舒蕾终端模式的困境
成也萧何，败也萧何。曾经把舒蕾推向成功的终端模式，也把它带向了问题的泥潭。
文/蔡 静 李 珊 李 蔚
上世纪90年代，中国洗发水市场基本由宝洁和联合利华两大天王所垄断。 1996年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场。短短几年，舒蕾凭着独特的终端渠道模式迅速崛起，2000年以年销20亿元、 15％的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁、舒蕾、联合利华三足鼎立的局面。舒蕾扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引领了一场“终端为王”的革命，成为中国洗发水市场的一朵奇葩。舒蕾的成功，大大激发了本土洗发水品牌的信心，在它带领下，好迪、拉芳、采乐、雨洁等一大批洗发水品牌迅速诞生，开创了本土品牌与洋品牌分庭抗礼的市场局面。
然而，好景不长，舒蕾的亚军桂冠还未戴稳，销售额就迅速下滑。据媒体报道，舒蕾从2002年开始，销售额已跌到10亿元以内，至今也没看到重新崛起的迹象，舒蕾怎么啦？舒蕾遇到了什么问题？舒蕾什么时候能重振雄风？
终端模式危机：伤了对手也伤了自己
1996年，舒蕾上市，通过对市场态势以及竞争对手的深入分析，舒蕾发现，宝洁等洗发水巨头倾情于大量广告的空中促销，而疏于地面促销。于是舒蕾确立了“从地面终端打造核心竞争力”的渠道模式，在渠道终端与宝洁展开争夺战。舒蕾放弃了业界奉为经典的总代理制，而实施直供终端的扁平化短宽型渠道模式：舒蕾投入了大量人力物力，通过在各地设立分公司，实现对主要零售终端的直接供货，大大压缩了渠道长度，减少了渠道环节，从而建立起了高效的、不依赖于某个大经销商而独立存在的厂商垂直营销系统。这种跨过经销商的短宽型渠道模式使舒蕾实现了对终端的直接控制。以终端为基础，舒蕾组织了超过万人的终端促销队伍，全方位、立体式的展开终端促销,并迅速取得成效，在短短几年内，就实现了销售收入超20亿的目标,成功打入了中国洗发水市场的第一阵营。
然而，舒蕾的短宽型渠道模式，没能使其持续增长，而是昙花一现之后迅速开始衰落,以至于退到了几年前的水平。舒蕾的短宽渠道模式出了什么问题？
管理幅度过大，管人不到位，理事不到点
管理，简而言之，就是管人理事。管不到人，理不了事，就是管理不到位。
舒蕾的短宽渠道模式，缩短了渠道长度，但扩大了渠道宽度。渠道宽度的扩大，也是渠道管理宽度的扩大。在宽度扩大的渠道上，每个管理者都将面对更多的管理对象，也将面对更多的管理事务。一个管理者所能管理的幅度是有限的，过宽的渠道必然造成过多的管理对象，自然会形成管不到位、理不到点的局面，管理效率大大降低，表现在销售上，就是销售额的锐减。
流通幅度过大，导致流通不畅
短宽渠道模式，是建立在流幅增加的基础上。一个渠道的流量是有限的，如果无限制地增加流幅，加大流量，就会造成流通阻塞，形成流通瓶颈，使流量大大减少。稳定、通畅是渠道建设的最高目标，一旦渠道失稳、失畅，渠道就陷入危机，销售就陷于衰退。在舒蕾推行短宽渠道建设的时候，渠道压缩，流距减短，通透性增加，流通效率提高，带给了舒蕾空前的繁荣。但随着宽度的无限制增加，流通幅度越来越大，最终导致流通受阻，渠道失畅，销售直线下降。
服务幅度过大，导致服务不到位
舒蕾短宽渠道模式造成的第三个问题是服务幅度增加，服务质量下降。当渠道宽度不断增加时，服务宽度也会增加，当渠道增加到服务无法有效到达的宽度时，服务的质量就会大大下降。服务是销售力的重要组成部分，服务下降，必然导致销售额下降。长渠道模式由于有多个环节，可以实现多环节分散服务，每一环节对应下一环节的服务由于幅度较窄，可以准确到位，服务质量得以保障，销售也能得到保证。但当环节迅速缩短，每一环节的服务幅度大大增加，这种“一对多”的服务，很难保证服务到位。服务不到位，也就意味着销售不到位，销售不到位，效果当然难以到位，销售额下降在所难免。
终端权力过度集中，削减了终端的促销价值
