伟大组织的四个支柱编者按：今天的商业环境就像一片波涛翻滚、变幻莫测的大海。一时的乘风破浪并不难，难的是持续保持高速的航行。 在本文作者看来，诸如万豪酒店这样的伟大组织之所以能够取得持续的高绩效，原因在于它们建立在四个支柱之上：保持警觉、行动敏捷、灵活应变和团结一致。这样，它们就能够在一个有着多种可能性的世界里保持活力，并通过迅速适应环境的变化而征服未知。 在这个变幻莫测的世界里，组织怎么做才能卓越不凡，而且屹立不倒？一个组织，在一段时间内取得高绩效不难。难的是，既能为了美好的未来寻求机会，又能面对激变的今天处变不惊。这样的组织被称为"活力型组织"。在一个未来有着多种可能性的世界里，活力型公司通过适应环境的变化而征服未知。它们知道，意外和挫折在所难免，只有小心观察预示着未来的各种信号，并且采取行动化解威胁。 万豪酒店集团（Marriott）就是一个例子。它提前看到了1990年代市场的不稳定性，决定将公司一分为二。万豪服务（Host Marriot）控制公司数目庞大的房地产，而万豪国际（Marriot International）自己经营或者特许经营2,700多处房地产和服务，7,000家批发商的食品分销系统。万豪国际一直被视为国际顶尖公司，并被柯林斯（James Collins）和波拉斯（Jerry Porras）在其所著的《基业常青》（Built to Last）一书中列举为13家具有前瞻性眼光的公司之一。 但是，万豪的活力不是来自于业务分家，而是体现在一系列核心实践上。这些实践使该公司能够在应对持续的变化的同时，还能够保持其核心价值：客户服务和品质。 正如小马里奥特（Bill Marriott）在《服务的精髓-万豪之路》（The Spirit to Serve: Marriott's Way）一书中所写道："关注细节意味着稳定的品质。品质稳定意味着很高的客户满意度。顾客满意意味着高入住率、回头客多和不错的房价。以上种种，就意味着高利润和对酒店业主的诱人回报。" 万豪国际以自己持续的高绩效为傲，这些成绩同样也是建立在活力型组织的四个支柱之上：保持警觉、行动敏捷、灵活应变和团结一致（参见副栏：《高绩效的四个支柱》）。 万豪国际通过对旅行模式和它自己的顾客满意度数据进行市场分析，保持高度警觉。其大多数酒店都是在特许协议下经营，可以根据需求的变动减少或增加经营酒店的数目，因此行动更加敏捷。它把信息技术和互联网技术相结合，使自己能够及时调整策略，灵活应变。它还开发了标准操作程序，使各项活动能与核心价值观保持一致。 活力型组织将这四个支柱，体现到以下具体的运作方式中：活力型组织面向未来思考，并考虑到未来的多种可能性；活力型组织的组织结构使其能够像闪电一样行动敏捷；活力型组织挑战常规思维；活力型组织以使命来领导。 保持警觉：考虑多种可能性 活力型组织设想出各种可能的将来，以应对未知。它们知道意外是不可避免的。它们也挑战自己对未来的各种设想。它们制定坚实而可变的计划，避免不利的后果，降低自身的脆弱性，以此减少自己的事后后悔。对于所作所为，他们三思而后行：既想到直接的后果，又想到间接的后果，还包括连锁影响。就这样，它们做到了高度警觉。 很多公司不会去设想未来可能出现的多种情形。它们的规划部门可能有一种对未来的设想，营销部门可能有另一种，等等。这些公司经常不是通盘考虑各种情形，而是仓促地就决定哪种情况最可能发生，然后根据它来制定各种战略。 但是，问题在于，不是让大家对未来将会如何取得共识，而是让组织搞清楚未来的各种可能性将怎样影响公司的业绩。 活力型组织不会理所当然地认为未来将会怎样。相反，他们相信未来有多种可能性。为了能够随机应变，他们设立"消息树"，关注那些要求公司制定新计划或者改变现有计划的重要情况。 活力型组织挑战假设。假设影响组织绩效的方方面面-假设可以帮助界定问题及其原因和解决方案。 兰德公司（RAND Corporation）发明了一种简单的技术来挑战假设，叫做"基于假设的规划"。首先，公司界定某些假设，以此为基础做出计划。其次，它们找出那些假设的漏洞。再次，它们确定一些事件，一旦这些事件发生，就表示那些假设不成立。