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第十讲 组织运营管理与执行管理 前面我们讲述了在组织管理和组织发展过程中，关于战略管理及其领导者的发展和变革的历程，现在我们来探讨一下组织管理模式。 组织管理的模式 1.两种模式 A模式：专业化发展 【案例】 老李来到一个城市，发现这个城市中有很多的商业机会，于是他成立了公司，希望能够创造价值，获得财富，他办理了工商执照，租用了办公室，招聘了人员，制定了公司的规划，那么现在要干什么呢？ 老李以为从事培训比较赚钱，因此想开一个培训班，虽然他以前没有做过培训班，也不知道培训怎么做，但是他的运气非常好，一举成功了，老李首先得到了第一桶金，还获得了经验和人际关系等等。 这个时候，老李发现培训的确利润率很高，于是他又办了几个培训班从而赚取了更多的财富、更多的人际关系。 ABC模式：多元化发展 【案例】 老张过去没从事过培训，也不知道培训应该如何做，后来他了解到做培训也不难，就是市场调研、方案设计、宣传招生、师资聘请、场地租用、培训授课、过程管理、结果评估、跟进服务，于是他聘请了三个人专门从事这项工作。 那么老张自己做什么呢？他认为汽车行业利润很高，于是就开了家汽车4S专卖店。 接着，老张认为餐饮业利润高，于是又开了个餐厅。 2.两种模式的特点 我们现在来分析一下A模式和ABC模式的特点。 A模式 在A模式的运营过程中，假如A没有成功，接下来A'、A''可能会很难经营下去，也可能彻底就没有机会了。 ABC模式 在ABC模式运营中，如果A经营得很好，就经营B，但是B如果经营失败了，还有没有可能再经营C？这很难讲。 运营管理 （一）运营管理的核心和步骤 1.运营管理的核心 上面所说的A、B、C或者A′、A″，在企业当中更多的时候被称为项目。 现在企业的发展、企业的战略越来越多的和大型的项目结合起来了，比如，我们经常会听到一些大企业的董事长讲：“今年我们公司准备上一个大的项目，一旦这个项目成功的话，我们公司将实现翻几番，加速了我们多少年目标的实现。”但是如果这个项目失败了呢？结果刚好相反。比如： 巨人集团的大楼如果盖成功的话，会是今天这个样子吗？ 秦池作为中央电视台的标王，在迅速扩张市场的过程中如果抓住了质量控制，抓住了作为中央电视台广告标王的机遇，那又会是什么结果呢？ 安达信因为给安然公司做假账，使它的声誉受到了影响。 图7-1 项目与企业发展 这一系列的事件我们都称之为“项目”。 上面的例子说明，在运营的过程当中，每一个单独的活动或者项目的成功，对企业的发展和运营管理都是至关重要的，也是我们运营管理的核心。 2.运营管理的层次 图7-2 项目管理在组织中 项目运作也是具有层次的。比如一个公司有多个产业： 房地产、医药、电子； 房地产下面有A、B两个项目，医药下面有C、D，电子下面有E、F； 这些子项目再往下还有更细的项目。 在运营中，我们把它划分为： 最大的项目，比如房地产，我们把它叫“群”，因为这是综合的项目； 之下的子项目，比如A，这个层面的人管理的是组； 而对于最下面的项目，管理的是局部。 尽管各层次管理者的角色不同，但是只有每一个运营管理的角色都胜任，这个企业才能够有序、良性地得以长足发展，这就是我们所说的宏观、中观和微观管理。运营管理更多的是中观的管理。 3.运营管理的步骤 当我们制定了战略后，就具有了目标，那么如何把目标变成有效的结果呢？这个过程又是什么呢？我们对这个过程进行了分解，主要是以下几个阶段： 计划 第一个阶段，我们首先要有一个概念，如果准备去做一项工作，那就要去考虑这项工作是否符合企业的现状，企业是否有实力和具有做这项工作的能力。 规划 当领导决定了，接下来就要建立专门的组织、组织专门的人员去进行规划。 规划以后，要进行实施 实施之后，要进行总结 从计划到总结的过程恰恰是组织管理过程、运营管理过程当中的核心步骤，就像前面很多例子一样，组织郊游、培训等都要经过这些步骤。 （二）运营管理的负责人 在不同的组织结构中，面临项目运作的时候，组织怎么样去平衡？ 在职能式的组织结构中，项目的负责人是由职能部门经理来兼任的；在矩阵式的组织结构中，有专门的项目经理对工作负责。那么，作为运营过程中的管理者，项目经理和职能部门经理之间的差异是什么呢？ 1.从角色上进行分析 从角色上进行分析，职能部门经理所扮演的角色更多的是“将才”；而项目经理是一个“帅才”，他们两者是有区别的： 帅才 帅才就是为工作找到合适的人，具体的工作是别人来做的。 将才 将才是直接指导他人完成任务的人，是指导者。 2.从知识结构上进行分析 从知识结构上，我们来看一看两者之间的区别： 职能部门经理都是专才，因为他在某一个领域比较突出。 项目经理往往是通才，他必须要有与项目相关的很丰富的经验。 如果没有每一个独立运营管理的项目或者活动的成功，企业就难以得到有效的持续发展、持续保持核心竞争力，所以，组织当中必须培养合适的、合格的运营管理人才。 （三）美国AT＆T公司项目经理的标准 上面我们从两个方面对将才、帅才、专才和通才，对职能部门的经理和多部门之间互相协作共同完成管理的项目经理进行了分析，下面我们就要讨论一下什么人是运营管理者，什么是衡量运营管理者最有效的标准？