渠道理论认为，权力是通过占有和掌握对方认为是重要的资源而获得的。渠道权力关系到渠道成员在渠道中的地位及对其他成员的支配能力，最终表现为渠道获利能力的大小。渠道权力在渠道成员中一直处在动态的转移过程中。
舒蕾通过对终端的大量投入取得了初期的成功，引发了洗发水行业的终端革命。但终端资源毕竟有限，随着跟随者对终端的争夺，终端资源紧缺，渠道权力迅速向终端倾斜。终端权力的增加使卖场话语权急剧膨胀，导致终端价值扭曲。以至于许多终端卖场利用自己的权力千方百计向供应商收取各种名义的费用，以获取可观的利润。这些终端不是以消费者需求而是以进场费的多少来决定采购量。长此下去，厂商间利益失衡，导致厂商关系紧张，引发渠道冲突。事实上，舒蕾发起的洗发水行业的终端之战演化成了一场消耗战，其结果是终端权力的恶性膨胀和渠道话语权向终端全面集中，生产企业议价能力全面丧失。为争话语权，舒蕾所付出的成本已经大于收益，不得不在终端局部撤退，撤退的结果，就是市场的丧失。
终端拦截危机：弱者仿效，强者打压
当所有的洗发水企业都在依靠经销商来自然分销的时候，舒蕾发明了一套终端拦截方法，它把主要的力量都放到零售卖场。但是，好景不长，舒蕾这一策略，很快就陷入了四面受敌的危机之中。
跟随者围追，拦截效果下降
舒蕾的崛起成为业内奇迹，所有同行都在学习舒蕾，一大群竞争者竞相模仿，加入了舒蕾发起的终端拦截大战。过去由舒蕾独家占据的终端拦截，突然变成一场终端抢夺战，各竞争商家都派出了大量的终端促销队伍，聚集在零售卖场，相互争夺有限的顾客，使得终端拦截效果大大降低。过去独家拦截，可以获得大量顾客，现在都在抢顾客，顾客被瓜分，每一个品牌都只能获得有限的顾客，导致的结果，一是拦截效果大大降低，二是拦截成本大大增加。以至于终端促销的超额收益已经无法承担促销人员的费用，舒蕾不得不放弃大规模终端拦截。拦截一旦放弃，赖以生存的基础消失，销售下滑，舒蕾走向衰退就成为必然。
巨头堵截，优势难以持续
营销之父科特勒曾说：营销是一场永不结束的比赛。
舒蕾终端模式的成功在一定时期，给中国洗发水企业带来了希望，激发了本土企业挑战跨国巨头的勇气。但是短暂的兴奋之后，战术的短期效应很快显现出来。苏醒后的宝洁迅速发起了三大战役：广告拉销战、拦截反击战和价格战，以对付舒蕾的终端拦截。首先，宝洁在中央电视台投入了巨额广告，成为2005年中国的广告界新标王，在广告上对舒蕾实施空中包围；其次是加强了终端促销，尤其是二三级市场的终端促销，以遏制舒蕾的终端拦截；第三是在价格上甚至推出了9.9元一瓶的潘婷洗发水，对以价格和渠道制胜的舒蕾以致命打击。
舒蕾销量大幅下降之时，正是宝洁销量大幅上升之日。面对宝洁等跨国公司全面而强大的进攻，舒蕾终端战术的优势逐步瓦解。
终端促销危机：促销失效，促而不销
舒蕾终端战术的核心是促销。为了占领终端，刚上市的舒蕾发动了猛烈的促销攻势。最初，声势浩大，丰富多彩的终端促销活动为舒蕾带来了惊人的销售业绩。可短暂的辉煌之后，舒蕾面临的却是终端促销战术逐步失效的无奈和感叹。
促销战术同质化，销量下降
差异化战术能给企业带来成功，可实施差异化战术的企业很快会发现，在这个竞争激烈、战术同质化的市场，昔日的差异化优势不过是昙花一现。
舒蕾首创的终端拦截模式，收到了早鸟先得食的市场效应，差异化的促销战术带来了销量的剧增和品牌知名度的迅速提升。但随着跟随者的大量进入，终端拦截模式的普遍采用，舒蕾昔日独享的好日子一去不复返，同质化的促销手段，大大降低了促销效果，过去行之有效的市场绝招，现在已经成为市场庸招，招数使尽，销量却不看涨。
促销过度，招数失灵
消费者行为主义理论指出，如果消费者已经过于习惯听到或看到某种营销刺激，就不会再注意它。今天的卖场到处都充斥着促销活动，促销战此起彼伏，其结果是，消费者对频繁的促销刺激钝化，见惯不惊，泰然处之。以前，走进超市可以发现：洗发类产品中舒蕾的陈列位置最好、最醒目；宣传品（如灯箱、吊旗）悬挂最整齐、最显眼。可如今，随着竞争者的效仿，舒蕾已无法在洗发水专柜独领风骚，一枝独秀了。舒蕾靠强力促销吸引消费者的招数不再奏效。
