小公司工作流程
小公司日常事务工作程序
[一]招聘录用程序招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。申请程序：1、申请部门填写申请表。2、申请表报主管领导审批。3、申请表报行政管理部审批。4、申请表报总经理审批。5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程序：行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔公司需要的人才。考核程序：行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序：1、行政管理部负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训工作。2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案存档。录用程序：行政管理部与应聘者签订聘用合同。上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定：1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。2、对应聘者考虑的因素：（1）、上一个工作岗位；（2）、上一个工作习惯；（3）、应聘者在原单位的工资水平；（4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）；（5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；（6）、对未来的前瞻性（理想）；（7）、道德品质；（8）、人际关系。[二]福利活动申请程序1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。[三]打印、传真、复印程序申请人填写《传真申请单》、《打字、复印申请单》→管理部主管→办公文员。[四]图书资料借阅程序借书（资料）→办公文员处登记。办公文员按《图（资）管理规定》期限催还。绝密资料→办公主管→总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）[五]请假程序请假人→管理部取单→请假人填《请假单》→主管→行政管理部主管→总经理→办公文员按《考勤制度》执行。[六]出差程序出差人→管理部取《出差申请单》→主管→总经理→财务借款出差人→管理部取《请假单》按请假程序→办公文员考勤备案[七]车辆维修及外借程序1、申请人→办公文员→填制请修审批单→询价、比价→财务借款2、车辆外借申请人→办公文员取借车审批单→行政主管审批→送至办公文员留存统计[八]离职程序离职人员→管理部取《离职通知单》→主管领导审批→管理部主管→总经理审批→管理部办公文员取《离职人员手续清单》→按清单内容依次办理手续→财务→办公存档[九]油票申领程序1.申领人持行车登记本→办公文员审核发放油票2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。[十]奖罚程序1.主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主管领导意见。2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。4.审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。[十一]报废程序1.申请人填写《报废申请单》，注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。2、申请人将《报废申请单》报主管领导审批。3、审批后，申请人将《报废申请单》及报废物品交财务部。4、财务部成本核算员对《报废申请单》及报废物品进行审核、批准。5、申请人将《报废申请单》报财务部会计报帐，完成审批程序。[十二]出入库程序1、入库程序1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。2)如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注明赊帐字样。3)、工程负责人复核。2、出库程序1)、工地材料出库程序（1）、班组长填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。（2）、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量，填写在出库单上，交保管员审批。（3）、审批后交工程负责人审批，完成出库程序。2)、工地材料转库程序（1）、需方工地保管员填写转库单，（一式两份，自留一份）注明品名、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。（2）、需方工地负责人审批后交与经办人。（3）、经办人将转库单交供方工地负责人审批。审批后，供方保管员填写出库单，（注明所需工地名称）经办人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。（4）、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工地转来字样。入库单报一份财务。[十三]盖章程序1.申请人登记填写《盖章登记表》，注明盖章内容、申请日期、申请人姓名。2、行政主管审核后盖章。3、对《盖章登记表》进行存档。[十四]开支程序1)公司员工开支程序1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。2、财务部主管审批。3、总经理审批后开支报销。2)工地施工人员开支程序1.现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表，工程部项目经理复核。2、工程部项目经理报生产副总审批。3、工程部项目经理报财务部主管审批。4、工程部项目经理报总经理审批报销。5、出纳员依据工资表开支。[十五]借款程序1.外委订货借款程序采购部填写借据→财务主管（按合同规定拨付）→出纳2、外委包工合同借款程序承包人将借据报工程部项目经理审批→财务部主管审批（依合同）→出纳。3、材料物品采购程序。4、其它科目借款程序1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。2)、借款人将借据报主管领导审批。3)、借款人将借据报财务部主管审批。4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。[十六]报销程序(一)、外委订货款报销程序1、采购部复核发票与入库单。2、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。3、采购部将发票与入库单报财务部主管，财务部主管依据外委订货合同审批。4、采购部将发票与入库单报总经理审批。(二)、外委包工款报销程序1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。2、承包人将发票或工资表报主管领导审批。3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管，财务部主管依据包工合同审批。4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。(三)、材料物品报销程序1、采购部复核发票与入库单。2.采购部将发票与入库单报财务部，财务部成本核算员依据材料计划审批单审核。3.采购部将发票与入库单报主管领导审批。4.采购部将发票与入库单报财务主管审批。5、采购部将发票与入库单报与总经理审批。(四)、赊帐材料报销程序经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等，将材料明细入库单一并交主管领导审批→财务主管审批→总经理审批→财务挂帐。(五)、其它科目报销程序1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、日期。2、经手人将发票报与主管领导审批。3、经手人将发票报财务主管审批。4、经手人将发票报总经理审批。[十七]废料处理及其交款程序现场定期处理废料，由工程部主管指定专人处理→财务会计出具凭证→持凭证到出纳交款。[十八]办公用品及图书资料申购程序1、需求者→书面申请→主管领导→行政主管→总经理审批→递至行政部购买2、各部门所需专业图书资料：需求者→书面申请→主管领导→行政主管→总经理审批→自行购买→办公文员建档。[十九]预决算审批程序1、预算部将预决算书报与主管领导审批。2、预算部将预决算书报总经理审批。3、审批后，预算员执行盖章程序。4.预算员将预决算书交财务部一份（复印件）做为收款依据。交办公部一份存档（原件），自留一份及甲方所需的份额。5.预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表→主管经理→总经理审批。
