【阿米巴经营】什么是“阿米巴经营”？???-简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。辅导企业实施阿米巴经营，必须像稻盛和夫拯救日航空那样，换种方式做咨询：
???-我们没发放一份调查问卷，也不撰写一份具体的解决方案和实施方案；后，成效显著（详见后）案例目录（一7年时间，A公司从0做到国内第一（二07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏
三A公司“问题的根源”在哪里？（四明确A公司改革的原则与目标（五道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？
说明：A公司-客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商
B公司-美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大
（一）7年时间，A公司从0做到国内第一
“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。
1.1技术创业
1.2B公司的巨大竞争优势
1.3改变商业模式，打响第一枪
1.4服务制胜，成为国内第一，行业第二
1.5封疆扩土，高激励驱动销量提升
1.6实施“实施组”战略，建立综合竞争优势
（二）07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏
从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；4）成本上涨的压力不断加大；5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。
2.1外部竞争压力加剧
没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。
2.1.1商业模式被同类企业模仿
2.1.2产品被置换：A公司“种树”，竞争对手“摘果”
2.1.3无法掌控的经销商
2.1.4“组合拳”战略彻底失败
2.1.5B公司开始有步骤地推进“行业洗牌”
2.1.6利润率逐年下降，原材料价格飙升，原有利润“蚕食一空”
2.2缺乏系统经营体制，内部管理错综复杂
大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。
一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失，问题开始逐渐显现。
2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。
接下来，我们列举一部分A企业的管理困惑：
困惑1：尽管对销售人员做了很多宣传和教育，但“组合拳”战略几年都没落实下去
主要问题点：①销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期发展；②按照销量销售额考核，大家挑容易的产品卖，不愿意卖新产品；③新产品的销量指标“压不下去”，找一大堆理由告诉高层“不可行”；④业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的情况汇报，长期下来，造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”，以至于无法拟定确切的市场政策；⑤高层不好强硬施压，一方面自己心里没底，另一方面销售骨干都是“老功臣”；⑥新员工到来之后对老员工利益上的冲击，待不了多久就很快被排挤；⑦高层很少亲临销售一线，去了也更多的是听大家诉苦；⑧靠着多年的积累，各大区经理的年薪都很高，而且干的轻松，卖新产品需要付出数倍的努力，同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点，不划算。
困惑2：企业高层每日忙于“救火”，无法脱身，面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万
主要问题点：①研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等，各个部门都随时可能出现问题，大事小事个个都紧急；②明明事情已经授权，但下属还是不停的请示；③需要各部门共同协调完成的事情，总是得老总亲自协调；④同样的问题看似今天已经解决了，过段时间又重复发生；⑤老总也想充分授权，但制度不健全，对人才的能力也不知如何评价，很难真正实现；⑥无法识别和留住真正的人才，难以掌握集权与分权的最佳平衡点除了以上关键问题点，还有很多，这里不再继续列举。……
到底是哪里出了问题？
不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。
在与道成智聚合作之前，A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目，咨询公司做了一系列的调研诊断，也出了一大堆的方案文件，最终推行失败！
我们认为：
造成A公司种种问题的根源不在于“管理”，而在于“经营策略和系统的经营体制”。
（四）明确A公司改革的原则与目标
五、道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统，释放核心高层经营智慧。实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”，从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题，并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。5.2辅导效果：A公司边学边做，6个月后产生显著改善5.3第二：京瓷“阿米巴经营”，是活用“量化分权”达到的5.3第：实现“阿米巴经营”?-请阅读《创造高收益的阿米巴模式》，书中有详细介绍。
（道成智聚的近期咨询案例-撰写日期：2011年4月）
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原则：
兼顾A企业的短期收益和长远发展，实现平稳过渡。
目标：
清晰A核心能力及优势和企业未来发展方向
促进新事业开发进程
巩固企业竞争优势，革新业态战略
尽可能的化解成本上涨压力，保持经营利润
激活企业文化
建立“量化分权”的体制培育经营人才，实现老板“解套”
最终，实现阿米巴经营，形成可积累的T/S-IPDCA循环改善经营体制。
A公司经过10几年的发展，但并没有构建起系统的经营体制，导致内部管理力不从心，“经营理念”和“市场政策”难以被员工完全理解并落实，严重制约了公司的进一步发展。老总在阅读完《创造高收益的阿米巴模式》后，动了心……
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