01、情感与理智——练习、倾听与推销
11.1执行你的训练方案
你现在拥有一个协助体系和一系列强有力的工具，这些可以帮助你制定出与高效操作系统相一致的解决方案。这些工具，诸如激发责任感和保持关注等，都是应对日常工作中挑战的创新型概念和观点。一旦你能够熟练地运用你的高效操作“工具箱”，你的沟通能力自然也会随之提高。将你所学的运用到实际情况中去。比如，与同事的交谈，或者设计出一套解决方案，会增加你的自信心和成功的动力。
各式各样的你主持或参加的日常交谈和会议，都是你交互运用高效操作系统的场所。打电话，发电子邮件，演讲，短暂的交谈——所有这些日常活动组成了帮助你实现目标的训练场。每次，你都可以在一场对话中达成你的关注目标。每一次接触都拥有推动行动向前发展的能力，并且产生如下结果：
当你在交谈中有目的地集中注意力时，就会产生敏锐的洞察力。
每一次互动都应该是有目的的，以避免陷于僵硬或呆板。
每一次沟通都可以在遵循一定方法但不太刻意的交谈过程中得以改进，这一交谈会让谈话双方都感到满意。
让自己保持不断进步的关键在于，经常练习你所掌握的技巧，观察你的“工具箱”在何时何地何种程度上能够帮助你顺利地达到目标。本节的剩下部分就会告诉你运用这些工具时需要遵循的原则。这一部分还概括出了组织会议，打电话，一对一的讨论，和旨在建立商务关系的谈话时的五大步骤：
1.建立一个参考框架或背景。
2.安排会议的进程。
3.运用解决问题方法。
4.达到预期目标。
5.提供结尾。
1.建立一个参考框架或背景
如果会议缺乏明确的议程表，会导致支离破碎的谈话和缓慢的、令人乏味的进展。为了避免或者降低这种情况产生的可能性，你可以在计划和会议的初始阶段遵循以下四个步骤：
（1）设定好会议开始和结束的时间。
（2）为了明确会议的目标，应该为每一次讨论都制订一个议题，比如说：
·“这次会议的目的是为了了解进展和解决工作中的分歧。”
·“今天我们会议的主题是，讨论大家所提出的建议方案，并决定出将来采纳的方案。”
（3）确定想要收到的成效。如果那是大家共同的目标，那么就向大家公开地提出来；如果你在会议上有个人目标，比方说，为你的候选人的资格寻求选票，就单独把它记下来，并为之努力。
（4）为讨论建立一个逻辑框架。为会议设定一个适当的内容和容易理解的大纲，它可与人们经常聚在一起谈论的无条理的日常谈话完全不同。比如：
·销售报告
·秋季营销计划
·人力资源事宜
·新产品问题
以上议题具有什么样的共同点呢？它们如何与一个计划和整体框架联系的呢？（我将会在下一节中给出具有建设性意见的例子）
2.安排会议的进程
以下的四个步骤旨在指导你的会议计划，以使你在安排和主持会议的过程中更有自信。
（1）向众人公布会议的概要，并征求他们的同意。你可以不时地以“什么”和“怎样”型的问题提出会议的议题，以便提高大家的积极性。举个例子，我曾经将上文提到的日常话题式的问题，组织了起来，赋予了它们一个连贯的目标，并以提问的方式提出了这些关注目标：
·“本次会议的目的是考察我们在销售、营销目标上的进展，并且解决所有阻碍我们向前的障碍。”
·“近期的销售成果与我们最初设立的月度目标有多大的偏离？”
·“秋季销售活动中最重要的是什么？”
·“每个成员应该怎样为我们招聘新的销售人员出力？”
·“在引入新产品的营销过程中，我们应期待或者回避哪些问题？”
（2）按时开始和结束会议。时间是我们生命的竞技场，它给了每一个人获得成功的机会。高效率地安排时间，能使你发现更大、更有潜力的执行项目。开会和约见时迟到，无休止地拖长会议，实际上都是不尊重他人的表现，也会因此而降低你的威信。
（3）时刻提醒自己：“是我在主持会议”。如果你在主持这次讨论，请抓住时机，在集思广益的同时牢牢把握好讨论的方向。如果你仅仅是作为一个与会者的身份去参加别人主持的会议，你也应该在会议的议题讨论中提供全力的支持，并在可能跑题的时候给出可行的建议。
（4）在谈话中不断向你的目标进展。随时注意，讨论在什么时候开始受阻或偏离主题了。运用合适的方式恰当地将讨论自然带回到主要议题上来，让会议有所进展。比如，你可以说：
·“你的建议和我们讨论的主题有什么联系呢？”
·“我们能把这个问题记下来（见下文的‘停车场’），留待以后再探讨吗？”
·“请把你刚才的想法记下来，我们回头再研究它。”
·“有人有办法推进我们的会议进程吗？”
（5）为那些临时想到的议题设置一个“停车场”，留待会后讨论。
3.运用解决问题方法
及早发现分歧和潜在的隐患是非常必要的。在会议的议程之内，确定合适的议题，力图得出结论，而不是不痛不痒地浏览一番。引导大家为议题献计献策，而不是把需要解决的问题掩盖起来。你可以动员和运用所拥有的协助体系和你的教练，为你沟通和管理的风格设立一个基调，并在你主持或参加的会议中不断练习。
当你处理意见或分歧，需要采取必要行动时，可以运用我们在第八章第二节中所提出的解决问题方法。运用这套方法。可以确保你熟练、积极地协调并控制会议中的互动。例如，你可以运用这套方法在引导一次有组织的自由讨论的同时，在白板上详细地记录下大家的反应和表现。
这套方法还能被运用于不太正式的寒暄中，此时你可以很快地制定出一套行之有效的行动方案来。在这种情形下，作为交谈者，你可以在商务交谈中运用这套方法论的每一个步骤。
下面这个小组的例子，将生动地显示出这套解决问题的方法在适用性上的卓越之处。利用他们的专业技能，这些团队成员会遵循这套方法所指示的以下四步：
有力地提问：指导该医护团队的问题的是：“将病人送到合适的医院的最佳路径是什么？”这个无声的问讯实际上暗含着要求组员分析各种具体形势，而后如何采取行动的问题。
现场情况分析：队员迅速而准确分析、把握现场情况，如事故类型、病人年龄、性别、主要症状和以往病史等。
提出建议：急救医护团队迅速讨论和斟酌各种可行的行动方案。安全转移病人的最佳方法是什么？我们应该立即施行什么样的药物救助或急救措施？我们应该注意辨别病人的哪些危险征兆？
致力于行动：队员们毫不迟疑地参与到一场紧急的合作行动中，并且对周围的形势保持一种高度的集体敏锐感。这一团队的成员们在他们的能力范围内尽忠职守。
上面所列举的几个步骤，可以被运用于你所在的团队或委员会的协调工作中，以及他们专业领域中。这些解决问题的方法体系中所包含的步骤，并不是我的主观臆断，而是我在观察了高效率团队的运作后搜集的精髓。看上去它们只是“普通的”、“简单的”行为，但当把它们结合起来，运用于完成一项重要的挑战性工作时，它们的优越性就会体现出来。让这些看似简单直白的原则成为你们高效的团队行动的灵魂吧！
4.达到预期目标
在你所主持的会议中，确保你的话语和他人的言论都是为了达到预期的目标。这是讨论的关键所在，就好像是体育比赛中的进球得分一样。图表11-1将给你添加几条生动的原则：
把图表11-1想像成一个足球场，或任何体育比赛场所。这个比赛场地有边界线和带网的球门柱。球场边界线就好比一次讨论的指导方针一样。另外，与足球赛中的进球得分类似，任何一次讨论目都是为了收到既定的目标或达到预期效果。图中球场上的箭头表示交谈中给定的话语的方向。这些话语或者使我们更加接近公布的目标，或者会将我们引入歧途。