过度的、频繁的促销带给舒蕾的另一个硬伤是消费者对舒蕾的促销形成依赖，把促销当成是理所当然的事。营销理论有一个假设，那就是消费者都是愿买便宜的。针对这一心理机制，舒蕾采取的是先高价再促销，在给消费者带来实际利益的同时也给消费者创造了心理利益，满足其追求实惠的心理。事实上，许多消费者就是冲着舒蕾的促销而来的。在有些消费者的眼里，舒蕾甚至成了促销的代名词，所以没有促销活动的舒蕾不会使之心动。舒蕾自2002年后发展势头减弱，步入有促销，有销量；无促销，无销量的困境。随着宝洁、飘柔的大幅降价，舒蕾的日子更加艰难。
过度促销还会导致市场秩序的混乱。终端资源有限，卖场面积有限，随着越来越多的品牌加入促销战，卖场里的促销人员越来越多。促销人员不厌其烦推荐的噪声令消费者麻木甚至反感。据有关购买者调查数据显示，超过半数的消费者对促销小姐“主动”“热情”的介绍不感兴趣甚至反感。为了抢夺消费者，有些促销人员居然在消费者面前诋毁竞争产品，结果是两败俱伤，消费者对两个产品都不信任，市场秩序被严重扰乱。因为不满竞争对手大搞终端促销的做法，宝洁曾与消费者协会进行多次交涉，直接导致《反不正当竞争法》上加入了“终端促销时不许攻击、诋毁其他品牌或误导消费者”的相关条例。据悉，今后卖场流行趋势是减少促销人员，倡导零打扰服务、1.5米服务。
竞争导向，忽略了消费者
营销本质应以消费者为核心，努力提高顾客的让渡价值。舒蕾的促销战一开始就是以先高价再促销的方式展开的，为了抢占终端这个制高点，舒蕾最初付出了很大的成本，也得到了销量的增加和品牌建立的好处。可后来，竞争者的参与导致终端促销竞争日趋激烈。此时的舒蕾没有及时从促销战中走出来，而是采取以竞争为导向的策略，以更大的投入展开保卫战，其结果是导致通路的费用激增，到最后甚至有赶超大众媒体的趋势。通路费用的高昂，获利的是广告公司和卖场，而对舒蕾而言，意味着成本剧增，利润下降的压力。营销成本的高昂还意味着舒蕾在产品研发和品牌塑造方面的投入会受到影响，长此下去，舒蕾的发展势必受到制约。同时，营销成本的高昂还意味着消费者也得为舒蕾高昂的通路费用买一部分单。舒蕾如何能实现客户让渡价值最大化呢？
当舒蕾还沉迷于促销战而不能自拔时，当高昂的通路费用侵蚀着舒蕾和消费者的利益时，宝洁却开始调整策略，对处于困境的舒蕾加强进攻。宝洁对飘柔先后进行了几次调价，以此冲击中国洗发水的中低端市场。舒蕾的高价格如何抵挡宝洁降价的进攻呢？说到底，舒蕾的强力促销不过是以促销代替营销的做法。舒蕾仅靠单一的促销招数是无法抵挡宝洁的4P策略组合拳的攻击的，只有节节败退。
专注终端销量，削弱了品牌力
中国洗发水市场是一个品牌林立、竞争激烈，产品同质化严重，战术跟风极强的市场。目前我国洗护市场的竞争已经从产品层面上升为品牌、渠道等各个营销层面。当初，舒蕾靠终端强力促销打开市场，建立起了自己的品牌，可在品牌的培育和维护上，舒蕾做得还远远不够，还算不上是一个强势品牌。
品牌理论认为，建立品牌忠诚度是企业创建强势品牌的一个关键因素。品牌忠诚度对营销成本的影响通常也是巨大的：维系老顾客比吸引新顾客的成本要多得多；高忠诚度的消费群能够产生可预知的销售额和利润；现有顾客的忠诚度还能对竞争者构成一定的进入障碍，没有忠诚顾客群的品牌通常容易受到攻击。
舒蕾的终端促销帮助舒蕾建立起了品牌知名度，可品牌忠诚度却一直是舒蕾的软肋，竞争者的战术模仿迫使舒蕾在促销战中越陷越深，忽略了对品牌的培育和维护，长此下去，品牌力必然会因为忠诚度不够而减弱。舒蕾仅靠终端强力促销的战术是很难把自己打造成为一个强势品牌的。
终端促销成本大幅上涨，抵消了促销效果
