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《十项全能管理者》技能——团队建设
一、认识一支团队
团队是由各种角色构成的，角色的价值在于承担分工所赋予的使命。一个团队要能发挥最有效的作用，需有人担当好几个关键角色。这些角色包括协调人、出谋划策者、批评者、公关、执行者、领袖及监督者。虽然你应该找的是有能力完成团队任务的人，但是在选择人选时，如果能将这些角色记在心里，相信对你会很有帮助。不要忘记团队最重要的作用就是完成任务、达成目标，但也要记得友善、开朗的个性以及与一群人一起工作的能力和意愿，对每一位团队成员来说，都是不可或缺的性格特质。
将一个人摆在不胜任的位置是他和团队的共同损失，但也有人能同时扮演团队中的多个角色。
二、成功团队的基本特性
看过电视剧《亮剑》的人都记得，主人公李云龙是一个充满个性魅力的将军，他说：“遇到高手与你过招，只要你敢于亮剑，输了不可耻。可耻的是你不敢拔剑。狭路相逢勇者胜。”他的精神特质深深影响着独立团，这支英雄的团队即便战斗至最后一个人，这种精神也会迅速复制。它是一种特质，一种根植于思想深处的魂，他塑造的这个团队，就是一个成功的团队。
从企业角度来看，成功团队普遍具有下列特性。
1．清晰的目标
这个特征可以说是一个团队的基本要素，每个团队都有一个清晰明了的目标，并且这个目标要被团队的所有成员接受和认可，只有这样整个团队才能拧成一股绳，齐心协力、共同为完成这个目标奋斗。如果这个目标能够与每个成员的个人目标完美结合，那么就更能充分调动员工的积极性。
2．互相团结和信任
成员间的团结和信任可以说是所有完美团队的共有特性，只有这样我们所有的人才能在分派任务、设定计划、职权划分、相互沟通和协同工作时保持足够的尊重和信任，都会认真思考其他成员提出的问题和看法、认真反思自己可能存在的问题和缺点，充分提高每个成员的工作积极性和技术水平，尊重和体现每个成员的自我价值，使每个成员都有幸福感和归属感。
3．相关的技能
任何一个团队在技术上都会有他们的强项和弱项，每个较大的团队里不是每个成员都能熟练精通所有的技术，但关键在于能够找准合适的位置，并做好人员之间的合理搭配。掌握了相关技能的不同性格不同能力的人互相搭配协同工作，就能提高工作效率和降低团队内部误解和矛盾。
4.良好的沟通
这个特性对于每个团队来说都是一个至关重要的特点，团队成员之间良好的恰当的沟通可以加强内部团结、化解内部矛盾、减少分歧、提高信息共享性和透明度、快速理解其他成员的意图、充分理解客户的需求和各模块之间的协同性、大幅度提升产品质量和开发进度，同样也就提升了团队的工作效率和企业业绩。
5.一致的承诺
一个人要有诚信，一支团队更需要有诚信。对外，由于你的诚信度高，客户和公司更愿意把项目和任务交给这个团队，因此团队就能创造更多更高的效益，团队成员利益就能得到保障甚至得到更多的利益；对内，由于诚信度高，团队成员无需为工作以外的事情担忧或浪费精力，就更能发挥自己的积极性和主动性，提升工作效率和开发进度，并以作为该团队的一员而感到骄傲。
6.灵活的应变能力
一个团队要尽可能地去适应各种各样的与自己团队定位不冲突的任务，并不断地学习和跟踪新技术、新技能和新知识，这样团队的适应性强，可承接的任务范围广，团队的生存能力就更强。
7．恰当的领导
最胜任的团队领导者不是最强悍的控制者，他不仅要指定团队方向，设定短期目标和长期目标，组织、协调、监督和控制团队内外的所有关系、任务和资源，并能够在团队陷入困境时带领大家走出困境，同时还要能够为大家带来丰厚的利益。恰当的领导的含义还包括，领导者能够善于担任教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，既能够妥当地发号施令，更能够为团队提供周到细致的服务。
8．外部和内部支持
所谓外部支持就是建立这个团队所需要的软硬件资源要到位，内部支持则是团队的人员搭配要合适，各项机制运行正常，比如具备准确的项目风险和成本审核机制、公平的绩效考核机制、及时的冲突解决机制、适当的培训和激励机制、良好的上下和平行沟通机制、合适的人员调配机制等等。
三、建立团队的四个法则
成立一支团队是领袖的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
1．设立目标
你为何成立这支团队？团队的目标在哪里？
团队为目标而存在。所有的团队成员必须一致同意工作目标的定义，你可以根据团队目标来选择成员。
2．建立团队互信
成功的团队合作最重要的特点是依赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以在团队成立的初期就必须建立互信。可通过授权、开放透明的行事方式及意见、允许资讯的自由流通来促进相互信赖。
3．发挥最佳表现
团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，激发他们对整个团队作出最大的贡献。
4．平衡团队
在团队发展的不同时期会有不同的具体目标，团队的结构与配合方式都会随之变化，这就需要保持团队成员之间工作分工和劳逸状态的平衡，以及付出和回报之间的平衡。协调稳定的团队，最关键的外在指标就是具有良好的平衡状态。
四、分析团队能力
好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能。要做到这一点，你必须了解你的成员，了解他们在团队中的行为变化，了解在团队发展的各个阶段中个人的反应和变化。
团队成员间彼此必须能够合作愉快，团队中的负面行为需要及早改正，决不能任由其蔓延。不安定感是团队杰出表现及优质管理的大敌。