在这个球场上，你将会听到三种不同的评论：
A.观点看法：它包括判断、见解、感想和随意的评论。例如：
—“我想”
—“我觉得”
—“我认为”
—“我们不该”
—“我喜欢/不喜欢”
—“我们必须提出的另一个问题是”
B.建议：这一类的话语会把讨论引向预期的目标，它们都是可以考虑采纳的观点。正如本书前面所提到的，提供建议是解决问题方法中的第三个步骤。
C.宣誓开始行动：这类话语会促进交谈中预期目标的实现（解决问题方法体系中的第四步）。“宣誓开始行动”，在讨论结束时，应该已经找出了问题解决方案，这些采取的行动都是由团队承诺而来的。
管理或参加能收到满意效果的讨论，是为了达到预期目标。其中的关键是，时刻觉察到你的言语对预期目标的影响力。评论的话语，就像观点看法一样，把你们的谈话焦点引到“场外”去，威胁到了关注目标的实现。这类话语，在表达感受或强烈信念的同时，会拖延或者混淆正在讨论问题的解决。
提出建议，能推动讨论的焦点向预期的目的进行。
5.结束谈话
在讨论中的每一分钟，你都有机会从正在讨论的话题中发现一些新东西。通过协调会上其他人的反应，你可以促进整个团队积极参与，并获得一个满意的结果。把自己的评论建立在其他人话语的基础上，可以动员他们的积极性，让会议顺利进展下去。比如，你可以说：
“简的观点为我们进一步提炼出计划的每个步骤提供了一个很好的平台。”
“让我们来解决比尔提出的顾虑吧。比尔，对于推动我们活动进展，你有什么好的建议吗？”
在讨论中，重提大家已经提及的经验和话语可能会给你带来意想不到的收获。一个可行的方法是，一字一句地复述刚才你所听到的他们讲过的话。将他们对会议的贡献记在白板上，也是一种理想的做法。微微地点点头，同样也能传递出你对他的理解和赞同。简单但却抚慰人心。
在会议或讨论的末期，要确认本次会议或讨论所收到的成果。在“行动日志”中，总结和记载下经过大家一致通过的行动方案。这本日志类似于我们以前提到过的记录队员承诺的其他工具。阐明我们在会议中承诺要做出的行动，包括确定责任及后续的步骤：
谁？
什么行动？
到何时？
目标计划书？
任何没有讨论过或接触过的期望，你都应该向大家说明。承认哪些事情还没办到，并且说明什么时候办以及如何去办，是非常重要的。
感谢他人所做出的贡献。
我会在下一章中更多地谈到关于如何收尾的问题。
会议是你练习各种技巧的演练场，在会上不断训练自己主持生动有趣又高效的会议的能力。这样，你会从你和他人创造的价值和其他人在工作中投入的热情中受益。
11.2开始话题，注视，倾听
我们已经讲到的方法，可以帮助你提高组织、主持谈话和会议的能力，你可以通过不懈地训练来熟练掌握这些原则和方法。另外，视野开阔的观察力，高度集中的注意力，和有创造力地应对事情，这些技能也能够从中学到。我们可以通过感知、练习到创意，来培养这些能提高我们行动效率的能力。
沟通过程中的观察应该以真诚开始，将我们心中正在想的事情说出来，可促进改动。只有当你认识到默认注意力的局限性会阻碍你超越已有的历史成绩时，你才会积极地加以改进，以收到满意的成效。
一个提升注意力的方法，就是多倾听他人的讲话和注意与其他人达成一致意见。这一个过程也可以帮助你有效地控制和协调分歧。图表11-2就反映了我们的默认和高效操作系统分别的思考顺序，以及对于他人话语的判断。
图表11-2明确，理解和同意
在“默认操作系统”一栏中，思考过程如下：
1.同意/不同意。不管是否承认，在我们做一件事情之前，脑海里就已经存在一个既成的观念了。这个观点是一种建立在过去的经验或潜意识，或是某种感情基础上的信念。它确立了我们看待别人提出观点的角度。可怕的是，我们会被这种观念控制，让它形成和左右我们思考和看待信息的方式。
关于这种观点的一个例子是，我们总是认为法律公司不适于做广告。
⒉寻求佐证。我们还会从周围的环境中，为我们已成型的观念寻找佐证。这样做的结果，只能使自己片面、主观地看待事物。
比如，我们可能会嘲笑法律公司做的广告，称之为“低劣的”、“陈词滥调”，甚至是“不道德的”。
⒊加强立场。我们会运用有利于自己的默认逻辑，去支持我们赞成或者反对某件事情的立场。这种确认的习惯经常在我们不经意间的主观思维中形成，同时这种习惯会极大地巩固我们已有的立场。
比方说，在观察了法律公司做广告的事实后，我们会更加肯定自己对其的态度和看法，认为这种态度是绝对正确、不可更改的。
在默认操作系统的控制下，我们几乎不会用我们的判断力去发掘事物的优点。在大多数情况下，我们可能从一开始就对它们下了定论。
在“高效操作系统”栏中，相对应的顺序如下：
⒈寻求明确性。我们首先需要明确正在表述的是什么。可以通过采取与对方同样的措辞和语调的方式进行回答来做到这一点。这种回答建立了一个完全不经扭曲的接受。我姑且称之为“电话音调”。在他人讲话时完全地接收以示尊重，但并不一定表示赞同对方的观点。这只是简单地传达出你与对方处于同一起跑线上，并且想让谈话继续进行的主观愿望。
我们再来看看法律公司做广告这个例子。我们对对方的回答可能是：“你想让我们考虑并认同，法律公司可以为扩大顾客采取新的营销手段，对吗？”
⒉达成理解。在明确了最初的谈话内容之后，接下来就需要去理解它的内涵和应用。这需要提出一些开放型的问题。
比方说，我们可以问：“关于以这种方式做广告容易诱导顾客的问题，你们有什么道德方面的疑虑和担忧吗？”这个问题就是以一种中立的立场提出来的，而不是那些看似开放、实际主观性很强的问题。
⒊同意/不同意。在我们明确了谈话内容并完全理解了它的内涵之后，就有权决定同意还是不同意对方所提出的主张了。同意或反对的决定是一个综合了所有信息之后的即时承诺。
举一个例子：“在参考了你们的意见之后，我认为，对一个法律企业做广告的潜在风险已经大大超过了它的直接利益。”
在上述过程中，你的结论是对谈话内容进行了清楚评价之后得到的。你已经通过巧妙地运用高效操作的技巧并同时尊重了对方，而提高了你们谈话的质量。
11.3有些人“卖出”，有些人“买进”
我们每个人都曾经历过发人深省的谈话，这些谈话也许会促使我们以一种全新的方式思考和生活。我们看待自己的角度和面临抉择时的心态，都会因为这些谈话内容而截然不同。能够激励我们采取行动的交谈需要哪些条件呢？这仅仅是一个控制谈话的内容结构和时间的问题吗？在单纯的对话和激发热情上，当然还有更多的事情要做。
你需要一个反复的过程去尝试迅速而又不失礼节地激励他人参与到目标行动中。除了偶然的练习机会之外，你还需要灵活地使用你从高效操作系统中所学到的切实有效的方法，通过你的能力去影响和指导他人，实现你的关注目标。
现在已经很少有人称自己的工作是“推销员”了。许多从事推销业务的人的名片上都赫然印着“业务主管”，“公司代表”，“营销代理”，或其他一些时髦而又委婉的称谓。我怀疑产生这些新称号的原因是，人们都不想把自己和推销联系起来。这会给许多人的操作系统带来负担。在有默认的操作系统中，推销被定义为：“让别人按照你的意愿办事。”我知道，这样的描述会招致那些诚实有道德的推销员的集体不满和抗议。然而，的确有许多人将推销与拙劣的操纵、喋喋不休的讲话和不受欢迎的行为联系起来。