6.预算部复印五份，交财务→询价→行政管理部→总经理→预算员各一份。[二十]施工合同签订程序1、经手人填写施工合同。2、经手人将合同报总经理审批。3、经手人进入盖章程序。4、经手人将合同交财务部一份（复印件），作为收款依据，交行政管理部一份（原件）存档，自留一份执行。[二十一]外委订货合同签订程序1.工程部负责填写订货计划单，注明品名、规格、型号、数量、需求日期、质量要求等，填写后报采购部。2、采购部依据订货计划单进行询价工作。3、采购部与供货单位签订合同内容。4、采购部将合同报财务部成本核算员比价审核。5、采购部将合同报主管领导审批。6、审核后采购部将合同报总经理审批。7、审批后报办公部盖章。8.采购部将合同交财务部主管一份（复印件）作为拔款依据，交办公部一份（原件）存档，自留一份（复印件）执行，完成合同签订程序。[二十二]外委包工合同签订程序1、工程部项目经理与承包方签订包工合同。2、工程部项目经理将合同报与财务部，财务部成本核算员对其进行比价审核。3、工程部项目经理将合同报与主管领导审批。4、工程部项目经理将合同报总经理审批。5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。6、盖章后将包工合同交财务部主管一份（复印件），作为拔款依据。交行政管理部（原件）一份存档，自留一份执行（复印件），完成此项程序。[二十三]材料物品申购程序申购程序由申请、询价、审批、借款、采购五个程序组成。(一)申请程序：1.工程开工前，或变更、鉴证等增加工程施工前，预算员编制材料总计划，并报与主管领导审批。2.工程部技术员根据材料总计划和施工进度计划提写当月材料供应计划，并根据当月材料供应计划提写每周材料供应计划审批单。3、工程部技术员根据每周材料供应计划填写材料计划审批单。4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。(二询价程序：1、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。2、询价后，采购部于材料计划审批单上注明单价、供货单位名称、地址、电话。3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。(三)、审批程序：1、财务部成本核算员收到材料计划审批单后，根据市场行情进行比价审核工作。2.成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位，
3.采购部对于不合理的批复有权进行越级申诉。4.成本核算员将批复后的材料计划审批单返还采购部一份，交财务主管一份，自留一份（复印件）。5、比价范围：材料、修车购件、机具设备。(四)、借款程序1.采购部在日常采购工作中，凭材料计划审批单，填写借据，注明工程名称、材料名称、规格型号、数量、单价、总价。2、财务部主管依据材料计划审批借据。3、采购部凭借据到出纳处办理借款。(五)、采购程序采购部依据材料计划审批单进行采购工作，赊帐材料采购前应完成至审批程序。注：采购部为执行部门，比价部为审批部门。[二十四]比价程序(一)、材料物品采购成本控制1、材料物品采购前进行比价工作。2、材料物品采购后，审核采购内容是否与材料计划审批单相符。(二)、外委订货成本控制1、外委订货合同签订前进行比价工作。2、外委订货合同结算时，审核订货内容是否与合同相符。(三)、外委包工成本控制1、外委包工合同签订前进行比价工作。2、外委包工结算时审核包工工程量与单价是否与合同相符。(四)、施工人员月工资成本控制1、审核工资标准是否合理。2、审核工资报表与考勤是否相符。(五)、工程竣工成本核算1、检查入库单与出库单加剩余材料是否相平衡。2、对单项材料采购总量与竣工图结算材料用量进行比较。3、对实际工费与决算书定额工费进行比较。4、对检查后的工程竣工成本核算制表，报财务主管及总经理审批。5、审批后交办公部存入该工程档案。比价部门应及时了解市场材料、设备及工费行情。特殊情况下可后补比价程序，以保证工作效率。[二十五]发票申领、收款程序1.申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金额。2.会计根据借据开付发票，并保存借据。3.申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务。4.申领人将支票交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。5.申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。6.会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程序。
二.小公司部门业务流程
1.公司业务运作模式
（业务运作模式图）
2销售管理流程
-1).目的:
-1．1规范市场营销活动；
-1．2建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积极开展工作。
-2).适用范围:
-2．1销售部实施营销过程；
-2．2研发部、生产部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。
-3).职责：
-3．1总经理：负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动；
-3．2销售部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持；
-3．3研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。
-4)．管理流程
-4．1主流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
通过各种途径获取需方市场信息，进行过滤分析，获得具备开发价值的潜在客户。
与潜在客户进行前期沟通，了解客户内部基本信息，确定公关对象，开展逐层公关活动。
如果是由总经理或公司领导层面完成上述二步工作，则可以通过内部招标形式选择合适的营销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售活动运作；如果是销经理及其团队独立完成上述二步工作，且计划促成后续购货协议、实施销售活动，则可以不需招标。
以公司的名义面向市场部各营销团队发标，各团队提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一个中标的团队。
公司与中标团队签订初步项目合同，明确规定促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责任与义务，初步确定销售实现后提成分配方案
客户提出对产品、服务的相关要求，本公司组织评审，以确定有能力满足其要求。同时让客户了解本公司以及长期稳定供货的能力、对本公司样品认证、或对本公司质量管理体系进行审核，以确认本公司成为其合格供应商的资格。进行商务谈判，达成供货协议。
由公司根据与客户签订的供货合同，在初步项目合同基础上详细规定提成额度，形成正式合同。
获得客户的订单，及时传递给制造部门组织生产，并跟踪其进展情况，确保产品按时交付。
为获得更大份额的供货，为获得更多品种的供货机会，对现有客户进行持续开发，创造更大的销售额。
公司发展战略
客户信息
客户信息、客户需求/要求
内部标书
工作方案
内部标书
工作方案
相关法律、法规，公司供货能力、财务制度、成本分析、价格政策等。
