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处理员工关系最高境界是：如何培养员工对公司的认同感，使之作为一种主人而存在。整个公司所有维系员工关系的基本的出发点，是了解员工到底想要什么。只有了解员工的 特性
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处理员工关系最高境界是：如何培养员工对公司的认同感，使之作为一种主人而存在。整个公司所有维系员工关系的基本的出发点，是了解员工到底想要什么。只有了解员工的 特性和特点，才能出台各种方案和模式。
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。
因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
最近，笔者看到这样一则报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。
美国博意科技公司人力资源经理 吴玲
处理公司和员工的利益冲突时，
1. 尽可能客观的看问题，分析问题的实质或关键。
2. 永远记住，HR一定要为公司服务。但公司的利益绝不仅是当前，还包括将来，公司要考虑的不仅有成本，还有人心。
3. 沟通、沟通，再沟通。
深圳市赛百诺基因技术有限HR经理 廖雄华
要处理好这类冲突，要求HR的定位要清楚、具全局观；其次，HR要知道高管的盲点，给予及时的反馈与提醒，懂劳动法规。同时，HR在协调冲突过程中，切忌掺杂太多个人因素。
深圳欣达技术有限公司人力资源经理
处理公司与员工的利益过程中，我认为最重要的取舍原则是：第一，不违反法律法规；第二，不犯众怒，不犯公德；第三，区分老板喜好与公司利益，以公司利益为重；
深圳海川实业公司副总经理 李秉谦
怎样的HR才能处理好员工和公司利益的冲突？我认为，一是他要对整个公司的战略目标很了解。他要获得高层的充分信任，同时又非常熟悉基层情况，了解员工的所思所想。第二是要有自己的立场，并且不能动摇。HR要认识到自己既不是工会代表，也不是老板的走狗。要找好自己的定位，不要乱跑位，只有把位定好了，才能发挥好HR的作用。
上海亚士漆有限公司HR总监 刘江
HR尽可能多跟公司一把手沟通，取得理解，如果公司老总缺少相关知识做出错误决定时，要将客观利弊分析出来。从长期角度，让公司和员工都成为受益者并有效维护公司言行一致的一贯的企业文化。所以第一点就是做好一把手的“培训”工作，让他们成为HR的支持者。
HR要有专业的知识和技能，站在利于公司员工长期稳定的角度(关键是员工感受)、站在吸引员工的角度来处理事情，通过具体的事情的妥善处理来赢得对员工对公司的信任，从而对HR决策的支持。
日本某电气公司前HR课长 张平
平衡公司和员工利益的方法很多，但一定要具体情况具体分析，不可盲目模仿和生搬硬套。
我个人认为信任关系是非常重要的。信任关系不仅和公司领导之间，还要和员工之间建立信任关系。
其次是技巧。平衡两者利益需要巧妙的技巧。公司和员工之间的利益很多时候不是对立的，而是可以调和的。
最后平衡两者利益需要人力资源人员拥有一套有说服力的理论或依据。只有信任和技巧还是不够的，还需要根基。就像巧妇难为无米之炊一样，没有理论或依据作后盾，平衡两者利益就会显得捉襟见肘。
竹马管理咨询有限公司总经理 马思宇
我认为一个HR要想处理好公司和员工间的矛盾，一是要了解业务，要有丰富的操作经验。二要有很好的理解力，必须是一个敏感的人，要能通过别人的表情了解别人的想法。三是要有心理学知识、组织行为学知识，这些知识对HR行业来说比任何其它行业都重要。了解了这些知识，你就可以了解，个体在群体里是怎么存在的。（胡可）
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