但是，我对于推销怀着极高的尊敬之情，无论是从理论上还是实践中。伴随着人与人交往的愿望、兴趣、诚实、朝气和自我表达，推销几乎会发生在每一个相互支持场合中。
在每一次谈话过程中，我们或者会接受别人所提供的东西，或者会告诉对方“我没兴趣”。比如，我们要求侍应生尽快地供给我们午餐（她或者买账，或者不买账）；然后她告诉你她太忙所以顾不上你们（你或者买账，或者不买账）。有些人“卖出”，有些人“买进”。
你我都有权利选择类似的推销：强有力的推销。这些选择可以从高效操作系统的价值理念中延伸出来：包容、明确、沟通、建立联系、鼓舞和选择优先权。我把这些统称为“动员”。
11.4赢得你的听众
动员，是在你与他人的互动中，以及为别人实践承诺创造机会的过程中产生的。在动员中，你与其他人交谈，并让他们自如地谈论自己所关心的话题。动员，是建立你和他人联系的桥梁，它包含以下的内容：
谈论他们所关心的话题
包容每一个人，不要排斥他们
和他人一起或帮助他们做事，而不要针对他们
和他人交谈时直截了当
不要介意人们表面上显示出的怀疑态度
为他人提供新的机会
和他人共同分享喜悦的时刻
在动员过程中，你应该懂得，你的某些行为会反映出你的价值观。你应该自然流露出你的热情来。通过这样做，你就将自己置于了起跑线上，避免出现退缩的情形。虽然，你可能不那么舒服，但是你一定会感觉更有活力。
虽然动员可以随意、自然而然地产生（你可以观察小孩子自然流露的表情），下面的几个步骤仍可以帮助你有目的、成功地动员他人：
⒈开始接触。人们会在沟通的初期形成第一印象，所以和他人联系时最初的接触是至关重要的。微笑、大方地表达你自己，检查你的肢体语言。你的手臂和腿是交叉的还是分开的？我说话的时候微笑了吗？你最好一开始就报出自己的名字。
比方说：“早上好！我是约翰·安徒生。你一定是露西·钱伯特吧。”
⒉建立联系。即使是简短的交谈也是需要技巧的。它构成了一个我们进行动员的平台。可以谈论天气，或者是你假期出游的景点。留意观察你们交谈时周围的环境，因为它可能会包含着对你有用的信息。对对方所说的话应该表达出极大的兴趣，并适当证实他们的观点。把注意力放在对方身上，而不是自己身上。
比如，你可以说：“花园里有好多美丽的花，都是你自己种的吗？”
⒊推动讲话。一旦你们已经互相寒暄过了，你就可以询问对方希望这次谈话达到什么样的效果，并确认双方在目标一致性上的吻合程度。双方在交谈目标上的统一，能建立起谈话的基础和共同的预期。
可能推动双方交谈的例子有：
·“我们今天的会议是为了讨论即将到来的慈善午餐会。”
·“您最希望我们今天讨论些什么议题呢？”
·“很好，我也对讨论潜在顾客群的背景资料很感兴趣。”
⒋建立可能性。接下来，你们应该集中精力提出与双方的谈话目标相一致的主张和可能性。通过双方共同的联想和创意过程，你们可以明确刚才的谈话思路，并在此基础上建立行动的可能性，寻求双方的相互理解。在这种情况下，你们的交谈就能够自主推进，自动向前发展。双方所提出的主张和可能性都是为达到目标所不可缺少的。
比方说：
·“今年慈善午餐会的主题可以是‘为社区服务’。”
·“你认为把主题以这样的方式介绍给大家怎么样？”
·“我赞同把黄色和蓝色作为主色。”
·“在鸡尾酒会上，我们可以邀请一个爵士乐队来演奏。”
⒌促使它的发生。在你们的交谈中，已经提出了建立通向未来的桥梁的主张和可能性。总结归纳你所听到的意见，提出一些具有可行性的行动建议。当你们已经达成了一致的意见，或者已修订了每一个可能机会之后，就可以把谈话的成果以有效的形式确认下来。这是你需要做的，也是对方需要做的。确保在明确的时间日程内采取这项行动。是的，这全是关于承诺的。
比方说，你可以说：
·“让我们一起来回顾一下已经达成的一致意见吧。”
·“您愿意成为今年活动的赞助人吗？”
·“我想要确认一下你将参加接待委员会的事宜。”
·“您的捐款预计在四月五日交接完毕。”
⒍为突发事件未雨绸缪。接下来的这一步，是一个快速而又不失礼节的谈话收尾工作。审视在你们已达成的协议中，可能出现的任何问题或潜在的隐患。现在，应该看看什么会出现纰漏了。讨论那些可能的不测事件，以巩固已达成的协议和合作关系。
例如：
·“在离开之前，我想确认您已经知道了，我们的服务需要500美金的服务费。”
·“如果下雨，我们会在室内举行活动。”
·“如果我们的订货有问题的话，就会动用存货。”
⒎确认收到的成果。再次阐述你们已达成的协议。感谢其他人做出的承诺，赞扬双方的友谊，感激地结束对话，充分地赞扬对方，可以为你们再次合作奠定良好基础，形成良性循环。
一种确认的方式是：“感谢您同意举办这次午餐会。我们非常感谢您的慷慨赞助，并期待在午餐会现场能见到您。”
动员，是我们这个游戏的名称。不管你如何看待这个游戏，你都自始至终应用了动员的技巧，现在是时间享受这个过程，并且做好它了。
正如我们所了解的，我们要用交谈的方式与这个世界打交道。动员，是使这种交流变成我们高效操作系统行为的关键。与世界的对话通常以下面三种方式进行：
⒈在我们脑海里进行的、无声的思想斗争。这一类的证据，是通过仔细观察我们内心不停的思想来得到的。我曾经在第三章第三节里提到过这种内心的私语，把它称之为“现有思维”。这些思想都在很大程度上来自于我们默认的操作系统。为了让动员能顺利的实现，我们必须摒弃以往思维套路。创造性的思维，是产生于“现有思维”的“白色噪声”之上的一种反映，也是我们高效操作系统的一大贡献。动员，产生于一系列有目的的行为之中。
⒉公众交谈。这种类型的交谈是我们日常的问候和交流活动：会议，打电话，写便条，电子邮件，以及与朋友和家人的面对面聊天。我们与他人初次见面时的问候，动员他人的能力，和公众的交谈，都是他人形成对我们的印象的参考。
⒊沟通的公众渠道。公关，做广告，品牌拓展，企业声誉等，这些公众形象都是比我们个体更加重要的沟通形式。这些公众渠道影响并通过上述的两种动员方式起作用。
在了解了成功的动员策略之后，思考一下这三种对话的模式。你将要面临的第一个挑战，是认识你的内心世界。你与他人的交谈也源自于内心。动员，是一个自我发现的过程，它包括了：决定你将成为哪一类人，你将要创造些什么等。动员，不是一个需要到达的目标，而只是一个出发点。它是对自我和与他人关系的真实表述。
你现在已经从高效操作系统中掌握了动员的工具。那么，为了达到你的关注目标，你需要动员哪些人呢？他们最关心的是什么？怎样才能动员他们的参与积极性，让他们支持你的关注目标呢？需要提供些什么样的利益来打消他们的顾虑呢？表述你的关注目标，要求你能以不同的方式进行交流，以达到每个人的独特标准，调动他们的积极性。问卷11-4可以帮你制定与听众的沟通方法，不管是一个人还是一群人。
在你的关注目标计划中，提炼出你为了动员他人而说的话。可能会是委员会成员、队员、顾客、代理人，你的协助体系，或者家庭。（下面给出了例子）