供货协议或合同、初步项目合同
已签订的协议、合同
客户、竞争对手等市场信息
形成初步的客户信息表
与客户建立关系
是否需要招标的结论
确定一个团队
初步项目合同
成功进入客户合格供应商名单，正式签订供货协议或合同
正式项目合同
获得订单，产品被客户接受，回款到位
从老客户获得新产品供货资格、定型产品更大的供货量
给予奖励，
定提成比例
定提成比例
给予奖励，设定提成比例。
按比例提成
给予奖励，定提成比例
-4．2公关流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 费用与奖励
明确公关对象；
确定具体公关方式；
明确攻关的有形价值和无形价值；
明确各阶段要达到的目的；
制定攻关费用预算及其它要求。
根据既定方案实施公关活动，可包括：邀请客户来访，资助客户参加行业活动，赠送礼品等促进相互了解、增进友谊和情感的活动。
公关结束后及时评价公关过程，整理获得的各种信息，跟踪客户的反映，并确认目的是否达成。
如果公关达成既定目的，则准备后续活动，如商务谈判，样品、能力、体系的认证或审核；如果没有达成目的，则必须改进。
针对公关过程中存在的问题，客户反映出的不足等制定改进措施，在后续公关活动中加以完善。
客户信息
公司的介绍资料
公司业绩及资质证明等
公关方案
公关方案
公关方案及评价
形成正式的、由部门经理审核、总经理批准的公关方案
按既定方案完成公关活动
对公关活动给出结论性的评价
在后续公关中避免类似问题，并有明显改进
公关费用原则上由公司全额承担。在达成正式协议、实现营销之前由个人预先垫付20%，达成正式协议、实现营销之后再反还给个人。
-4．3内部招标流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成
通过公关活动，获取客户购买产品的意向，对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息。
由市场部负责制订内部招标通知，经总经理批准后，发给各营销经理或团队；
公司必须尽可能提供与客户相关的各类信息，以帮助各营销团队正确拟订工作方案、制订标书。
各营销团队根据招标通知和掌握的相关信息制订标书，明确工作方案、对提成的需求以及本团队应承担的责任与义务。
由市场部组织，总经理、公司领导层组成评委参加评审会，各团队经理或负责人介绍本团队的工作方案，评委逐个评议、记分。
根据评委记分、商讨结果，由总经理最后确定中标的团队。
由总经理或其授权人代表公司与中标的营销团队签订初步的项目合同
按4.4节的规定实施供货合同或协议的促成工作。
中标的营销团队经过促成工作按期与客户签订正式供货合同或协议，则可以与公司签订正式的项目承包合同；
如果营销团队没有按期完成促成工作，或促成失败，公司将根据实际情况要求其改进，或取消原订的初步合同，必要时追究相关责任，给予相应的处罚。
在原初步合同的基础上，结合与客户签订的正式合同，详细确定项目承包过程中公司、营销团队双方的责任、义务、利益，作为后续项目合作的依据。
客户提供的信息、与客户沟通结果
客户的需求、要求及相关信息
客户的需求、要求及相关信息
招标通知
公司相关制度
标书
公司相关制度
评审结果
评审结果、结论
公司相关制度
与客户签订的供货合同、原订初步项目承包合同
经客户正式确认的需求、要求
招标通知
正式标书
评审结果（各营销团队得分）
确定中标的营销团队
初步项目承包合同
项目承包合同
-4．4供货协议促成
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成
获取客户对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息；
对获得信息进行确认，针对任何不明确的内容与客户进行充分的沟通，确保自己的理解与客户的真实需求一致。
按合同评审方式对客户需求进行评审；
评审内容包括：是否可以开发、制造满足要求的产品，是否可以提供所要求的服务保障，公司是否可以获得合理的利润，是否能按期交付等。
如果可以满足需求，则及时与客户确定样品认证及合格供应商资格认证相关事宜，如果不能满足，则与客户进行沟通、谈判，综合考虑有形和无形价值，或双方达成一致，或停止该项目。
在确定可以满足客户需求的前提下，如果产品是定型产品，则直接按要求提供样品，如果不是定型产品，则进行新产品开发，并按期提供样品。
将样品交付客户，由客户检测、试用，确定是否满足使用要求；
营销人员跟踪全过程，确保认证过程中出现的问题得到及时、满意的解决。
如果样品通过认证，则继续进行资格认定的工作；
如果没有通过认证，则针对存在的问题进行原因分析，如果是自身的原因，则及时改善，尽快解决；如果是客户的原因，则在能力允许的前提下，帮助客户解决，以求认证尽早通过。
根据客户对本公司能力评估和体系审核的要求，组织相关部门（研发部、制造部、品质部等部门）积极准备，确保以良好的状态展现给客户，给客户以信心；
针对客户指出的问题及时改善，并反馈改善计划和效果。
与客户签订正式、具有法律效力的合同或合作协议，作为双方合作的行为规范。
本公司被客户正式纳入合格供应商清单，获得了为客户正式供货的资格。
客户提供的信息、与客户沟通结果
客户要求、自身能力、财务制度、价格政策、法律法规、相关国际/国家/行业标准等
评审结论
产品档案
新产品研发程序
客户送样要求
公司内测试、检验报告
客户原始需求，检测、试用结果，
客户要求、ISO900标准、公司相关制度、公司的关键业绩、能力指标等
客户要求、自身能力、价格政策、法律法规、相关标准、检测/试用报告等
经客户正式确认的需求
明确结论：可以满足或不可以满足
明确继续进行或终止、暂停
明确直接送样或开发新产品，确定送样数量、日期等事项
客户测试、试用结果
认证结论：通过或不通过
评估审核结论：建议接纳（或不接纳）为合格供应商。
双方签署正式合同或合作协议
样品通过认证即可给予1000—2000元奖金。
能力评估、体系审核通过给予1000—2000奖励。
成功进入客户合格供应商清单给予3000—5000元奖金。设定提成比例。
-4．5销售流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成
客户通过正规途径向本公司发出订单，可以是电子文档，也可以是纸质文件，但必须是经过其授权人批准。
按合同评审程序进行技术、质量、生产、价格、交期等方面的评审。
如果通过，则确定正式接受订单，以合适的方式反馈给客户，并准备出货；
如果不通过，则与客户就存在的问题进行及时沟通、协商，力求达成共识、尽量满足其要求，实在无法满足时则反馈客户订单失效。
如果存货满足要求，则直接按期出货；
如果存货不满足要求，则组织生产。
市场部及时将客户订单转化为产品需求计划，由计划部组织生产。
按客户要求的送货数量、时间安排出货；
如果出现不能按原定数量、时间出货时需提前与客户沟通，及时解决。
营销人员及时跟踪销售回款情况，确保货款及时到位；
如果出现客户拖欠货款情况时，营销人员要及时跟催，必要时按合同条款要求客户给予补偿。
供货合同或协议
供货合同或协议订单等
订单评审记录
生效的订单、库存数据
市场部需求计划
客户订单及沟通结果
供货合同或协议、客户收货单、订单等
正式订单
订单评审记录
经评审、签字接受（或不接受）的订单
组织生产或直接出货的决定
生产计划
准时出货
（考核制造部指标：准时出货率）
回款
（考核营销人员指标：及时回款率）
市场需求计划的准确率每月90%以上给予3000—5000元奖励，80%以下给予1000—2000的处罚。
回款到位即按既定比例给予提成，及时回款率90%以上给予奖励系数，80%以下给予处罚系数。
-4．6持续开发流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成
了解客户发展动态，包括新产品的需求，用量增加的需求、供应商调整的计划等；
了解客户对本公司和竞争对手的满意和不满意事项；
及时总结、报告相关信息，准确判断开发老客户潜力的机会。
根据对客户信息的分析，明确市场开发项目，参考4.2、4.3相关要求实施开发
如果是新产品则由研发部立项开发，送样认证；
如果是定型产品采购量增加，则重新签订供货协议或合同。
（参照4.3对应环节）
（参照4.3对应环节）
（参照4.3对应环节）
（参照4.4相关要求）
市场、客户、竞争对手相关信息
分析报告
分析报告
开发方案
根据信息价值大小给予2000—5000元奖励。设定提成比例。