舒蕾当年打造终端是为了节省广告费用，通过终端以低成本开拓市场。然而随着其他厂家的纷纷模仿和攀比，终端资源紧张，终端投入越来越高。舒蕾从1998年开始首家向卖场交陈列费，买最好的陈列架，买堆头，后来，由于竞争者攀比，堆头由最初的80元上升到几百元。最初，为了保证形象，舒蕾只在一级市场交陈列费，后来在二三级市场都交陈列费，再后来发展到在小店都开始交陈列费，费用的高涨让舒蕾负担沉重。以促销人员的基本工资为例，舒蕾最初聘用的导购人员工资只有几百元，而现在行业内企业给促销人员的基本工资在900元～1200元之间，提成约为销售额的4%～5%。随着对终端资源的抢夺越来越激烈，卖场的话语权越来越大，渠道势力失衡。企业为了抢夺终端资源，只好给卖场更优惠的价格及返利政策，有些卖场还要收取管理费、工衣费、工卡费、卫生费等。此外，有些终端促销人员滥报、虚报和谎报费用，让企业防不胜防。据悉，现在舒蕾的一次大型推广会的费用竟多达500万元。在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：商场的四周40多面挂旗，商场前广场上方4条横幅，商场主楼墙体上240平米的巨幅广告，商场入口1米多高的堆头，通道周围从二楼垂下50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑舒蕾这样费用昂贵的终端营销到底还能走多久。难怪有业内人士指出“不做终端等死，做终端找死”。
终端管理危机：剪不断，理还乱
难以支撑的通路费用
为了控制终端，舒蕾投入了大量的人力、物力自建区域分公司。据悉，舒蕾所属的丝宝集团曾陆续在国内建设了12个分公司，63个联络处，业务遍及全国的大中城市，并已延伸到了三级市场(县)乃至四级市场(镇)。舒蕾的营销队伍也曾扩充至两万多人，号称可在一周之内能将一种产品铺到全国。这种跨过经销商的短宽型渠道模式是一种短平快的模式，短期使用，效果突出，长期使用就会暴露出它自身先天不足的种种问题。庞大的销售队伍意味着高昂的人工成本和管理成本，大投入必须要有大产出。最初，只有舒蕾独家使用这种人海战术，这支庞大的队伍为舒蕾抢占终端、控制终端、突破市场、创建品牌立下了汗马功劳。可随着这种战术在本行业的泛滥，大投入的边际效应下降。昔日的英雄大军反倒成了舒蕾的沉重负担。舒蕾一面要支付上涨的销售人员工资和不菲的人员管理成本，而另一面却不得不面对销量下滑和利润下降的现实。建队伍容易，管理队伍不容易，养活队伍难，削减队伍更难。今天的舒蕾是骑虎难下，欲罢不能。
集权式管理问题重重
舒蕾高度集权式的管理与文化在拓展期起着积极作用，然而随着全国业务的快速壮大，庞大的终端组织让丝宝的管理成本急剧上升，管理难度越来越大。企业内出现了官僚化、享乐化，甚至个人崇拜思想。部分市场人员、尤其是市场负责人开始安于享乐，疏于管理，利用手中职权谋取私利。舒蕾终端促销活动频繁，可有的促销费用根本没落到实处。有的业务人员借机以促销为名虚报费用，开假发票，报高价，挣公司自己的钱。舒蕾的利润在慢慢地被自己内部高额的管理成本和一些蛀虫所侵蚀。
销售人员的管理和激励成为软肋
舒蕾有着一支庞大的销售队伍，可对销售人员销售目标的制定却只是简单地规定，销售人员的销售量应每年上涨20%。这种盲目地增加销量的做法缺乏科学的依据，也让销售代表压力过大，甚至反感。有的销售人员只好靠窜货来完成高额的任务量，这就必然会导致市场秩序的混乱。有的销售人员甚至迫于无法完成任务而离开公司。
此外，舒蕾对销售人员的激励措施也过于单一，待遇是舒蕾激励销售人员的主要做法。对优秀的、有志向的销售人员而言，单一的物质利益已不再是他们的唯一目标。他们需要公司能为他们建立一条职业通道以实现理想。由于舒蕾销售人员的晋升及发展空间有限，挫伤了部分优秀人才的积极性和创造性，导致销售人员对公司没有归属感，对公司的忠诚度不高。我们难以想象，靠这样一支缺乏稳定性和凝聚力的销售队伍，舒蕾如何能在激烈的营销战中再接再厉，再创辉煌。
终端战术解决了舒蕾的生存问题。然而单靠一种战术，舒蕾是不可能建立起持续的竞争优势的。舒蕾成功后过分依赖终端战术导致了危机重重。要巩固市场，舒蕾应该在学习宝洁的基础上，补齐自己的短板，树立整体的营销意识，提升系统营销能力，完成从单纯营销向整合系统营销的转变，努力将自己的竞争提升到战略层面，通过战略体系来构建综合竞争力，这才是舒蕾的出路。
作者单位 四川大学 编辑 王 黎 | 