个人/听众他们关心些什么交流中的利益
（约翰——老板）（收益增长）（我的计划会
影响增长）
（琳达——助理）（内涵）（她的重要作用）
（X顾客）（好的服务）（新计划会增加服务）
高效操作系统——里程碑4
高效操作系统产生于沟通与建立关系的媒介中。
以前的三个基础——与他人共同创造，贯彻实施，和系统性地解决问题——发生在沟通与建立联系之中。这些高效操作的重要原则，都是建立在一个有基础和长期的沟通环境中。沟通，是建立联系并收到成效的工具。建立联系，就可以使人们感到大家为了共同的目标而奋斗。所以，在高效操作系统中的每一个阶段，都以沟通和建立联系为宗旨的。
在《选择》的最后一章中，将论述怎样建立良性循环的结尾方式——既产生了圆满的结尾，又为新的开始奠定了基础。
02、 循环——结束语、致谢辞和后续内容
12.1结束的智慧
结束是一种交流方法，它为进程、行动的循环意义。它是你认识和表达所处位置的途径，以此你可以将你的承诺向前推进。作为重要的一步，它使我们免于仓促地开始，在错综复杂的环境中迷失，或者将问题遗忘。事物变化需要一个结果，而这些变化并没有得到肯定和讨论。它并不同于被普遍描述的那样，需要必需的目的地或最终位置，相反，到达结束的时刻也是进入一个新循环的时刻。无数的例子适合于这一观点：
计划
解决方案
行动
项目
关系
合伙人关系
个人感受
这些有联系的复杂整体很少具有明显的边界，能让你觉得哪是结尾，并获得成功的感觉。在缺少这种清晰性的情况下，你不知道让自己满意的地方在哪里，也就无法从结束的地方继续开始循环。
缺少结束阶段会造成无法说出的沮丧、心烦意乱以及热衷于表达自己，它们会对实现你的关注目标形成一个现实的威胁。
没收尾你就得容纳许多对话和活动处于凌乱不堪、未解决的状态，它们被你封存起来，你陷于无休止的活动之中，更糟的是，这些没有尽头的活动、关系和交流将耗尽你所有的创造性。
你的默认操作系统通过合理化、否认和自我判断的精巧机制对收尾处理不当。作为一种从高效操作系统中产生的交流技巧，收尾对这些加以独立的管理和指导。
你可以用许多方法提供一个收尾。例如：
以一种适时的、有条理的方式开始
设立路标
认清变化、修正和问题
坚决主张进行开放、有始有终的交流
定期、彻底地回顾情况
认清结束的位置和时间
正如我先前提到的，收尾与完成任务有明显的区别，它是一项宣布事物——任务、项目或者关系——完结的声明。一项活动的正常发展顺序是由开始、运作和完成组成的。“以上完成”是一个结构上的完结阶段，表明一些最后的要素已经产生了。例如：
“我和这个客户最后的会面定在星期五。”
“油漆工的工作已经做完了，账也结了。”
“我们经过考虑决定结束我们的合作关系。”
相反，收尾是一个会得到巨大的满意度和生命力的过程。收尾也是所说相关的全部事情，并被别人听见的过程。你和别人能够没有迷惑、没有抗拒和争论的走开，然后你可以带着清楚的理解和更新过的能量继续前进。它的发展顺序更像是停止、变化和再出发。
被带至结尾处的争议和沟通将不再作为那些消耗你精力的问题和顾虑了。一些例子可以对结束加以说明：
“让我们在周末长假之前弄清楚这些项目活动的情况吧。这样我们就可以自由地享受这个休息机会了，而不用担心完成和未完成的事。”
“我已经完成了今天十个计划中的八个。我可以说现在我完不成剩下的两个了。因为它们总出现在我上周的每天要做的事情的清单里。如果它们还有被处理的必要，去找别人试试吧。”
“我们已经到达一个点，在这里我们共同计划的工作需要做出一个关于如何向前进行的决定。我们并没有定期沟通，客户们都批评我们缺少默契与合作。”
结束能导致智慧。它将你和你的关系带回现实中来。你以后就可以不受过去阻碍地向前进取了。
定期地了解困难和关系。通过你对任务、项目和关系不断重现的想法来辨别哪些需要结束。注意你们沟通中的沉默和代沟，这里是短暂的象征出现的地方。未完成的难题会跳进你的思想，并像不断跳出的Windows窗口一样,在你的脑海中反复出现。这些持续的信息是从你的高效操作系统中产生的动力，以促使你去接近结束。
接近结束是沟通的重要练习，它包括了效用和实质。你寻找结束的勇气为管理和实现你和别人想达到的目标提供了特别的优势。如果到了收尾阶段，你仍然没有说出那些该说的话，就会妨碍关注目标的实现，其实，你和那些你依靠以取得成功的人都是有能力说出这些问题的能力，清除这些障碍将提升士气和表现力。
问卷12.1将帮助你清除任何未解决和未说明的困难，这些困难会阻碍你的目前项目的进展。一旦你写下回答，你就可以决定回顾关系沟通和收尾的合适途径。
对你的策略委员会和援助网的最重要的成员做出如下反应。（供有范例）
人名：约翰（老板）
1.我对此人表现的评价：
（他缺乏耐心，而且并不总是靠得住)
2.我对别人提及的，而没有直接与这个人说的，关于他的评价：
（有时他低估了我的努力）
3.我不愿意直接对这个人提起的事情：
（他对我的期望）
4.我对我们未来关系的疑问：
（我能永远让他高兴吗？）
5.我能帮助你取得成功的途径：
（坐下并设立/同意一个清晰的目标）
6.我现在希望从他那里得到支持：
（请与我见面以回顾表现和期望，给我一个场地让我表达在这个合作中我的投入）
12.2一切你应该知道，关于“谢谢你”的事情
感谢是用来向对你做出贡献的人表达感激之情的。通过说“谢谢你”，你开创了一个环境，在其中你向往的未来的种子可以生根发芽，并茁壮成长。
感激远远超越了为某事感谢某人的礼貌范畴。它是一个创造性的行为，反映了你对命运和他人价值的看法。具有创造性，我指的是你能够以让他人展示其最佳方面的方式，认识他人的独特能力。这一慷慨的行为把你和与你接触的人连在了一起。
我又想起了我乘坐英国航空公司的飞机飞往欧洲的经历。那时，我看到了飞机乘务员简单但大方的举止。飞机乘务员负责向乘客提供饮料。无论在何种服务级别中，在把杯子放在托盘桌上的同时，她们都会说谢谢。这些乘务员毫不张扬和造作地重复着这些动作。
我保证在大多数情况下，接受者并没有意识到发生了什么。但是通过反复的动作，乘务员与乘客建立了联系，显示了她们这一具有奉献性的专业精神。通过这些平凡的动作，对乘客说：“感谢您给我机会为您服务。”可以取悦这些乘客。对于英国航空称自己为“世界上最令人满意的航空公司”我丝毫不感到奇怪。她们的成功与其感谢我们这种方式有一定的联系。
感激就是一种认可。当你可以接近那些与你有关或你依赖的人的经历时，你就要给他们礼物，并适应他们对你的看法。这个技能，作为你的高效操作系统的一个标志，与第二章第四节中提到的说出成就是一样的。
感激的领域：
你可以从三个领域去感谢别人：
物质领域，包括物体和物质属性。
·在物质领域你可以说：
—“我喜欢你穿的外套，它是新的吗？”
—“你的新汽车真的很棒。”
—“你今天看起来气色真好。你一直在锻炼吧？”
表现的领域，包括话语和行动。
·在表现的领域，你的感激可以是：
—“你做了一件了不起的事，让新提议得到了实施。”
—“我们感谢你在最后期限前回复了我们。”
—“您的结果真是让人印象深刻。”
品质的范畴，组成个体和自我。
