部进行发包。
5.2审批后的管理办法,确定承包指标和工作目标。
5.3按期完成形象进度;安全生产;文明施工;质量目标。
5.4项目部人员的收入与该项目工程质量的好坏、工期的长短、成本的高低(视工程情况具体而定)、安全生产、文明施工、党建、工会等紧密挂钩。
第六章 考核及奖罚
6.1项目开工后,由处组织财务、施工、预算、质检有关部门对项目部的生产进度、质量及成本、贯标、安全生产、文明施工等情况进行阶段考核。分析成本升降原因,及时纠正施工中的偏差。
6.2项目经理在施工中有下列情形之一者,则给予免除:如与甲方关系恶化;贪污受贿;重大决策失误;违纪违法。管理水平低,不能按时完成任务;并视具体情况进行一定的经济惩罚。
6.3工程竣工后,对项目经理部施工管理、质量措施、贯标工作、安全生产、党建、工会、文明工号、职工小家等进行量化综合考评,达到处相关规定的,作为年终考核和奖励兑现的依据。
6.4工程竣工后,处要求的相关资料必须齐全,工程质量优良,无安全事故发生的,按局现行办法对项目经理部兑现优良工程奖,同时工期提前,成本降低,又保证了文明施工,并为本处树立了形象,创造了信誉,处长将拿出处长奖励基金对项目经理部进行另外奖励。
第七章 完成合同及兑现
7.1为确保成本控制管理办法的实施, 项目经理按上报办法对自己项目经理部成员发放各种奖励及加班工资,但项目经理和副经理不在享受此奖励。项目经理和副经理由处成本控制小组在年终时根据各项工程完成的具体情况、各项目经理部的运行情况以及其他情况进行综合评定及权衡后,再一并进行经济奖励。
7.2处设立处长奖励基金,对本处贡献较大的,在各方面做的比较优秀的,并由处成本控制领导小组考评,评选出优秀项目经理,对其进行相关物质和精神奖励。
第八章 项目经理部的纵横向关系
8.1横向关系
实行项目法承包管理,项目部作为一个相对独立的核算单位,将会与横向建立多种关系。一是在党务、行政管理上,项目经理部受处有关职能科室的领导,二者是上下级关系;二是在经济往来上,根据处成本控制领导小组与项目经理签订的承包责任书,项目经理部与处职能科室是平等的甲、乙双方合作关系;三是业务管理上,项目经理部是处内部的一个管理层,必须接受处职能科室的业务指导。一切统计报表,包括施工、技术、安全、预算、工资、外包队伍的工程合同使用计划及各种资料都要按ISO9001标准准时报送主管部门,其主要业务关系如下:
8.1.1计划统计。项目管理的全过程,必须纳入计划管理。项目经理部除每月(季)度向处项目成本管理小组报送施工统计报表外,还须根据处成本控制领导小组与项目经理签订的承包责任书所定工期,编制单位工程总进度计划,物资计划,财务收支计划。并坚持月计划,旬安排、日检查制度。
8.1.2财务核算。按处财务管理办法执行。
8.1.3材料设备供应。按处物资管理办法执行
8.1.4预算与经济洽商签证。选聘到项目经理部工作的预算人员负责工程施工预算编制,包括经济洽商(设计变更)签订和增减预算的编制报批,各类经济洽商签证要一式四份,送处