给予2000—5000元的奖励。设定提成比例。 附件-1：业务提成金额计算方法
不同阶段分配系数
序号 工作进程 新客户 老客户 备注 第一年 第二年 第三年 第一年 第二年 第三年 1 获取需求信息 +30% 0 0 15% 0 0 2 公关成功 +20% 0 0 10% 0 0 3 签订供货合同或协议 +50% 25% 0 40% 20% 0 4 实现销售 100% 25% 0 65% 20% 0 5 实现回款 100±20% 25±5% 10% 65±15% 20±5% 10% 及时回款率决定营销人员的最终提成比例。 6 合计 100±20% 25±5% 10% 65±15% 20±5% 10% 没有回款便没有提成。
客户等级及提成比例
等级 客户名称 年需求 持续性 提成比例（销售额） 提成比例（利润） A 2000万以上 3年以上 1% 10%X毛利率 B 1000—2000万 2年以上 1% 8%X毛利率 C 100—1000万 2年以上 0.8% 5%X毛利率 D (不定) (不定) 0.5% 5%X毛利率 ？ ？ 说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。
3.总提成额度计算方法
3-1．业务提成比例相关因素：
1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以‘分配系数’计算；
2）回款到位情况：及时回款率90%以上给予奖励系数，为20%，80%以下给予处罚系数20%，统一以‘回款激励系数’计算；
3）客户等级、销售额/利润，以‘销售额提成比例’、‘利润提成比例’计算。
3-2．计算公式为：
1）单个订单
提成额度=分配系数X（销售额X销售额提成比例+利润X利润提成比例）
2）每月总和
总提成额度=当月‘提成额度’之和X（1+回款激励系数）
附件-2：
项目承包合同书
甲方：有限公司
乙方：营销团队
客户名称：
产品名称/型号/规格：
目标销售量/利润：
销售周期：
一、甲方责任与义务：
提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素；
根据《市场营销管理流程》的相关规定提供奖励和提成：
本项目给乙方的提成额为：元，货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减;
在本项目运作期间向乙方提供总额为元的营销费用，并平均分个月按费用报销形式支付给乙方。
二、乙方责任与义务：
遵守甲方的营销管理制度，包括《市场营销管理流程》的相关规定；
接受甲方的监控，并及时报告工作进展；
努力工作，达成销售目标。具体设定为：
时间 年月 年月 年月 年月 年月 总合 销售额 回款额 当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20%给予奖励；
4．乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可，由市场部经理审核、总经理批准，并交财务备案，作为资金发放的依据。
三、合同有效期及异常处理：
1．本合同有效期自年月日至年月日；
2．如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同；
3．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自身利益，向甲方索要；
本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。
甲方代表：乙方代表：
（签字、盖章）（签字、盖章）
日期：日期：
3研发管理流程
-1).目的:
-1．1规范新产品研发、成型产品设计优化的工作；
-1．2建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。
-2).适用范围:
-2．1研发中心实施设计、开发过程；
-2．2市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。
-3).职责：
-3．1总经理：负责批准新项目立项申请，代表公司签订研发项目合同，批准研发项目完成报告；
-3．2主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请，监控研发过程及持续优化过程；
-3．3研发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。
-4)．管理流程
-4．1研发管理主流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
对市场需求及其发展进行分析，对自身能力进行评估，确定研发的领域和发展方向。
获取客户需求信息，通过对有形价值和无形价值分析以及研发、制造可行性分析确定是否立项开发。
如果通过评估，确定研发工作可以由少数人完成，并且相对紧急，则可以通过内部招标形式选择合适的研发项目组开展研发工作；如果是较大的项目，或相对不太紧急的项目，则可以不需招标。
以公司的名义面向研发项目组发标，各项目组提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一个中标的项目组。
公司与中标项目组签订项目合同，明确规定项目完成时间、达到的目标以及奖金额度、双方的责任和义务。
实施设计开发
对制造过程中产品质量状况、可生产性进行持续监控。
对客户使用过程中产品质量状况、客户新的要求进行跟踪，及时发现问题、解决问题。
从设计角度持续提升产品质量、降低产品成本。
公司发展战略
客户信息
立项报告
内部标书
工作方案
内部标书
工作方案
相关法律、法规、标准等。
制造过程中的各种质量记录与反馈
客户使用过程中的各种质量记录与反馈
制造、使用过程中反映出的问题和质量、成本改进的要求。
研发战略规划
立项报告
是否需要招标的结论
确定一个项目组（或项目组）
项目合同
制造、使用的整体解决方案
研发
项目组由研发工程师为主组建，可包括中试、制造、品质工程师
-4．2研发战略规划流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
对客户需求及其发展趋势进行分析；
对供方市场能力及其成长进行分析；
对现有的竞争对手进行分析；
对将要进入同行业参与竞争的潜在对手进行分析；
对本公司产品可能的替代品进行分析。
对自身的强势、弱势进行分析；
对面临的机遇、挑战或威胁进行分析。
根据以上分析，确定可行的近期、中期、长期的发展目标，包括成长的进程、品牌的树立、在业界的地位等。
根据外部、内部分析，确定实现战略目标的具体行动方案。
确定为了实施行动方案所必须配备的人力、物力、资金等资源。
从外界各种途径获取的相关信息
分析的结果
-4．3研发立项流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
获取客户对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求、服务保障要求、目标价格、需求数量的预测，市场前景的预测；
对获得信息进行初步筛选，只有有价值的需求才提出立项申请。
研发中心针对技术可行性、研发周期、研发投入、材料成本进行评估，并由相关负责人审核批准。
如果研发可行，则进行后续评估，如果不可行，则直接交总经理或其授权人进行总评以确定解决方案或停止。
制造部对制造能力进行分析，判断现有人员、设备是否满足要求；
品保部对现有检验手段进行评估；
计划物流部对原材料采购的便利性进行评估。
财务部对项目总投入进行分析，包括市场、研发、制造、品保、采购等部门为了实施该项目的资金投入；
财务部对项目总的成本分析，包括材料、制造、质量、管理成本分析；
财务部对项目总获利进行分析，根据目标价格、市场前景预测以及总投入和成本分析结果，得出项目总获利的估计。
由总经理或其授权人实施总评，对以上各评估结果进行综合评审，必要时采用会议方式，权衡各方面的利弊，作出最终决定。
如果总评不通过，则停止该项目，将相关资料存档备案。
如果总评通过，则将评估报告发市场、研发、制造、品保、计划物流部门，并由研发中心正式立项，启动研发活动。
客户信息
立项申请
相关客户要求
立项申请
研发评估结果
相关技术资料
立项申请
研发评估结果