·在品质的范畴，你可以这样感谢人们：
—“你是我知道的最勇敢的人。”
—“谢谢你的热心。”
—“我想让你知道，与你合作对我来说意义十分重大。”
在你按照从物质到品质领域的顺序感谢别人时，你会觉得越来越不自然。你会发现，告诉你喜欢他的珠宝相对容易一点。当你发自内心地感谢某人与你保持高质量的关系时，相对而言，你会觉得更没有安全感，或更多地暴露了自己。更合时宜地感激别人，并将其变成发展更深层次的亲密关系和联系的桥梁。
你对别人的认识程度，与“品质的范畴”密切相关，并能使你从更重要的途径与人接触。“我赞赏你的工作。”是一种可以接受的称赞。“你的工作激励了我去追求更高层次的成功。”会从一个完全不一样的层次打动别人。在第二例子中，你还透漏了一些个人信息：你的感激之情、你的抱负，以及脆弱。这些属于你的高效操作系统的要素，使你更容易接近别人。
记住，就像在说出成就中讲的那样（见第二章第四节），当你表达感激之情的同时，也创造出了一些东西。观察显而易见的事情，并找找看它能产生什么其他的东西。与人们谈论他们想成为的人的事情，而不要讨论他们的影子。“我知道你有能力处理高难度的工作。你愿意考虑修改这份报告，使它更多地体现我们提及的重要概念吗？”将你与别人的关系朝着品质的方向定位，并完成所有你寻找的东西。
我曾经在一个参与过的组织中自愿做一名厨房的助手。大厨差遣我去买西红柿，为节日午餐会做沙拉。那时是冬天，并不是吃西红柿的季节。这个大厨，以前从来没见过我，说道：“霍华德，我派你去完成一个重要的任务。我为今天的午餐会准备了一个特别的沙拉，我需要西红柿来完成这道菜。我知道你是能使它完美的人。帮我找到‘最棒’的西红柿。你能找到它们吗？我相信你的西红柿将成为今天这顿饭的压轴之作。”
我跑了四个菜市场，才找到我认为的“最棒的”西红柿。我把它们带了回来，并展示给大厨看，向他保证：“这些是这个城市里最好的西红柿了。”我对自己的贡献特别自豪。我永远不会忘记这位大厨的聪明才智。他把我看成一个有能力、有责任感和有价值的人。通过一句“最棒的”西红柿，以其近乎圆满的技巧去激励别人，他给我上了一堂课。
你的默认的操作系统将引导你看见并且评论错误的事情，很容易就困扰于没有达到我们标准的东西。但是我们该如何对别人讲，让他们认识到并提供我们想要的东西，而不会显得不可信呢？我们怎样激励别人获取他们的忠诚，同时忽略他们的不足之处呢？这些答案存在于感激的范畴内。
为了或不为了
存在并提前决定了你与他人关系的潜台词可以被塑造成两种基本的情况。人们对你的感受只分为“为了他们”或“不为了他们”。别人对你的感受永远不会是中庸的。“我为你好”或“我不为了你好”，在每一个互动中，都被表达/理解。当人们觉得你为他们好时，他们经常就会将精力和产出提升到一个惊人的水平。当他们觉得你并不为他们好时，他们就会反抗、缺乏积极性，甚至表现出公开的焦虑。真诚地致谢将改变人们与你的关系，并且他们会渐渐地变得愿意帮助你实现目标。
当你感激他人的同时，问问自己是否准备好了为你的请求付出同样的回报。你和别人可能会抗议：“我是为了自己，我并不需要别人的赞扬。”这种反应产生于默认的操作系统。它们也可用另一种方式表达：“我可以仅仅依靠自己的资源生存。我拒绝受伤害。”
在默认的操作系统中，我们接触的许多“商品”都是稀缺的。当供给不足时，我们倾向于储存并保护它们；我们相信如果把它们分发出去，自己拥有的就会减少。但是，感激、尊重和信任看起来却遵循着不同的法则，即“你给予的越多，得到的也就越多。”
称赞那些完成了你的奋斗目标的人，认识到为了成功他们必须做的事情。这不仅仅是一种幸运，称赞那些被你视为竞争对手的人的天赋吧！发现不了有效的东西及不使用真正有效的“工具”来工作都是有害的。这种表扬别人的慷慨大度，能将你变成一个伟大的人物，实现并维持成功。
感激并不是不必要的称赞或者一种对我们“看起来很好”这种贪欲的满足。真诚的感激之情会与我们贡献的深层承诺进行对话，并使你的生活有所不同。，当那个贡献以不同的方式回馈给你们时，你们将会继续给予全部。
问卷12.2向你提供了一个机会，使你可以设计关于你的关系的致谢和感激之情。一旦你决定了最想给予和收到的感谢辞，确立一个合适的时间和地点，以便与列在单子上的人交流。首先告诉他们，你感谢他们的事情或方面，然后提出另一些需要结束的、未表达出的沟通和争论。当这个讨论结束时，说：“对于我来说，知道你对我的看法是很重要的。你是怎么看待我的呢？”
当这个人对你的问题做出回应时，加上这句：“谢谢你的坦白和肯定。感谢我们之间的关系。”
写下你对别人的认识以及你希望他们如何看待你，（供有范例）
人员1：（约翰——老板）
a：我能表达的认知和感谢有哪些？
（他设定了较高的标准，以使我能够挑战自己，发挥出最高的水平）
b：你希望这个人怎样看待你，肯定你？
（我希望能勤奋工作，并经常创造出了不起的结果）
人员2：
a：我能表达的认知和感谢有哪些？
b：你希望这个人怎样看待你、肯定你？
人员3：
a：我能表达的认知和感谢有哪些？
b：你希望这个人怎样看待你、肯定你？
12.3你在追求什么
你正处于一个发展的阶段，在那里，你可以通过认识自己的关注目标，对进步加以肯定。你已经用这本书来引导你建立一个来自于高效操作系统，包括具有理解力的工具和观点的详细计划，来支持你的思考、工作和交流。
那些工具和观点包括：
一个被强调的、对这个旅程的期望。
你构建的一个基础，表达为“到目前为止你完成了什么？”
宣布的关注目标，表明了你将实现的东西以及它的影响。
发展一个登记争议和顾虑的记录，为你记录对你来说最重要的东西。
行动路径被设计出来，让你和策略委员会成员管理，以实现关注目标。
主要的中间产出和依赖因素，与最初的策略一起被确定和描绘出来。
通过问题解决办法来调整关键阻碍因素和发展方向。
你的支持网络被建立起来，以支持你的持续努力。
培训关系在开放型和接受性的基础上建立了起来。
具体的项目管理策略被草拟出来，以处理你的日常活动，并激励他人的行动。
沟通计划的出台使你系统地创造动力、达到结束并练习致谢。
如果你把这本书看做信息、激励和见解的来源来阅读，那么我相信你已经到这一步了。无论是否已经为你的成就发展了一个完整的蓝图，或简单地产生了对可能性的认识，我们都将一起巩固并融入这本书的经历中。
你向别人清晰地、强有力地传达已经取得的成果的能力将让你真实地获得进步，也可以让你的听众得到进步。与别人交流你的关注目标是一个有影响力的方法，可以修改和完善你学到的内容和向往的行动。
比如，想像你遇见了一个朋友或同事，他们问道：“这些天你干什么了？”或者可能有人看见你忙于看这本书，并在上面写写画画，他们会说：“这本书很有意思吗？”你只有60秒的时间通过一种集中的、醒目的、能表达你的热情和兴奋的方式来回答。
你的回答需前后一致，需包括你正在做的事情及这件事与别人的相关性。设计你的沟通，以使别人听到以下这几种要素：
你的关注目标以及你对它的承诺
关键的中间产物和产出
一些关于你如何实现目标的具体细节
到目前为止发生了什么事，包括结果和过程