团队能力首先表现为管理者（领袖）的能力。一支团队在其生命周期中会发生多次管理风格改变。要成为管理的常胜军，提高团队效率，管理风格就必须能够适应不断发展变化的团队需求和能力。坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基。任何计划的形成阶段总带有实验性，而团队是新主意的最佳实验场地。每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会，其中最重要的部分是早期发现错误并且改正，同时避免懊恼及相互责备的事情发生。
实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分，记住在团队的不同发展阶段，解决方法应该有所不同。
在团队生命周期中的“酝酿”阶段，纷争可能会发生在领导者和个别团队成员之间，也可能发生在领导者和整个团队之间或成员与成员之间。这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的。这就需要以开诚布公代替情绪性的解决方法，尽力解决团队成员间的纷争。
在团队的发展时期，管理者的角色一定会随之发生变化。在第一阶段，团队领导者主要扮演着组织团队的角色；团队安定下来后，角色即变成为顾问或解决问题者；当团队开始各就各位时，就需要启发性的领导以维持团队的动力；到了最后的动作阶段，则要成为一位辅助者，帮助团队向前推进。
团队的能力还取决于这个团队所能够解决的难题。成功的团队并非没有难题，而是拥有解决难题的能力，把难题化解成为了一般的问题。因此，判断一个团队拥有什么样的能力，主要依据不是这个团队成立时间的长短和人员多寡，而是具有哪方面的综合特长，善于解决哪类问题。
五、提升团队表现
任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。
好团队中的成员与工作的关系是“拥有”——他们有责任去找出最佳工作方法，以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例：团队成员皆具备多项技能，充分了解每个成员的角色，可随时代理他人完成任务，团队成员可借研究他人的工作进展学到更多的经验及知识。
让团队负起完成任务的全部责任，这样他们就能主动找出问题、分析根本原因和改善方法，进而推动工作提高，并有效避免问题再度发生。
当团队发展到一定阶段，就会产生因循守旧的局面，共性增加，个性减少。为了不断地进步，一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑，并设置一些机制性的原则，督促团队追求完美，超越自我。
团队是一个协作性的整体，承担的任何工作都是为目标与结果而努力。因此，为了保证及时圆满达成目标，需要随时追踪工作进度，一方面防止方向发生偏差，另一方面防范品质低于既定标准，同时也可以有效控制团队协作的效率。
成功的奖励制度主要是为了激励团队以进一步提高整体表现。如果以目标和结果作为奖励的依据，要让所有的成员知晓评量的标准，知道期待他们达成的目标和对应的奖励。只有这样，奖励才会变成一种激励。
设定正确的奖励系统需要兼顾团队不同成员，还需要考虑与过去未来之间的关系。奖励得太吝啬，团队士气及努力状况将会衰退；奖励太大方，则难以为继。倘若团队在素质表现及工作能力方面都有精进，那你可能就需要提高你的要求，同时设定更高的奖励回报，以鼓励他们继续向自我挑战，尽全力做出最好的成绩。
六、如何改造落后的团队
很多团队因为组建匆忙，鱼龙混杂，往往表现出问题不少。作为一个团队领袖，不但要有统领团队的能力，还要有训练改造团队的能力。改造落后的团队，无疑是一个艰难的任务。重建团队往往是新上任的团队领导要面临的第一任务。
首先什么也别做。当你首次接手一个士气低落的团队时，不要急于作任何决定。先花一些时间去了解该销售团队所处的环境，了解有关团队成员的基本情况，然后再考虑下一步。通常这类团队的主要问题是不再对自己有信心，他们有可能还未有过成功的经历，也没有在团队内树立起一个可以让大家都引以为荣的代表人物。
在一个长期业绩不佳的团队里，表现不好的成员往往被允许保留得过且过的态度。你也许不愿意面对用新成员来替代这部分成员造成的混乱，不想在团队内部引起矛盾，但这是一个大错。你不能指望这些表现差的成员。你的责任是让这部分成员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开团队。
比员工辞职这一问题更严重的是员工已经不再努力工作但却继续在职。这里的问题是，你要经常确定：团队中是否有某些队员是你不愿意招募的？如果有，那么赶快让这些成员做出上述选择。
你要向成员传达自己的工作要求，并不断提高工作标准，这种标准应该包括成员的工作习惯、工作方式、工作成绩。比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上九点准时到办公室；工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话；而工作成绩是否能完成一个月的销售定额。这种工作标准应该有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，成员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除出团队。另一种工作标准当然就是更高标准，作为奖励队员的依据。
在一个士气低落的团队，成员可能会对你的新措施表示怀疑，经理是否真的要贯彻这些措施。如果你剔除了一个成员，这就向其他的成员发出了一个清晰而明确的信号：那些工作标准必须得到贯彻。如果不落实这些标准，那么制定的工作标准就没有任何意义了。
每个成员都有自己独特的需要，你有必要了解他们的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个成员个别谈话，了解每一个人的一些真实想法、对公司有什么要求、该成员的过去等等。尽量把成员的个人需要和团队的目标联系起来。