制造、品保、计划物流部评估结果
立项申请
研发评估结果
制造、品保、计划物流部评估结果
财务分析结果
立项申请
（考核指标：需求准确率）
研发评估结果
制造、品保、计划物流部评估结果
项目总投入、总收益预测结果，成本分析结果
评估报告和是否需要立项的结论
立项报告
在紧急情况下可以经研发评估后直接进入总评。
-4．4研发内部招标流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
由主管研发副总经理根据项目的紧急程度、难易程度判断是否需要内部招标。
如果需要招标则拟订相应通知发标，如果不需要招标则由主管研发副总经理指定设计工程师开展研发工作。
明确项目各种要求，包括研发投入、周期，产品性能、形成的图纸资料，对制造、客户使用过程的支持、监控义务等，并设立项目奖金。
以设计工程师为主的开发项目小组根据招标通知和掌握的相关信息制订标书，明确工作方案、项目组应承担的责任与义务。
由研发中心组织，总经理、公司领导层组成评委参加评审会，各项目组负责人介绍本项目组的工作方案，评委逐个评议、记分。
根据评委记分、商讨结果，由总经理最后确定中标的项目组。
由总经理或其授权人代表公司与中标的项目组签订项目合同。
立项报告
立项报告
招标通知
公司相关制度
正式标书
项目负责人介绍
评审结果、结论
公司相关制度
是否需要招标的决定
招标通知
正式标书
评审结果（各项目组得分）
确定中标的项目组
项目合同
-4．5设计开发流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
项目负责人提出一个或几个方案，提交研发部经理审核，总工程师审批。必要时总工程师或研发部经理可组织相关人员评审设计方案。如方案未被批准，项目负责人应修订设计方案，重新提交直到批准。
项目负责人应组织项目组开始原理图、元器件清单、PCB、结构件机壳等的设计，电路设计师与结构设计师及可靠性设计师共同完成产品的热分析，并拟制出《产品热分析及热设计对策报告》，测试工程师负责拟定《样机测试报告》。
总工程师组织有关人员及客户对预设计输出文件进行评审，评审结果汇总为《预设计问题点及解决方案》，所有评审者会签，并收集客户的评审意见汇入评审报告中。
预设计评审通过则制作EVT样机，如果不通过则修订设计方案或相应的设计。
EVT样机制作数量一般为3-10台，主要用于验证电性能设计及考查机械结构和热设计；
EVT样机制作的材料由采购部按清单负责配齐，研发工程师直接从材料库领取。所有设计文件须经研发部经理审核后，交采购部门定做样品。采购部可根据具体情况向设计工程师提出元器件选择的合理化建议。
所有材料，包括定制的器件到货后，由设计人员协助IQC按设计人员提供的技术规格要求进行检验；
制造部提供人员、场地、设备等条件协助制作；
样机制作中设计工程师应在制作现场及时发现、处理技术问题，修改与完善设计。
计工程师对EVT样机进行全面的调试。EVT样机调试完成后，设计工程师应会同测试工程师、品质工程师、工艺工程师合作按EVT测试方案对样机进行全面测试并完成EVT样机测试报告，对本公司没有具备测试条件的测试项目，应到其它实验室进行测试；
工程样机调试测试完成后，由研发部经理上报总工程师，总工程师选定时间组织本公司有关技术人员组成评审委员会对样机进行评审；
评审委员会根据《产品技术规格要求》对所提供的文件及测试报告进行仔细评审，并对样机的工艺性，成本等进行评估，最终判断EVT样机设计是否通过评审，是否要求重新制作EVT样机。评审可根据用户的要求，由用户主持并在用户方进行，用户的评审意见应汇入《样机评审问题点和解决方案》并作为设计更改的依据。
如果验证通过，则进行设计确认样机制作，如果不通过则修订设计、重新验证。
设计确认样机(DVT样机)，是作为设计确认的最终样机。DVT样机应满足《产品技术规格要求》所规定的所有技术指标要求，尤其是客户使用要求；
DVT样机可根据用户及本公司的要求制作一定的数量，通常为3-50台，制作步骤与EVT样机基本相同；
测试组、品质工程师合作按DVT测试计划进行全面的测试并给出DVT测试报告。DVT测试报告应完全满足《产品技术规格要求》；
DVT样机应根据《产品技术规格要求》，对所需的各种安规、EMC等标准进行认证工作，取得相应的证书；
DVT样机测试并通过相关认证后，应进行最终样机评审，DVT样机评审类似EVT样机评审，可由客户方主持进行，评审结果应汇总为《DVT样机评审问题点及解决方案》，作为进一步设计更改的依据，并由参加评审的成员会签确认；
研发部经理拟定“设计确认报告”并交总工程师审核。所有设计输出文件需提交总工程师批准，设计确认报告需交总经理批准后生效。所有经总工程师，总经理批准的设计文件移交文档管理处存档；
客户订制须先经客户确认后本公司才能进行最终的设计确认，样机确认后不可随意做任何更改。工程技术部门按《产品技术规格要求》完成《瑞谷型号产品标准》的编写，为试生产做准备。
如果确认通过，则进行生产样机制作，如果不通过则分析原因、改进后重新确认。
立项报告
设计方案
电路原理图
PCB布板图
物料清单安全件清单
磁性器件设计文件
机械结构图
热分析和测试结果
MTBF数据和报告
EVT数据和报告
安全测试报告
电/热应力测试报告
EMC测试报告环境适应性测试报告
设计方案
1)设计方案框图2)电路原理图3)PCB图4)材料清单5)安全器件清单6)长周期元件清单7)磁性元件设计文件8)机械结构散热器图9)初步热分析报告10)样机测试报告
项目负责人一般由电路设计工程师担当，如果是招标方式则省略此环节。
当客户系统和电源处于同步开发时，可以提前给用户提供EVT样机试用，以便及时收集用户反馈信息。
-4.6试制控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
外部开发产品（如中兴等外部客户）要求提出申请；如果是瑞谷自身开发产品，则不须特别申请，便进行试制文件转化；
申请由市场部提出，具体内容与4.3一致。
由市场部组织，研发中心、制造部、品保部、计划物流部、财务部参加对试制项目进行全面评审，详细事项与4.3相同。
如果评审通过，则整合试制文件；
如果评审不通过，则停止或修改该试制项目，并及时反馈客户。
各使用部门（制造部、品保部）自行将设计、开发输出文件转化为试制技术文件；
各使用部门自行制定、审核，研发参与会签，主管制造副总经理批准，加盖‘试制’后发布到使用部门。
市场部根据客户的要求提交产品需求至研发中心，研发中心确认条件是否成熟，（必要时研发中心自行确定MVT需求），在可行的情况下达MVT计划到计划物流部，计划物流部制定MVT计划，并准备物料。
制造部门按工艺工程师编制的生产工艺文件进行生产样机的制作，以检验样机的生产工艺和相关测试系统，并和客户的测试系统建立关联性，以便客户建立IQC标准；
MVT样机可根据实际需要制作一定的数量，通常为50-200台。MVT样机的生产由制造部、品质部门负责实施；
项目负责人应到生产现场进行观察和指导，并及时解决生产上出现的与设计相关的问题；品质部应收集整理相关品质数据，进行CPK分析。
MVT结束后由项目负责人组织，制造、品保、计划物流部参与，统一对MVT进行评审；
项目组对MVT过程中暴露出的设计问题及其防范、解决措施进行说明，提交评审；
计划物流部对物料的供应及检验、使用过程中出现的问题提交解决方案；
制造部提交制造总结报告；
品保部提交质量控制总结报告；
评审结果应汇总为《MVT评审问题点和解决方案》。
如果MVT评审通过，则进入试制阶段；
如果不通过，则根据具体原因，可以改进后再次MVT，直到成功通过；或停止该项目。
市场部根据客户的要求提交产品需求至研发中心，研发中心确认条件是否成熟，在可行的情况下达试制计划到计划物流部，计划物流部制定试制计划，并准备物料。
制造部根据试制计划、相应的技术文件实施生产，并及时记录、反馈生产状况；
品保部根据相应的技术文件实施检验，并及时记录、反馈产品质量状况。
项目负责人对物料质量、制造实施过程、制造过程检验、成品质量等状况进行实时监控，及时分析、解决制造、检验过程中的异常，确保试制过程处于合理的受控状态。
参照MVT评审进行；
此外财务必须对材料、制造等成本进行分析，确定公司在该项目的盈利情况，并提交财务分析报告。
如果评审通过则该项目正式移交制造部，此后按正常生产方式控制；
如果评审不通过则针对存在的问题实施改进，继续试制，直到成功通过评审。
转正式生产时需研发中心、制造部、品保部、计划物流部共同在试制评审报告上签字认可，主管研发副总经理批准；