你的成就对你的听众的意义（记住关于聆听的普遍筛选法则：“你说的东西对我有何影响？”）
你有可能接受挑战和冒险的地方（这个领域向其他人打开了为你的努力做出贡献的渠道。）
一个让你的听众加入，并支持你的努力的邀请
60秒之后，当你说完时，别人可能会做出如下反应：
“我怎样做才能支持你？”
“我想加入。”
“我能做什么？”
下面的故事讲述了一个有效的演讲。发表演讲的人是一位受雇于一家法律公司的律师助手。一位律师同事找到他，说：“你正在用这本书做什么？”
这个助手回答说：“我一直致力于执行一个计划，使我变成一个法律事务代理人。我的目标是四年后得到法律学位。我的计划要求我每晚去上课，白天还要到这里来做兼职。我还得供养我的儿子。
真正让我兴奋的是，现在我发现我拥有了所有能实现梦想的要素。被学校录取，在工作和学习间找到平衡，当我上课时儿子有人照顾，回到公司能跟上进度。我的朋友在听说了我的这一目标之后，也愿意在许多方面支持我。
我已经向法学院递交了申请，罗伯特（公司的搭档）说他会第一个提供帮助，我的朋友们在我上课时会替我照顾Dylan。最大的挑战是保持自信以及学习的动力。
我最终的目标是在毕业后能成为这个公司的正式员工。我希望你可以提供指导，有什么我可以借助和依赖的吗？还有什么其他的，你认为我应该注意的地方？
注意在这个助手的演讲中起作用的东西。他能够用集中、醒目的方式在一个对话中，涵盖所有的培训点。
问卷12.3是一个构成和修改你的关注目标，以及发展行动的演讲的向导。
在我提出的每一点下面写1～2句话，然后将这些句子变为一种便捷的陈述，使你可以用它在一分钟内与人交流。（例子已给出。）
你的关注目标和承诺：
（我一直致力于执行一个计划，使我变成一个法律事务代理人。我的目标是四年后得到法律学位。）
关键的中间产物和产出是：
（我的计划要求我每晚去上课，白天还要到这里来做兼职。我还得供养我的儿子。）
一些关于你如何实现目标的具体细节：
（现在我发现我拥有了所有能实现梦想的要素。被学校录取，在工作和学习间找到平衡，当我上课时儿子有人照顾以及回到公司能跟上进度。）
到目前为止发生了什么事，包括结果和进程：
（我的朋友在听说了我的这一目标之后，也愿意在许多方面支持我。我已经向法学院递交了申请，罗伯特（公司的搭档）说他会第一个提供帮助，我的朋友们在我上课时会替我照顾Dylan。）
你的成就对你的听众的含义（记住关于聆听的普遍筛选法则：“你说的东西对我有何影响？”）
（我最终的目标是在毕业后能成为这个公司的正式员工。）
你有可能接受挑战和冒险的地方（这个领域向其他人打开了为你的努力做出贡献的渠道）：
（我最大的挑战是保持自信以及学习的动力。）
一个让你的听众加入并支持你的努力的邀请：
（我希望你可以提供指导，有什么我可以借助和依赖的吗？还有什么其他的，你认为我应该注意的地方？）
在完成一个严密的讲稿以后，在家里的镜子前练习演讲。这种经过验证的准备方法可以增强你的表现能力。在你演讲的过程中，你会变得越来越适应以下这些要点，它们可以帮助你得到满意的结果。
保持联系
热情的表达
超越难对付的地方
用实力和气质与人交流
你清楚地表达抱负、承诺和计划的能力是一个考验，你的自我怀疑是考官。记住你永远是自己最挑剔的听众。当你能够自信地、权威地、轻松地说出自己正在做的事情和正处的位置时，你将看到由你创造的可能性开始变得真实了。每个人都会跟随你的领导。
你将用不同的方法向人们做演讲。当你完善了中心意思后，你就会觉得让它自动地迎合听众的兴趣是很轻松的事。
你这激动人心的演讲开始显露出你的高效操作系统不断增加的竞争力。进一步的熟练应用包括：
热爱你做的事情
近乎疯狂的工作以追求你的关注目标和梦想
花时间不断地回顾我们已经建立的基础
永远不要将最后的注意力放在你是否已经成功上，而应该更多地放在你可望成功的意愿上
当你被你的默认操作系统削弱时，认清你自己
12.4回顾
在第一章，“你成功的秘诀”，你对这些问题的回答（我将它们列在这里以帮助你快速回忆。请参考第一章第二节的“你的期望”，以重新检验你写下的答案）：
在阅读了这本书之后，我希望……
在我工作的有效性里，我能够……
产生工作成果，比如：（想得到的结果的名字）
别人对我的看法是……
我职业生涯的满意度是……
能与（人名）有效地交流
他们能意识到……
在我的关系领域，去感受……
在新生活中实现我的梦想，比如……
从下面四个角度重新回顾你先前的回答：
1.迄今为止，你和别人创造的具体的结果。
2.投入执行的、能产生结果的计划、技术和承诺的行动。
3.你在未来的立场以及在你的领导下别人的立场。
4.这个期望并不再相关，除非你不想再采取行动去实现它了。
在期望的清单上依次为每个回答编上序号（1、2、3、4）。你的任务将和你现在所处的位置产生共鸣，关注你在本书的开始阶段期望的东西以及你写下的答案吧！
现在，在你实现关注目标之前，你已经接近了这个阶段的结束部分。你干了一件了不起的事情。恭喜你。
12.5下一轮“提高”
实现关注目标并组装你的高效操作系统被视为工作的进步。这个进步需要持久、修正和创新。
我一直鼓励你保留这个行动的课程并在开始某项工作时就运用它。我还催促你在以下的时间段里回顾你的计划、结果和成就：
30天后
60天后
90天后
许多关于交流和管理的想法和练习都是可以深入的，并且当你回顾这本书的各个部分时，你还可以获得额外的见解。在很多情况下，你可以和其他人分享这些从本书中得到的个人想法和锻炼。利用你的判断来使这些关于学习的想法和观点处于可以理解的参考框架之中。考虑你从中得到观点的内容，从而使你能够完全理解放在文中传达的意思并完整地传递给别人。
在读完这本书之前，我建议你问自己两个实际且重要的问题：
通过阅读这本书和与书中的材料互动，我得到了什么？
我该怎样以及在何处运用学到的东西？
这本书的目标在于向你提供一个基点和结构，以使你由此承担获得成功和成就的责任。它还让你挑战你与局限环境的关系，让你发现超越阻碍的途径。然后你只需认识到关于你的个人和专业成就的真正前景就行了。
当你能够认识到现在的局限以及能够显示出不断清除这些障碍的勇气的时候，你对未来的热情就被激发出来了。你重视的每件事都会随着你不断成功的过程流露出来。特别地，你会自然地通过行动表现出下列素质：
精确的、开放的、完全的沟通的能力
与同事和朋友相处的技巧和喜好
向生活挑战的热情
这本书现在是你对工作和生活的承诺。请把我看做你的朋友、搭档和教练。
03、 后记
我对你阅读本书后的收获，和它对你的工作和生活产生的影响非常感兴趣。所以，如果有可能的话，请使用下面的效果信来告诉我你的发展和成就。
效果信
请写一封信给我，霍华德·戈德曼，告诉我自你读了本书并建立了自己的关注目标之后，你在工作和生活中产生的价值。
巧妙地组织你的效果信，以反映出你的状况在阅读完《选择》前后的变化。
例如：
·“在建立关注目标之前，我的情况是这样的……”
·“我采取的行动是……”
·“我所获得的结果和成就是……”
陈述那些正在发生或者将要发生你想要的结果的行为和过程。你解决了什么问题？
