我国建筑工程施工项目管理存在的问题及对策2011-08-05 11:08:49 清华大学领导力培训 梁继兵
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二、对策 下面笔者根据自身的工作经验，对建筑工程施工项目创新管理措施进行探讨，对不断深化施工项目管理体制改革提出自己的一些观点。 1、管理模式的调整 建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性，要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点。 (1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。 (2)施工项目管理与施工作业职能分离。 (3)建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。 2、观念的调整 我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下，我国企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标。在市场经济体制下，这种传统经营观念必须转变。即，要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有树立科学的经营观念，适应新的经济形式要求，企业才能够不断发展壮大。 3、组织机构的调整 目前，我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制，然而这种结构形式适用于生产企业，不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。 ①符合弹性生产力原则。 总承包人的施工项目管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工项目管理职能。 ②符合刚性产业结构原则。 总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务。 ③贴近市场的要求。 由于总承包是可以跨地区经营的，如果采取高度集权的管理模式，必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此，其组织机构的设置应符合贴近市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。 ④符合开发新产品的要求。 大型建筑公司要想连续经营、持续发展，就必须开发新产品。对此，必须建立相应的组织机构，形成按产品划分的能够独立经营的公司，使其在新产品的开发上逐步发展。 ⑤符合开发新事业的要求。 开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。 ⑥达到降低行政成本的要求。 “企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此，在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求，可以将义务福利型机构剥离出去，让其社会化，使其独立经营，自负盈亏。 4、绩效评价 工程项目完成后，要对项目进行评价，为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的，而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本，为追求工期而不顾质量和成本，这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下，以最小的资源投入获得最大的回报，而绩效评价必须从这一原则出发。 我国目前建筑工程施工项目管理水平比较低，对于土建工程项目管理的主要内容、存在的问题及解决策略进行探讨，有助于完善施工企业的项目管理和我国建筑企业在国际市场与国外同行竞争中取胜。 与其他重复性运行或操作的工作不同，施工项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，职业项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。 清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运作。 |
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