所有技术文件发放到位：
——设计开发过程结案，系列报告、记录等资料系统整理，作为保密文件归档；
——所有‘试制’文件经修订后形成正式文件发放到各使用部门；
根据输出文件，计划物流部、制造部、品保部等部门实施正常物料采购、制造、品质检验及控制等活动。
客户试制需求
客户技术资料
试制申请单
客户试制需求
客户技术资料
试制申请单
项目总投入、总收益预测结果，成本分析结果
是否可以试制的结论
-4．7制造与使用过程监控流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
通过获取制造过程、客户使用过程反馈信息识别异常；
通过主动观察制造过程、调查客户使用情况识别异常；
异常可包括质量问题、生产效率问题、材料成本问题等方面。
对异常情况进行分析，查找真实原因，确定是否由设计不合理造成的系统性问题，并评估其影响程度。
对于由设计不合理造成的系统性问题要及时排除故障，确保制造正常进行和客户正常使用，同时根据追溯系统对存在同样隐患的产品实施改进，确保故障受控在最小范围。
修订设计文件和所有相关的设计输出文件，确保后续产品不再发生类似异常问题；
分析设计过程中存在的漏洞，及时教育相关设计人员，防止类似错误重犯，必要时形成标准，规范设计活动。 -4．8持续优化流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成
根据客户要求制定优化方案；
根据产品质量提升、成本降低的需求制定优化方案
由研发中心组织对优化方案进行评审，可以有市场部、制造部、品保部和计划物流部参与；
优化方案评审通过后应由总经理或其授权人批准。
由研发中心编制立项报告，由总经理或其授权人批准后生效。
参照4.5—4.6节相关内容实施优化。
参照4.7节相关内容实施制造过程、使用过程的监控。
附件-1：研发项目奖金计算方法
1.项目级别划分
等级 定义 奖金额度 A 必须采用全新模块、设计概念、采用新设计技术，具有较大创新意义的研发项目。 B 在现有成型模块基础上作适当整合，局部创新便可以满足要求的研发项目。 C 在现有成型产品的基础上无须任何创新，只作少许改动便可以满足要求的研发项目。
2.项目奖金比例确定
成功完成情况 提前完成 按期完成 延迟完成 失败 奖金比例 100～120% 100% 50～90% —30～—50%（即处罚）
3.计算方法
在签订项目合同时应明确项目组每个成员的责任和奖金分配比例，个人所得奖金数额为：
个人所得奖金数额=项目奖金额度×项目奖金比例×个人奖金分配比例
附件-2：
项目承包合同书
甲方：有限公司
乙方：研发项目组
项目名称：
一、甲方责任与义务：
提供研发活动的支持平台，包括设备、场地、资料、资金等因素；
根据《研发管理流程》的相关规定提供奖励：
本项目给乙方的奖金额为：元，最终设计评审确定结案时即发放。
二、乙方责任与义务：
遵守甲方的研发管理制度，包括《研发管理流程》的相关规定；
接受甲方的监控，并及时报告工作进展；
努力工作，达成目标。具体完成日期为：
如果未按期完，愿意接受扣除10～50%奖金的处罚；如果项目失败，愿意放弃全部奖金、并交相当与原定奖金额度30～50%的罚款；
奖金在项目组内部的分配方案作为本合同的附件，经所有相关成员签字认可，由研发中心负责人审核、总经理批准，并交财务部备案，作为奖金发放的依据。
三、合同有效期及异常处理：
1．本合同有效期自年月日至年月日；
2．如果乙方没按甲方的规定开展工作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同；
3．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金，乙方有权保护自身利益，向甲方索要；
本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。
甲方代表：乙方代表：
（签字、盖章）（签字、盖章）
日期：日期：
4采购控制流程
-1).目的:
-1．1规范生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理活动；
-1．2建立科学、高效的计划物流运作模式。
-2).适用范围:
-2．1采购部对生产计划、采购、仓储的控制过程；
-2．2销售部、生产部及其它相关部门参与计划物流管理的过程。
-3).职责：
-3．1总经理：负责批准每月生产计划，并监控其实施的过程与结果；
-3．2采购部：具体实施生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理；
-3．3销售部、生产部等：协助与支持计划物流的控制活动。
-4)．采购控制流程
-4．1主流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
计划科从市场部获得产品需求计划，以及任何对原有计划的调整信息。
计划科根据产品需求计划和成品在库情况、自身生产能力等因素制定生产计划；
计划科将得到批准的计划发给采购科、仓储科、制造部等相关单位。
采购科根据生产计划、原材在库情况、原材采购周期等因素制定采购计划；
得到批准的采购计划应及时传达到各采购人员和仓储科。
采购人员根据采购计划制定采购订单，并及时发送给相应的供应商；
所有采购活动必须是针对合格供应商进行，
采购人员应及时确认供应商对采购订单的接受情况，确保其有效性；
采购人员应有效跟踪供应商对采购订单的执行情况，确保其按期供货。
采购人员申报原材到货；
品保部实施来料检验；
仓储科依据生产计划、采购计划负责办理入库，并合理存放原材料。
仓储科根据生产计划将各种生产用料以产品为主线预先配套；
按规定的投产日期将配套的物料送到对应的制造工序。
计划科追踪生产进展，监控成品入库进度；
仓储科根据生产计划，控制成品入库；
仓储科办理成品入库，并合理存放。
市场部提交发货通知；
仓储科根据通知执行成品发货。
-4．2生产计划制定与控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （1）生产计划的制定
（2）生产计划的变更控制
（3）生产计划实施过程监控
市场部根据客户的实际需求和对市场需求的预测，制定每月市场需求滚动计划，该滚动计划必须跨关键长周期物料的采购周期；
市场部经理对每月市场需求滚动计划进行审核，确认其合理性、可信度。
计划科根据市场需求滚动计划和成品库存情况，对制造过程损耗的估计制定生产滚动计划；
生产滚动计划必须是有能力完成的计划，包括自身制造能力、物料供应能力等，同时必须满足市场需求滚动计划。
由计划物流部组织，市场部、制造部，必要时品保部、研发中心参加的评审；
各部门对自身的能力、客户需求的可靠性（包括实际需求，尤其是需求的预测）进行充分的审议，最大限度保证生产计划的准确、可行。
计划物流科根据评审意见对原滚动计划进行修订；
计划物流部经理对修订稿确认后交主管副总经理审核；
经过审核的滚动计划最后交总经理批准生效。
经过批准的生产滚动计划必须充分发放，必须发放的部门有市场部、制造部、品保部，必要时要发放至管理部、财务部和公司管理层领导，同时计划物流部计划科、采购科、仓储科必须获得；
发放的滚动生产计划要求统一受控，任何单位正在使用的必须是最新版本。
生产滚动计划变更分为正常变更和异常变更，正常变更指每月制定滚动计划时对原计划的修订，其控制方式与4.2（1）节相同；异常变更指当月滚动计划执行过程中因突发事件造成的变更，必须得到有效控制；
异常变更来源可以是客户需求的变更，也可以是自身生产能力不足、产品质量问题或原材料不能满足等因素造成；
变更申请根据不同来源分别由市场部、制造部、品保部、采购科提交计划科。
计划科组织市场部、制造部、采购科等单位对变更申请实施评审；
评审要进一步确认变更的理由是否充分、合理，确认变更的影响与后果，并落实不良影响的防范与补救措施。
如果评审通过，则变更生产计划；
如果评审不通过，则维持原计划。
计划科根据评审结果对滚动计划实施调整，调整结果要由计划物流部经理确认；
调整后的生产滚动计划必须由主管副总经理、总经理审核、批准后生效；
调整后的计划必须按受控文件方式发放，及发放范围与原计划发放范围相同，同时收回原计划。
各部门受到更新的滚动计划后必须作相应调整；
市场部必须及时将变更情况反馈客户；
制造部根据实际情况调整生产排程，确定暂停生产、半成品/原材料退库；