在任何可能的地方，将具体的解决方案包含在内。
改善后的沟通、注意力、团队协作、热情和满意程度都是应该在你的成就中设计的内容。
你现在的自我感觉如何？又对未来持有一个什么样的立场呢？
请尽可能地保持你的信简单明快。
将你的信以电子邮件的方式发送到howard@choosewhatworks.com
如果你周围和那些支持你的人都能拥有同一个想法和视角的时候，你的工作就能事半功倍了。
将《选择》与你的朋友和同事分享，这些进程和练习同样也是用于小组讨论。12本及其以上的订单可以获得优惠待遇。
附录1一纸计划
作为你中心指向的关注目标：
你有机会在以后的计划和行动中遇到的争议和顾虑
可以让你高水平达到关注目标的路径条件：
A__________________________________________
B______________________________________________
C______________________________________________
D______________________________________________
E______________________________________________
F______________________________________________
分配到或同意负有的责任，和你的策略委员会宣布的责任：
人具体职责分享的责任
具体的产出和时间框架：在何时以前可以完成关键的中间产物
谁什么在何时之前
被要求用来支持中间产物的相互依赖条件：
为了成功地移除障碍，以共同努力完成的行动承诺：
04、词汇表
参考术语
加粗：你说出的，会使事物有所改变的东西。成就来源于一个完全不同的、创造性的世界观，强调诉说可以产生某些新的东西。它被定义为一些有价值的东西。在其表达上，是具有主观意向的。并且尽管发生在过去，却会影响到我们的未来。
加粗加黑：在一个会议中记录下来的承诺。行动日志的用意是为了展示、回顾，以及对会后的行动做出一个满意的收尾。日志记录了个人的职责，应有的中间产物，以及这些产物何时才能实现。
和：一个语法连词，用来表示并列、递进等意思。
应用：操作系统产生和调配的联系和任务。
注意力：观察或关注的行为和状态。
可怕的事实：一个未说出来的、私下的顾虑，来源于关系体或小组成员的共同焦虑。一旦被表达出来，大家就能放松、减少顾虑，并且开放地讨论解决方法和其他选择。
范围：一个电子沟通系统的数据传输能力。一系列个人或系统可以操作的能量。
负责：人们选择立场的基础来源于他们乐意将自己置于与环境的新关系之中。责任存在于与某人做出的承诺的关系之中，并且在这里，原因和结果都被重新地检验。负责任使得你与环境的关系超出了错误、谴责、罪恶或者默认的反应。（见默认的操作系统）
空白磁盘：一种数据存储装置/介质，还没有接受或被删除任何数据。
突破：一个采取行动的机会，尤其是在那些敷衍或者阻挠这一行动的环境中。突破就是研究一种新的治疗方法，以开辟一条新的道路，而不是应用已有的方法。
但是：一个连词，用来否定或削弱它前面所提到的信息。“我喜欢这部电影，但是它太长了。”
选择：从可供我们挑选的不同主意中得到的选项。
结尾：一种将秩序和意义带到过程、循环行为和关系中的沟通方法。它是你确认和表达自己在哪里的一种方式，并进而可以推动你的承诺继续向前。
培训：一种致力于提高表现的机会。
培训日记：对某人的培训合作，以及这些会议和相应的各个阶段的应用行为的记录。
代码：对一个给定的计算机系统或操作系统的指令设置。是一个基本的系统规则，主宰着个人和集体的行为。
上下文联系：一个“背景”或参考框架。在前景中赋予一个想法、人物或物体以意义。（比较：潜台词）
致力于：一个决定要在将来做某事的协议或誓言。
承诺：定义一个人、一个团队或一个组织的有意识行为。
环境强加性问题：当出现了打破我们正常生活秩序的问题后，我们对于问题的反应。我们与这些问题的联系是，认为“它们不应该发生”（例如：我们在逛街的时候扭伤了脚）。（比较：自生背景）
创造型世界观：一个形成于我们获得的各种可能性的真实感觉。
创造型思考：（见思考）。
创造性（领域）：产生新想法的能力。创造性产生于与他人和自己的互动之中。
现今状况：这是问题解决方法的第二步，被设计用来记录事实、数据或直接经验，作为产生新的提议和行动的基础。
默认的记忆：在默认的操作系统中，我们存储的经历产生了以恐惧为基础的反应。
默认的操作系统：当面临以生存为基础的反应时，我们表现出来的思考和行为模式。我们默认的操作系统，形成于生活中的初期阶段，并在没有其他可获得的联系和选择时，成为了我们的行为准则。
描述性的：以这样一种模式联系和诉说：在其中，我们将世界看成远离我们、静止、持久和“真实”的一些东西。这种描述性世界观面临的挑战是真实地报道发生了什么。描述领域与创造王国相对应。
拨号音：电话通讯设施发出的，表示系统可用的音调。
原则性：应用到某人保持承诺的行动中的一种行为。
显示屏：一个视觉媒介，在上面可以看到操作系统或操作项目的产出。思想的显示屏是一个内部过程，是对我们正在进行的对生命的解释的一个描绘。
有效性：高效操作系统的一项基本设计产出。有效性是当你的行动符合关注目标，并产生了满意度后的产出。
竞赛场地：一个行动发生的竞技场，某人将观点转化为行动的工作地点或场所。
可能性领域：新想法、视角和机会出现的开端。
紧急警报：对一个顾虑或问题的有意识的夸张表达，以提高人们对此事的关注。“我们面临一个清晰而现实的威胁！”
关注目标：一个个人或分享的志向，希望在一段不长的时间内（6～ 24个月）获得一个清晰（可衡量）的产出。
戈德曼问题：“你在轨道上吗？”（“你怎么知道的？”/“接下来是什么？”）
好主意：对于那些我们想要或想做，但是却没有有力的意愿或实施承诺的事情的表达。典型的“新年愿望”，永远也变不成现实。
一半生命的承诺：新形成的承诺会在经历了一段时期后，被头脑/心灵的改变、地域距离和时间的流逝所削弱。
总结图：一个杰出的表格，简单、生动地显示了作为设定目标背景的现今形势。这些目标可以是一个项目，一个意图或者一桩生意。
高效操作系统：一系列组织好的，不同于“默认的”思想和反应的选择和承诺。高效操作系统的根本特征就是某人能够预见到一个可能性，并在拥有必需的经验、资源或诀窍之前就忠于其实施。（对照：默认的操作系统）
如何：使行动达到特定产出的计划。（比照：什么）
投入：输入到一个数据处理系统或计算机中的信息；提供建议、推荐或主意的行为和过程。
问询：一个去发现“什么是真的”的系统调查过程。在一个问询中，得到正确答案远远比尽快得到答案重要得多。
争议和顾虑：一系列伴随任何努力或有组织讨论的正常话题和事情。当我们对自己的未来，或达到目标的过程不确定时，它们就会产生了。
语言：沟通时，一系列可传递意义的共享行为。语言可以是话语、非话语、数字、音乐、符号等等。
