·顾客反应·产品讯息·好消息，坏消息·薪资及红利计划·更多！！企业经营资讯范例：（一）一
、有关财务状况的资讯1.每月毛利率2.收支两平点的销售额3.各产品的获利率4.营业额/人事费用比率5
.年度总收入二、有关行销方面的资讯1.产品的市场占有率2.客户数目3.每月新客户占营业额的比率4.产品的
经销网路分布5.竞争者的资讯三、有关顾客反应资讯1.老顾客续购比率2.客户抱怨数及处理后的满意度3.客户
满意的具体状况--感谢函、转介客户4.客户满意度调查结果四、有关预算方面的资讯1.公司/部门/产品别
的生产及销售预估数2.成本--生产成本、管销费用、行政费用等3.历年来成本与售价的消长状况4
.广告/推销预估费用企业经营资讯范例：（二）六、有关品质方面的资讯1.良品率2.品质制度执行状况3
.订单处理时间4.售后服务的时间5.机器设备的使用率七、有关员工满意度的资讯1.员工薪资水平在同业或市场上的比
较2.奖励制度及红利计划3.员工流动率4.新进员工晋用状况5.员工满意度调查的资讯6.员训练的时数及
每人训练费用五、有关产品创新的资讯1.新产品研发的状况2.员工提案数或每名员工提案数3.提案实施后的节省
金额4.新产品开发时间资讯公开的好处：一、资讯公开是为分享经营成果铺路假如让工作同仁了解如何降低成本，提
高收益，并承诺所增加出来的利润可以由大家分享，他们会提出解决问题的方法，经由提供正确数字，告诉他们如何改善，才能强化改善的动机
，引爆他们的力量。二、资讯公开之后并不影响组织架构企业经营的方法不变，组织架构也勿需更改，资讯公开后，真正改变的是
工作同仁的思想与行动，他们会产生一种荣辱与共，当家做主的感觉，因而影响他们的工作态度。三、资讯公开之后，责任感加重了
经由资讯的分享，工作同仁晓得工作绩效就是他们努力的成果，他们的想法就如同过去的高阶主管一样，负责经营的成败。资讯公开就是
说明一件事：“我们知道你不会伤害我们”对同仁而言，如果公司就像个谜团，公司内便会百病丛生不知道讯息的同仁缺乏行动力；
掌握资讯的同仁主动负责资讯公开的优点·缔造信任感，提高忠诚度·提供行动的资讯·创造自己当家作主的感觉·打破层级组织式
的思考习惯·去除“奉命行事”的习惯·鼓励同仁更主动负责在灌能的公司中，资讯的公开，表示公司对你的信任接受资讯，表示你对公
司扛起责任持续改善VS大变革员工建议提案0.2125.3参与率
8.0%63.8%采用率35.0%86.1%每案节省金额
$6680$144每位员工的节省金额$43400$364294平均奖金
$461$3.55奖金报酬率1456%4056%大变革持续改善灌能
量表(第二部分)回想一下,贵公司的情况,根据下列的六个指标回答下列的问题,请将您的答案填写在题号前的空格内.1=
从不2=很少3=偶尔4=经常5=常常6=总是1.公司内各阶层的同仁们都有一个共同的远景2.公司内
所有同仁都为落实远景而努力不懈3.所有同仁共同努力,将远景转换成明确的目标和确切的时间表4.公司有一套价值观,以为同仁们行事的
准则5.我们建立新的架构、政策，并付诸实行，藉此协助同仁发挥潜力，自我激励6.我们建立架构和流程，鼓励员工自动自发改善组
织的绩效7.在组织内我们设定高的标准，同仁的表现若未尽理想可以原谅，但持续改善却是唯一不变的期许8.我们建立架构和准则，
帮助同仁在规范之内建立自我的责任心和自主权9.公司内，同仁们协力合作，学着为自己的行为和结果负责10.透过绩效考核的过程
，公司内各层级的同仁培养出伙伴关系的感觉灌能的第二把钥匙----自主权艳阳高照的夏天，建筑工地上的人们