采购科及时变更采购计划，确定取消采购订单、推迟交货时间等。
市场部及时将客户要求的具体交货期转达至计划科；
计划科、制造部共同排定具体的生产日程，必要时采购科等单位参与；
确定的制造排程必须及时发放到市场部、各制造工序、仓储科、品保部，必要时发放至采购科。
计划科及时把握生产进程，确保生产按计划进行；
当制造部自身排产不合理未达到计划进程时，计划科应及时要求其严格执行生产计划。
当物料未及时到货、产品质量异常、制造设备故障、人员短缺等因素影响计划进程时，计划科应主持协调，确保计划完成；
如果异常因素导致计划无法完成时，计划科应及时反馈给市场部，由市场部与客户沟通；
任何计划不能完成的信息应报告给主管领导，必要时由高层协调解决，并追究相关责任。
仓储科根据生产计划和制造排程追踪成品入库情况，并及时报告计划科；
计划科对未按期入库的情况应及时调查，及时要求有关部门解决。
客户订单
市场需求预测
市场需求滚动计划
成品库存信息
生产滚动计划初稿
生产滚动计划评审稿
生产滚动计划
客户需求的变化
原材料供应异常
制造过程异常
生产计划变更申请
生产计划变更申请
评审意见
更新的生产滚动计划
客户订单
制造排程
生产计划
制造排程
市场需求滚动计划
生产滚动计划初稿
生产滚动计划评审稿
生产滚动计划
生产计划变更申请
评审意见
更新的生产滚动计划
更新的制造排程
更新的采购计划
制造排程
生产计划量+库存量应大于或等于市场需求量
-4．3采购控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
在信息管理系统中由研发中心录入BOM详细内容，采购科录入采购周期相关数据；
计划科将滚动计划、制造排程及其任何变更的内容输入信息管理系统；
系统自动生成物料采购计划；
采购计划必须及时根据生产计划的调整而更新；
采购计划必须经计划物流部经理审核、主管副总经理批准后生效；
采购计划必须发放至计划科、仓储科、财务部，必要时给品保部，同时采购业务人员必须及时获得。
根据采购计划、物料采购周期、物料价格等信息系统自动生成采购订单；
采购订单必须明确供应商名称、物料名称、规格、数量、价格、交货期等要求；
对于个别产品专用物料，必须保证不论其采购周期长短，不同物料交期一致；通用物料在保证生产需求的前提下库存处于安全范围内；
订单发出时间根据采购周期确定，长周期物料留稍宽的时间余量，短周期物料下单时间可以精确化；
采购订单必须符合采购计划，且经过适当批准后才可以发出（一般订单部门经理批准即可，高价值、重要订单必须由主管副总经理或总经理批准）；
采购订单必须经过供应商正式接受才生效，正式接受的证据要妥善保存；
所有正式采购必须是对合格供应商进行。
采购业务员根据供应商接受的数量、交期等要求及时跟催物料，确保如期交货；
供货的难易程度和紧急程度决定跟踪的力度和频度，方式如电话询问、现场监控等，频度可每月、每周或每日；
发现任何无法满足计划的情况时，应及时通知计划科，并向相关领导报告。
采购科只能承认检验合格、使用正常的物料为供货完成；
任何检验不合格、使用异常的物料必须妥善解决，且不影响生产需求。
对于所有完成供货的订单，其货款必须按规定支付给供应商；
采购科请款，经总经理或其授权人批准后，由财务部支付。
生产计划
BOM
库存信息
所有相关变更信息
采购计划
物料采购周期
物料价格
采购订单
来料检验结果
仓储接受情况
采购合同、订单
物料接受、使用情况
采购计划
采购订单
跟催结果
向供应商及时支付货款
-4．4原材料收发存控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
仓储科从计划科、采购科获取生产计划、制造排程、采购计划及其变更等信息；
生产计划、制造排程是物料配送和成品收入的依据；
采购计划是物料接受的依据。
仓储科以采购计划为依据，确认实际到货、入库是否符合；
如果超计划来料，仓储科应拒收，将相关信息通知采购科，并报告给计划物流部经理、主管副总经理；
如果未按期来料或因质量问题不能正常接受入库，仓储科应及时通知采购科、计划科，并报告至相关领导。
供应商送货到达后，仓储科可以根据采购计划核对供应商名称、产品名称/规格，并清点数量，如果正确则暂收，并通知IQC进行来料检验作业；如果不正确，则要求供应商立即退货或改正；
经IQC检验合格的产品即办理正式入库手续，检验不合格产品按《不合格品管理程序》确定退货、降级、让步接受等处理方式，降级、让步接受的产品做特殊标识和记录后办理入库手续。
入库后的产品仓储科应遵守‘定品、定量、定位’原则予以存放；
仓储科必须保证库存记录‘帐—物—卡’一致；
任何物料存放环境必须合适，不得因存放不当导致物料质量发生异常；仓储科应明确每一种物料对存放环境的要求，并遵照执行；
物料保质期应得到合适的管理，物料寿命与制造成品寿命关系必须建立，对于超期存放物料必须重新确认其质量状况，必要时予以降级、报废。
仓储科根据准确的制造排程提前备料；
备料时必须遵循‘先进先出’、‘先发零散料、后发整包装’原则；
针对每一种成品按100%用量、分工序、成套配齐物料，不允许超额备料；
在仓库建立配料区，所有配齐的物料要明确标识对应的成品名称、批次、批量，物料的名称、数量、将要送达工序、送达时间；
仓储科在规定的时间将物料送达制造现场物料存放区，与制造部相关责任人交接；
仓储科根据交接记录更新库存记录。
制造部在使用过程中如果发现质量不合格物料或发生物料损坏时，应及时收集不合格、损坏的物料，填写退库单，交仓储科更换合格物料；
仓储科核对退库单和实际物料后，接受退料，及时补发新合格物料；
制造部在因为生产计划临时调整或其它异常情况造成配送物料不能按计划使用时，因完整包装一次发料造成余料时，应及时将物料退库，仓储科核对计划变更通知、退库单、实际物料后办理退库手续，并及时更新库存记录；
发生生产计划变更或其它异常造成物料未按计划使用，因完整包装一次发料造成余料而制造部又未及时退料情况时，仓储科应要求制造部及时退料。
生产计划
制造排程
采购计划
采购计划
采购计划
制造排程
物料配送单
物料接受情况
物料配送及时到位
-4．5成品收发存控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
仓储科从计划科获取生产计划和制造排程，从市场部获取发货需求作为核实成品入库的依据；
仓储科定期核实成品入库情况是否与生产计划和制造排程相符、是否与与材料配送相符；
对于未按计划完成入库的情况，仓储科应及时报告计划科、市场部，同时追踪制造部生产进程。
制造部将成品送OQC检验合格后送仓库办理入库手续；
仓储科核对产品品种、规格、数量是否与生产计划相符，是否满足发货需求；如果不符，则拒收或要求制造部补齐再行办理入库；
及时更新成品库存记录。
成品存放要求同4.4物料保存相关要求。
仓储科根据市场部的发货通知实施发货作业；
仓储科负责准备成品，由市场领出；
仓储科及时更新成品库存数据；
市场部落实运输方式，并跟踪运输及交付过程。
生产计划
制造排程
发货需求
生产计划
OQC检验结果
发货通知
更新的成品库存数据
附件：
生产计划变更评审报告
变更申请 变更理由：
申请人：批准： 变更评审 1．变更理由的合理性、充分性： 变更造成的不良影响与防范措施：
变更损失评估（有形/无形）：
评审结论：
评审人员：批准人：
5生产控制流程
-1.目的:
-1．1规范生产组织、实施及监控活动；
-1．2建立科学、高效的生产管理模式。
-2.适用范围:
-2．1生产部生产组织、实施的控制过程；
-2．2销售部、采购部及其它相关部门对生产的支持过程。
-3.职责：
-3．1总经理：
-3．2生产部：具体实施生产；
-3．3销售部、采购部等：协助与支持生产活动。
-4．1主流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
根据公司战略规划，确定产能需求；
根据产能规划选取合适的设备；
根据设备、加工工艺规划生产场地，工艺流程；
根据设备、工艺流程配备合理人员。
获取生产计划，并分解为具体的制造排程；
根据制造排程实施制造、加工；
产品交付。
对制造过程的输入实施监控，包括各类标准规范是否齐全，实际生产条件是否符合标准；
对制造过程的输出实施监控，包括半成品、成品的质量状况实施监控，生产进度监控。
针对生产过程中存在的不合理实施改进；
根据发展需要实施制造系统改进。
公司战略规划
制造硬件、软件系统
工艺文件、制造标准/规范
检验标准