倾听：人们拥有的感知能力，由此对事物获得感知和意义。倾听区别于“听”的物理机制。我们如何倾听受到我们的生物、文化、经历、承诺、顾虑和行为的一系列因素的综合影响。我们说什么是以我们听到了什么为基础的。
逻辑：电子装置中遵循的数学顺序，并由此决定了计算的顺序；人类的推理构建在某些理性的设计之上。
动员：发生在人们之间，敦促其履行承诺的互动。在动员中，某人设计了与另一人之间的对话，并能自由地向他们真正关心的事物前进。
气氛：支配了一个人、群体、组织的情感环境。气氛提前决定了某人怎么想，感觉如何和在特定的时刻的初始反应。
需求为基础的训练：一种默认的训练模式。在其中，表现者“需要帮助”以提高表现。它假定有一些事错了，而不是有些事是可能的。
净结果：在一场讨论或会议中想要的具体结果。净结果通过控制这些对话，使得参与者做出的承诺和提议能转化为令人满意的行动结果而获得。
支持网络：你可以指派的，会给你带来资源，以帮助你达到特定产出的人。
正常的世界观：一种来源于给定的理解、经历和反应的真实观点。在这种观点下，世界是一个与我们分开的系统，但是我们会与它交互作用。（比较：创造性世界观）
离线：在指定的论述范围之外的活动或谈论。
操作惯例：一系列的协议和参与规则。它们是一个小组或团队沟通、行动和表现的基础，是一个规定了专业行为的社会合同。
操作系统（计算机）：调配任务，管理存储，调节沟通的主要控制程序。它的核心部分始终有所体现，并且所有的应用程序都必须与操作系统沟通。
产出：我们所定义的承诺和行动的可衡量目标的最终状态。
行动路径：职责的具体分工部分，被组织用来搭建和协调不同的行动朝关注目标前进。
个人成就计划：一个对目标和行动的精细设计，以产生某人的关注目标“一纸计划”。
平台：使用一个特定的操作系统的计算机结构。对某人或集体所代表的规则的宣称。
自动弹出式窗口：突然出现在荧屏上，被相对较小的窗口围着的信息（当没有预计到的时候是烦人的）。重复出现的思想，代表你生命中的某个领域还没有收尾。
入口：一扇门或沟通行动的开端。
有力的问题：我们产生的问询，可以提供最大可能的解决问题的背景资料。有力的问题往往从“什么”或“怎样”开始，就像一个邀请开放型思考的设置。
优先权要求：默认的操作系统压倒一切的逻辑。除非你能以高表现模式做出一个有意识的选择，否则默认的系统总是控制一切的。
问题：发生的影响承诺实现的事情。在单向行使的道路上发生了爆胎就是一个问题。
项目：一个拥有开始、中间和结束的详细计划。它以时间为线索，并可被轻易地追踪。你从知道自己处于何处开始出发，然后会经历一些特定的阶段（路标），最后完成设定的目标。
项目管理：严格地对一个项目进行计划、展示、回顾、沟通和实现。
诺言：称某人会具体做什么的誓言，在一个协调好的时间框架内集中采取行动，产生结果。
提议：一个语言上的行动，推动一项主意向前，获得解决和承诺。提议是供他人考虑的可能性。
协议：在一个电子沟通系统中，一系列支配、处理，尤其是数据格式化的惯例。一个严格限定正确行为的代码。
反应逻辑：产生于恐惧基础上的默认的操作系统的推理和反应。
反应性思想：“现有思维”的过程是由恐惧为基础反应的产物。这一反应过程是某人默认操作系统的一个功能，它大部分由发生在过去的事件产生，并主宰了现在的情况。（见：思考）
截止：一个公认的路标。被用来引起并行的行为和项目，并使其在一个重要的沟通事件处汇合。
请求：语言中有一种意在唤起他人承诺的行为。“你是否”、“我请你”和“我请求”是最常见的表达请求的形式。
负责的：我们体验我们的立场和有效性的潜力的状态（比较：受害者，见：负责）。
结果：对已发生事件的记录，经常可衡量并试图保持客观，发生在过去，是历史性的。
结果管理：将愿望转化为期望产出的严密过程。
（保持）正确：我们持有的态度或立场，在其驱使下我们总希望自己保持正确或者使别人的观点错误。它并不是一个精确的问询；是我们的缺省操作系统操纵下的对各种环境的一种反应。
审慎：对于思想、行为和计划的近乎严酷的审查。
看：我们的独特天赋赋予我们的一种感知能力。“看”是一种语言作用；它是去说出那些我们可以感知到的、那些有可能不会出现在我们身上的事物。
自生背景：我们创造出的、指导我们的经验和联系向潜在目标发展的高级参考框架。在这一背景下，问题发生在与我们宣布的抱负的联系之中。在这一意义上，当我们宣布接受一个挑战的时候，我们会预计到发生这些问题的可能性。（例如：当我们为参加奥运会训练的时候扭伤了脚。）（比较：环境强加性问题）
源代码：被用来设计一个程序或系统的原始数字语言。
成功的具体方面：在满意地完成一项承诺或任务时，我们概括出的条件。
问卷：执行一个系统或实体的具体方面或条件。
立场（立场点）：限定了你与事件或环境：过去、现在或将来的承诺的宣布。一个立场就是某人会经历或采取的潜在反应或行动。它是负责的基础。
存储：计算机系统中，存储和重现数据的装置。人类的记忆和重新唤起。
存储系统：（见存储）
故事：确认我们为何能获得如下结果的原因、解释和环境。大多数这些故事总是能自我证明的。我们是正确的；环境或者他人是错的。受害者讲述故事。
潜台词：我们解释现在已经形成的事件或形势的一个未经检验的参考框架。经常是处于局限的观点。潜台词是我们的默认操作系统的一个产物。
思考：在我们现今、自由选择的承诺之下，以最合适和有效的手段与当前投入的一个互动过程。
时间框架：一段特定的时间，尤其是提到行动或项目的时候。
转变：在没有必要改变某人身处环境的同时，对某人观点和定义的一个改变，这一改变可以改变我们朝向关注目标努力的机会。
效用：被设计用来执行或促使某些常规操作实行的程序和应用。（例如：一个人应该如何应付不断发生的疑虑？）
受害者：一个解释我们为何不能保持有效性，指出我们的承诺是保持正确的状态。作为一个受害者不需要付任何级别的责任。
见识：某些人看到缺了什么，然后提供它的行为。
表决：表现某人挑剔的评价和衡量。
什么：一个人创造出的为说明产出的概念。（对照：如何）
是的，但是：一种限制说出事物的可能性，将默认的操作系统强加进去的无意识的习语。（与和进行比较）
关于作者：
戈德曼的职业发展包括：作为Capital Record/EMI的艺术发展指导（与Beatles、Pink Floyd和Linda Rondstadt等艺术家合作）他曾经是一家专门培训高级执行者的企业学校——管理设计中心的员工主席。他在John F. Kennedy大学开设咨询策略课程。
他被世界公认为是管理复杂变化的形势、提高公司业绩和顾客满意度方面的创新者和专家。他曾经获得了他的世界培训行业的同行——Transformation Technologies颁发的“突破奖”和“领导能力奖”，以奖励他的突出成就。
他在Temple 大学获得的沟通学士学位，在U.S 海滨救援队担任医生。他与Lisa Miller Goldman结婚，住在北加利福尼亚，有两个已成年的孩子。
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