最后，一旦这些事件发生，它们采取行动减少假设不成立所造成的影响。 基于假设的规划比正式的战略规划要容易得多。所有需要做的就是坚持质疑现有规划的各种假设。这不是一种规划技术，而是在规划制定后对之进行检验的一种方法。正如兰德公司的蓝波特（Robert Lempert）解释说："它成本低廉，而且简单易行。你制定了一个规划，然后寻找它的薄弱之处就行了。" 基于假设的规划可以用于处于不同生命周期的公司。对于年轻的公司，可以让公司对照现实，想想自身存在的理由是否充分。对于更年长的制造业公司，可以迫使自己在一个飞速变化的世界里做出一些艰难的选择。 如果一项规划的假设没有漏洞，组织可以按计划发展，但要留意可能改变其世界的一些事件-比如市场上出现了一项重要创新。如果规划的假设有漏洞，组织就要采取合适的措施，如果没有合适的措施，就必须更改规划。 行动敏捷：建立组织架构 活力型组织在招聘员工时，着眼于实现最大的敏捷性。它们通过汲取过去的教训、减少学习成本和培育共同目标来锻炼自己的敏捷性。它们制定需要通过艰苦努力才能达到的目标。它们授权员工去采取行动。就这样，它们做到了敏捷。 敏捷并不只是在战略上做点改变那么简单。敏捷同时也要求有敏捷的员工团队。活力型组织会一直关注怎样让自己的员工对未来有充足的准备，而不是对过去。他们关注将合适的人派往合适的岗位，给他们以正确的激励，并为之设定可以达到的目标。通过这样做，他们扩大了人才库，不是靠增加员工人数，而是靠提高生产率。 面向未来而招聘只是创造敏捷的员工团队的第一步。一旦招进来，员工必须接受以应对变化的世界为目标的培训。在帮助员工学习的过程中，公司面临着两项挑战。首先，它们必须让员工更愿意学习。其次，它们必须确保培训课程物有所值。 美国UPS公司在迎接第一个挑战上做得很出色。它设立了一个叫做"边挣钱，边学习"（Earn and Learn）的项目，为30,000名员工上大学提供了4,700万美元的学费资助，起到了同时提高员工生产率和对公司的忠诚度的一箭双雕的作用。同时，某个地方上夜班的兼职职工还可以免费上一个网络大学，使得夜班这个非常重要却很难招到人的班次的招聘容易多了。 活力型组织信奉授权，为员工提供足够的权力去行动。就像一位专家所说，授权是整个承诺文化的一部分："人们需要信仰组织的目标。人们需要相信，只要做出努力，就能得到认可。人们需要相信，通过干好本职工作，他们会得到公平的机会，会有跟同事一样的机会，会有滚滚而来的机会。 活力型组织以精益的思考方式来看待工作的方方面面。精益式思考不只是想想怎么做可以减少浪费和低效，更是意味着将产品和流程分门别类，各自以合适的方法进行管理。 约翰迪尔公司（John Deere）基于其所采购产品的特点，加强与不同供应商的关系，来做到精益式的思考。 像螺母、螺栓等低风险、低价值的产品，被归为"一般商品"，就通过标准化、自动化的机制来购买，挑选供应商的标准简单，使用短期合同。低风险、高价值的产品，比如拖拉机轮胎等，被归为"大宗货品"，就要跟一小群供应商建立长期的供货关系。高风险、低价值的产品，如轴承等，被归为"特殊商品"，就必须从一小部分有更加长期的合同关系的合作伙伴处采购。高风险、高价值的产品，像引擎，被归为"关键商品"，约翰迪尔公司甚至投资建立紧密关系。 除了制定优先次序，很多公司还大幅减少了供应商的数量。联信公司（Allied Signal）将自己的供应商从10,000家减少成了2,000家。波音公司的供应商从31,000家减少成了20,000家。默克公司（Merck）的供应商从40,000家减到了10,000家。惠而浦公司（Whirlpool）的供货商减少了50%。 精益式思考甚至也适用于研发部门。施乐公司（Xerox）考虑到其面临的众多市场的不可预测性，采用的是一种非常扁平化的组织结构，给各个产品事业部在产品开发过程中的每一步以更大的自主权，同时成立了一个战略委员会来针对顾客需求和新兴市场制定战略愿景。 灵活应变：挑战常规思维 活力型组织不仅提供学习的自由，而且倡导想象的自由。它们通过成立团队和扩展人际网络来集聚知识。它们在考评时着眼将来，采用多种评估标准以避免自我陶醉和欺上瞒下，对于评估的内容非常审慎，同时也不排除加入直觉来考评。