美国AT＆T公司有这样的标准： 1.选择专才的标准 选择专才的时候，更多的是考虑他的知识点。 2.企业运营的特点 在运营管理过程中，企业有几个特点： 变化 企业面临的是一个持续变化的环境。 多元化 企业在运营管理过程中，始终追求的是一种多元体的平衡。 3.选择运营管理者的标准 企业运营的特点要求运营管理者不仅仅要有专长，围绕着企业运营的核心要素，还要具备以下条件： 人际领导能力 AT＆T把选择运营管理者的第一个条件界定为“人际领导能力”。 我们经常讲，最重要的不是专业专长，而是人际领导能力，是能够把综合的、各种职能构成一个有机团队，而且使团队成员乐于为这个团队服务，保持人们持续为团队服务的热情的人际领导能力。 沟通能力 口头及书面的表达能力，即沟通能力。 全局的观念 要有全局的观念，而不是局部的观念。 乐观的精神 更重要的是还要有乐观的精神。当遇到变化的环境和恶劣后果的时候，能够不为之所折服，愿意努力去改变，保持持续的乐观精神。 敢于承担责任 敢做敢当，敢于承担责任，而不是机械地推卸责任，这也是非常重要的。 执行管理 （一）企业真正的资源是人 在组织管理和组织变革的过程中，重要的是组织系统、组织形式和相关的人。 从战略的角度，是领导 从运营的角度，是运营的管理者 管理者的素养就是管理者的胜任力，什么样的管理者能够使组织保持持续的增长和成功呢？首先是领导能力。 从执行的角度，是员工 前面讲了战略和运营，还要有执行，或者叫“作业”这个环节，这个环节就涉及了我们所讲的人，或者员工。 （二）人的需求 要有效的在组织中管理员工，首先就要知道人、了解人、洞察人，对人进行分析，在分析的过程中已经有很多的大师给我们提供了指导思想。 马斯洛的需求层次 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 1.马斯洛的需求层次 图7-3 马斯洛的需求层次 很多企业在管理的过程中往往会强调愿景，强调未来的、远大的目标，但是，仅仅以远大的目标来使员工保持激情，保持饱满的工作热情是不够的，因为人们的需求是循序渐进的，比如生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需求。所以我们在企业组织管理过程中一定要了解员工，要研究员工现在的需求处于哪个环节，如何在这个环节中有效地使员工满意，继而能够得到有效的工作结果。 2.赫茨伯格的双因素理论
图7-4 赫茨伯格的双因素理论 有些企业知道人确实非常重要，人也是有需求的，所以就不断提高员工的工资，让员工的工作环境变得更好，但是员工的工作满足度还是不高，为什么呢？因为企业忽略了激励因素，比如员工希望有更多工作的机会、表现的机会和发展的机会等，包括工作带来的愉快、工作上的成就感，还有人们对未来的期望等等。 3.麦克利兰的成就需要理论 麦克利兰的成就需要理论认为人们有权利表现社交和成就的需要。比如，在一些企业或者组织里面，有些人一直在副职的角色上，他始终在希望有一天能够转正，成为正职；再比如一个实习的学生或工作人员，他希望能够转正。人们都有这样一种希望，希望在某一项工作中扮演一个主要角色，或者具有一定的权利，这就是我们所讲的员工想得到有效的发展，希望自己得到施展，有这种权利的需要。 4.佛罗姆的期望理论 图7-5 佛罗姆的期望理论 佛罗姆的期望理论告诉我们，员工在选择工作的时候，首先有一种对完成某一项工作能力的直觉。 【案例】 某企业在长期的经营管理过程当中欠账很多，公司要账要不回来，怎么办呢？俗话说“重赏之下必有勇夫”，公司就想重奖能把欠账要回的员工，可即使这样，也没有人对此有很大的兴趣。 什么原因呢？我们按照佛罗姆的期望理论就得到了答案： 第一，员工有某种工作的直觉，他觉得这项工作的奖励很丰厚，但是自己没有这个能力。 第二，他觉得这项工作很好，自己也有这个能力，但是不愿意去干，他有选择工作的一种嗜好。他觉得假如自己去做了，有可能得到了钱，但是会打破组织中原有的平衡，由此带来的人际关系的压力是自己不愿意看到和接受的。 5.亚当斯的公平理论 亚当斯的公平理论始终强调：在一个组织中，要使组织的成员保持较高的工作热情，必须使工作的报酬公平、合理，让组织的成员感到组织的分配是公正的。 【案例】 有效激励的因素 怎样有效激励员工呢？我们曾经做过这样的一个练习，就是让大家把自己假设为老板，把认为对员工有效激励的因素进行权重的排序，得出的结果是A。 再假设自己是公司的员工，把认为对自己有效激励的要素进行权重的排序，得出的结果是B。 之后，我们发现差别非常之大。更多的老板或者企业的决策者、管理者选择的第一个激励方法是钱、待遇，而员工把这一条列在第八位，他们认为第一重要的激励要素是对参与工作正确的评价，这对员工来讲是最有激励作用的。 所以，要做好组织人员或者人力资源的管理，最重要的是要对企业的人员进行详尽的了解、调研，继而分析，从而调整有关激励和绩效的思路。 |
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