，努力的工作着。面对着挥汗工作的工人，新闻记者找到一位汗流浃背，全身污泥的人，问道：「请问你在做什么？」这位
工人脸上挂着疑惑的表情反问道：「你以为我在做什么？告诉你，我在做苦工，砌砖墙！」记者转身找到另外一位工人，又问同样的问
题。大太阳底下挥汗如雨的工人，脸上有点不耐烦的神情，答道：「我为了养家活口，干粗活，每天赚些微薄的工资，维持一家的生活
！」记者向第三个工人访问，这位工人，一样的汗流浃背，衣服不但湿透了，还沾上了水泥，但是脸上却绽放出兴奋与喜悦的神情，跟
其他的工人一样卖力工作，做起事来似乎没有那么吃力。「请问你在做什么？」记者问道。「我们正在建造一座宏伟壮丽的教堂
」，他抬起头，露出兴奋的表情，继续说着：「当它完成时，将是这个小镇的新地标，人们的精神新堡垒！」讨论主题：1.为什么同样工
作的三个人，会有不同的反应？2.他们三个人工作的目的是什么？3.他们对于工作怀抱什么样远景？层级组织的用语·规则·命令与
控制·监控·个人反应·金字塔式的组织架构·工作流程·经理·参与式管理灌能的用语·远景·伙伴关系·自我管理
·团队责任·跨功能的组织架构·专案·教练·自主的团队创造企业的远景（一）所谓远景（Vision）就是一个
企业，汇集公司同仁的力量，努力奋斗，可能在未来实现的美景。引人入胜的远景，具体而微的呈现了组织中每个人的需求、渴望、价
值观和信念。要创造一个引人入胜的远景，在感性上、知性上要能打动企业组织内每一位成员的心，唯一的方法是详细说明未来的景
象，也就是理清组织「存在的目的」，并且阐述每个人在工作上、行为上的准则--工作价值观是什么。因此，一个有驱动力的远景必
须包括三大项目--企业存在的目的、工作价值观及形象。远景的架构与系统远景目的（我们从事何种行业？）价值观（彼
此之间如何连系？如何和顾客连系？）形象创造企业的远景（二）企业有了远景之后，工作同仁的个人远景也会受到影响，当个人
的远景、价值观和形象与企业的远景、价值观和形象相吻合的时候，则个人更愿意为企业的远景效力，个人对自己的工作和自己的组织，就会有
很强烈的认同感，自主权因而产生。相反的，个人的价值观和组织的价值观相互冲突时，个人便会感到迷失，在内心产生矛盾而自我交战，这种冲突会耗损能量，减低个人投入工作的热忱，并导致人际间的冲突。形象是指在你心中为未来所构筑的一幅美丽图画，说明了当企业或个人目的按照价值观所指示的行为准则达成时，所呈现出来的美丽图画，说明了成功之后是什么样子，如此，便能激发你的潜力，投入工作。建立自主权的责任范围·目的·价值观·形象·目标·角色价值观是不变的原则,不会随情况而变动!“如果价值观清楚明确,决策过程便轻松愉快”华德.迪斯尼主管灌能给你就是要你为结果负责组织结构因应目标而生,但是目标必须具备“合作性”理清个人的责任范围若把企业的远景比喻为一张大蓝图,那么工作同仁就必须将公司的远景转换成适合自己的角色和目标,我们称之为个人的小蓝图.企业的运作,就是将一幅大蓝图转换成一个个特定的行动,让每个人各司其职,而这些特定的行动,就是为了要达成目标所做的努力.为了帮助同仁办事更有效率,当主管的人就要让他们看到那幅完整的大蓝图,并且让他们看清楚,为了完成这幅画,他自己应该扮演怎样的角色.假如同仁弄不清楚他自己的职责到底是什么,他们根本就没有办法接受主管的灌能.将工作职责理清之后,主管应该引导工作同仁按照工作项目转换成工作目标. |
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