它们加强指挥和控制，以确保投资物有所值。就这样，它们做到了灵活。 组织无需总是适应环境。有时候，它们需要做出坚持航向的决策。但是，它们必须要有一旦需要就能够适应的能力，不管是采用全新的战略，推出全新的产品，还是改变航向，保持与它们面临的未来同步。 保持灵活的秘密部分在于通过奖励学习和想象力来创造学习的自由。很多公司只是让高层领导人或者规划部门有想象的自由。但是不只是高层领导和规划人员需要对将来进行想象。这就是为什么兰德公司的许多研究人员相信应该为组织提供全面的信息，这样做可以让组织的各个层级在创新的各个阶段充满创意。 活力型组织也从不畏惧各种测评。兰德公司的研究团队说道："成功的公司依赖各种数据来提高管理水平。会计通常被称为商业的语言。数据的内涵比会计更宽，不仅包括了财务，还包括了非财务的绩效测评。 测评标准必须仔细设计才能诱导正确的行为，数据必须容易搜集和证明，容易理解和分享。 美国化工火药生产厂商奥林公司（Olin Corporation）是一个例子。当奥林启动其环境管理项目时，它已经建立起了一种质量文化。所以，奥林运用增加值-不管是以避免的成本，或者节约的成本，还是补偿的成本的形式-作为环境治理的基本考评指标，一点也不让人吃惊。奥林也定期跟踪关系管理、重大成就和个人现场工作表现。奥林试图将环境治理作为一个利润中心而不是成本中心来管理。 数据一经采集，必须以使用者能够接受的方式，告诉他们需要知道的内容。形式可以多种多样，可以是平衡积分卡，可以是所有员工每天都能看到的关键指标显示板，也可以是报告单。 团结一致：以使命来领导 活力型组织培养和培育自己的领导人。它们着眼未来来领导。它们通过具体的形象和生动的故事来沟通，通过仔细研究和评估，它们能够预见到竞争对手。它们忽视任何阻挠命令的无关因素。就这样，它们做到了紧密一致。 兰德公司研究的几乎每个成功案例都有强有力却谦逊的最高领导者。虽然这些领导人几乎总是向下进行大量授权，并且强调员工参与，但是，他们承担了这样一份责任：将组织紧密团结在一个清晰的美好的未来愿景的周围。 兰德公司的研究人员并不青睐那些凭感觉做决策的神秘的魅力型领袖。他们赞同勇敢行为，但是勇气必须是建立在信息充分的基础之上。他们赞同执行力，但是行动必须是建立在活力和灵活的基础之上。他们希望组织能够信仰坚定地大步前进，但是这些步伐必须是能够衡量的，后果必须是经过充分考虑的。 兰德公司的罗尔（Robert Roll）说组织需要有勇气的领导人，但他解释道："我并不是指盲目的勇气，我是指经过深思熟虑后的勇气，能够博采别人意见的勇气。有勇气的领导人应该知道，自己很可能会犯错误，并因此置许多人的生活于痛苦和困境之中。" 兰德公司尊重直觉和一些领导力专家所称的"自然式决策"。自然式决策认为个人经常可以基于第六感做出明智决策，而理性式决策是建立在对未来的各种可能性进行仔细比较的基础之上。 但是对一些人看起来像是直觉的东西，对另外一些人实际上却是多年经验的结果。自然式决策不是力图控制或者消除偏见和捷径，而是认为直觉是有理有据的经验的表现。消防员、飞机驾驶员、医院急救室的工作人员，还有许许多多的其他决策者，就是这样快速做决策的。在大多数情况下，没有所谓的最优、最终的解决方案-领导人必须随机应变，而且是迅速地随机应变。 不管是自然式还是理性式，决策总是需要人来执行的。组织需要发展领导力，以鼓励员工紧密团结在一个清晰的行动计划的周围。因此，兰德公司并不热衷于发现伟大领导者的秘诀，而是希望确保领导者拥有可以让他们随时拿起指挥棒的核心竞争力。 原文经许可摘自Paul C. Light所著The Four Pillars of High Performance一书。McGraw-Hill公司（www.books.mcgraw-hill.com）2005年出版。作者登记2005年版权。陈中译。 Paul C. Light是纽约大学Paulette Goddard公共服务讲席教授，是19本书的作者，内容涉及商业、公共服务和教育。 |
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