另外，在团队里还要培养一种合作竞争的工作气氛，这种竞争应该鼓励队员在实现团队的共同目标的前提下，开展内部良性竞争。
七、如何管理团队里的“刺头”
相信在每一个企业、集体和团队中都会有个别比较难管的员工，也就是通常所说的“刺头”。在他们身上，有以下共同特点：
⑴首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也不是最差的。
⑵这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，恃才自傲。
⑶经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用。
⑷爱表现自己，自由散漫，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。
集体中出现这样的员工，产生的原因一般有以下几点：
⑴前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯。
⑵公司越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意流露，让其目空一切。
⑶公司经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，公司没人敢动自己。
⑷团队氛围不佳，勾心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，处于人治而非法治阶段。
⑸曾经的领导“落野”者，当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望而不求上进。
如果你的团队中有这样的员工，首先要有正确的认识：一、这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开不可或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志；二、要有容人之心，有时候适当的阻力是防止犯大错的预防剂。
一个团队，一个集体，不能一潭死水，不能没有一点不同的声音出现，这种声音，既要有正面的响应声音，也应该有负面的反对声音，否则就只会是一言堂。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性，提高士气，负面的反对声音可以让你适度冷静，避免极端个人主义思想的过度。但绝不能让难管的员工肆无忌惮，若你对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么你的领导威信自然就会受到影响，工作成绩也会大打折扣。适当的时候必须要给他们念一念“紧箍咒”，让他始终处于你的管控之下，然后慢慢引导、交心，促其发展和进步，只有这样，才能让其归服你管，为你所用。在具体的“对阵”过程中，以下几种办法可以参考使用：
1．冷落法
在一定的时间范围内，尤其是在工作很忙，任务很重，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让他自己去冷静、思过，直到他实在忍不住找你来谈话的时候，那么主动权就掌握在你的手中了。
2．打赌法
瞅准一个机会，在公共场合，当其再一次公开给你难堪的时候，或者说什么不可能的时候，突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他打赌，现场约定，赌注内容要以工作为中心，赌的内容就是其认为“不可能”（其实并非不可能，只是有一定难度）的事情。当然，作为领导，在选择赌的事情的时候，自己心里一定要有必胜的把握，然后做出样子给他看。
3．树敌法
这类员工，一般属于典型的“负面”代表，在一个集体中要平衡力量，而不能是一边倒，所以作为领导，你就有必要给其树立一个“正面”的代表，让二者相互较劲，而你只要从中调和，平衡力量，让他们二人去表演，而你就可以稳坐中军帐了。
4．打压法
从集体中找一个平时很不受大家关注，但一直默默无闻、踏实努力工作的员工，私下帮助其出成绩，不断发现其身上的闪光点，在公开场合多次进行表彰奖励，同时不指名点姓地批评“刺头”的行为和做法，先把其嚣张气焰压下去，并给自己找到合适的理由和支持者，让大家看到你的公平、公正，然后静观其变，在其有一点点积极改进的时候及时表扬，慢慢让其归顺你的管理。
5．交换承诺法
这类员工，一般都比较讲信用，讲义气，认为怀才不遇或不得志，只要你有机会和其成为朋友，那么他一定会对你百依百顺，并且赴汤蹈火，在所不辞。先取得其对你的好感，比如在其有难的时候，主动、无私给予帮助，再找机会进一步加深了解，增进感情，但须适可而止，不可让其对你摸得太透，了解太多；然后就可以主动约其谈心、谈工作，然后直言不讳其缺点和不足，坦诚表达协助其成长，前提是他一定要好好表现、努力，但你的承诺到时也一定兑现。
6．集体剥离法
如前所述，这类员工一般都有一定的影响力，代表了某一群有消极思想的人的意见，只不过他是一个敢于说出来的人罢了。这种思想，不能让其在集体中蔓延和扩大，所以可以采取以他为首，进行集体隔离，从大集体中剥离出来，让其领导和管理，但对他要提出一些要求，给予一定的权力和承诺，满足他当官的愿望，让其带动这一部分人创造积极的局面。
通过以上做法，相信一定可以收到比较好的效果，解决管理中常见的头痛问题，当然，如果还没有见效，就只有“忍痛割爱”。总之，这类员工还是有一定能力，是可以为集体创造效益和价值的，而不是一无是处。管理中不是有一句名言吗？永远没有不好的员工，只有不好的领导。
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