生产计划/排程
制造系统提升的需求
生产规划
按时提供合格的产品
成品的质量状况
计划完成情况
制造系统提升
-4．2生产规划流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
根据外部分析（波特五力分析等）、内部分析（SWOT等）的结果，制定销售、研发长期计划，如5年、3年等规划。
根据销售、研发规划，制定长期制造何种产品、制造多少数量；
通常情况下生产能力应高出销售量的0.5～1倍，按此原则制定产能规划。
落实公司投资战略，制造系统发展战略；
调查行业现况及发展动态，确定候选设备，包括品牌、型号等；
根据以上结果制定设备采购计划。
根据产品结构、性能、加工特点等要素确定产品加工流程；
根据产品缺陷严重程度、发生几率、被检出机会设置质量监控点、监控手段。
根据工艺流程，按加工能力匹配、物流顺畅等原则确定关键设备在生产现场的摆放位置、顺序；
根据产品特性、设备特性、人员健康与安全、环境保护的原则、相关法律/法规等要素制定现场环境标准；
按结构紧凑（充分利用场地）、衔接顺畅（避免中间非增值环节）等原则规划加工流水线；
设定工位，并制定所配备操作人员的技能、素质等方面的要求。
外部环境变化
市场发展
内部发展需求
市场营销、研发战略规划
产能规划
投资战略
产品特性
工艺流程
设备加工能力
环境标准
市场营销、研发战略规划
产能规划
设备采购计划
工艺流程
生产加工流水线规划
生产现场布局规划
-4．3生产实施流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
计划物流部将得到批准的周生产计划下达到制造部。
制造部根据周生产计划、自身的产能排定具体的生产加工进度；
排定的生产加工进度表及时传达到各相关工序和仓储科。
仓储科根据加工进度表准备生产用料，并按规定的时间配送到位；
各制造工序负责人及时跟催、验收物料，以保证生产所需。
各类制造工艺文件必须到位，而且被操作者掌握；
各种设备处于正常状态；
工艺条件设定、环境条件符合标准；
操作者按规定的方法实施生产加工。
保证加工开始后，所有半成品在生产线是流动的、处于增值状态；
所有物料、半成品存放等待必须避免，长距离运输必须得到改进；
所有物料、半成品都必须是明确标识、并具有可追溯性；
制造过程中发现、产生的不合格品必须得到有效控制，禁止被错误使用。
完成所有加工活动的产品经检验合格后按要求进行包装；
包装完成的成品要及时入成品库，成品不得在制造现场停留。
市场需求
通过评审的合同、订单
生产计划
生产排程
符合标准的‘4M1E’
各项工艺流程
生产管理制度
生产计划、排程
通过批准的生产计划
分工序生产排程
物料准时配送到位
符合要求的成品
产品高效传输
成品入库
-4．4制造过程监控与改进流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （1）输入监控
制造过程的资源包括：4M1E，即‘人、机、料、法、环’；
制造过程的输入即是符合标准的资源有机结合；
所有输入要素都必须得到监控。
人员：必须具备所在岗位要求的技能，掌握相关知识，熟悉各种相关标准规范并严格遵守；
机—设备：必须具备稳定加工出合格产品的能力，有较小的散布和合适的Cpk，可以根据需要设定加工参数，较好的维修和维护性能，并得到持续维护；
料—物料、半成品：要经过适当检验并证明合格；
法—规范、标准：制造过程必须的各类工艺技术文件、作业指导书、标准/规范等要得到严格批准，发放到位，并且被严格执行；
环境—温度、湿度、清洁度满足产品特性、设备特性、人员健康的要求，废弃物（气、液、固体）处理、噪音、电磁辐射等必须符合法律法规、相关标准。
人力资源部门建立、实施持证上岗制度，所有正式操作人员必须获得上岗合格证，而且进行定期重审；
设备科建立、实施维护保养制度，品保部、制造部配合监控设备的稳定性，必要时采用Cpk方法；
品保部实施来料检验和半成品转序检验，确保进入每道工序的原材料和半成品都是合格品；
工艺科负责制定各类工艺技术文件、作业指导书、标准/规范等，必要时对员工进行培训，并定期实施工序审核，确保其得到正确实施；
工艺科负责设定各工序的环境标准，并定期对各控制点进行专项审核，确保环境因素符合标准；
管理者代表通过启动内部质量审核活动对以上工作实施系统检查。
对监控过程中发现的任何问题或隐患都必须予以纠正和预防。
对于输入要素的不合理、不适应项目必须及时改进，以保证生产正确、高效进行。
对监控范围内各因素的要求
监控项目及要求
发现的异常
改进的需求
明确的监控范围
具体落实的项目
监控活动与记录
纠正/预防措施极其结果验证
改进的结果
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （2）输出监控
—1.产品质量监控
根据产品缺陷严重程度、发生几率、被检出机会等因素在制造过程中设置质量监控点，确定监控内容。
针对项目的重要性、监控的难易程度确定检验方式（自检、互检、巡检、专检），确定检验频度（抽检、全检），检验方法（目测、专用工具、专用仪器等）。
品质工程科制定检验作业指导书、检验规范等文件，明确检验项目、检验方式；
制造部操作人员、品保部检验人员按规定实施检验作业。
检验过程中发现的缺陷或隐患要及时分析、解决，在质量问题范围大、影响重时，可以停止生产，直到问题解决。
检验结果要进行统计、分析，作为质量持续改进的依据之一。
对检验项目、检验方式要持续分析、优化，对于不合理、不适应项目、方式必须及时改进，以保证检验活动的价值。
FMEA分析结果
检验项目
检验标准/规范
检验结果
检验结果
改进需求
检验项目
检验方式、方法
检验结果
纠正预防措施及实施验证结果
定期的统计分析结果
改进结果
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （2）输出监控
—2.生产进度监控
制造科各班长及时统计实际生产进度，包括各工序、分产品的进程；
统计结果报告至制造科长。
制造科长根据原定生产排程和各工序的生产能力核对实际进程是否能满足计划要求。
如果经核对，实际进程能满足计划要求，则继续正常生产；
如果经核对，实际进程不能满足计划要求，则及时分析原因，及时解决。
影响进程的原因包括：生产组织不当、物料供应不及时、技术问题未解决、严重质量问题、设备故障等；
针对不同原因，应组织相关部门负责人制定解决措施，尽量减少损失。
对于会影响计划完成的情况，制造部应及时通知计划物流部；
对于会影响按时交货的情况，应及时反馈至市场部，由市场部与客户沟通解决。
继续按预定计划实施生产活动。
所有生产进度记录予以保存，作为总结、改进的基本资料。
实际生产加工进度
生产排程
实际生产加工进度
实际生产加工进度统计结果
原因的分析
实际生产加工进度统计结果
原因的分析
统计结果
书面报告
进度是否符合排程的判断
制定的改进措施与实施结果
报告
与客户沟通结果
6服务体系框架
服务层次 服务类别 服务事项 相关资料、记录 责任部门 第一：基础服务 售前服务 向客户介绍公司和产品，必要时提供与产品使用、维护相关的培训。
公司及产品介绍资料，培训资料 市场部、研发部 售中服务 及时提交产品说明书/使用指南等有助于客户正确使用、维护产品的资料，服务承诺文件；必要时现场指导客户安装、检测、使用。
产品说明书、产品使用指南、检测数据、合格证明、服务承诺 市场部、研发部、品质部 售后服务 针对产品使用过程中发生问题的纠正活动，包括现场修理、返回公司进行返工/返修、退换货等。
客户投诉记录、纠正措施记录 市场部、研发部、品质部 第二：预防式服务 事先控制 在产品设计、物料选择等过程中确定元器件、功能模块、整个产品的不稳定因素或使用寿命，在故障发生之前主动排除。
产品档案、故障排除记录 市场部、研发部 系统缺陷排除 在产品测试、试验、使用过程中，发现系统性缺陷，应在涉及范围内及时排除，不要等到缺陷引发事故造成严重后果才去被动解决。可包括主动招回、到客户现场排故、通知客户自行排除等方式。
纠正、预防措施记录 市场部、研发部、品质部 第三：保健式服务 拜访、调查客户 制订客户拜访、调查计划，对正式购买本公司产品、享受本公司服务的客户进行周期性的拜访与调查，更广泛地与客户各个层面接触，获得第一手资料，以提高客户满意度、对公司的信任和信心，从而为开发老客户打下良好的基础。可包括：高层拜访、满意度调查、VOC系统启用等。
客户拜访计划、客户满意度调查表 公司领导层
市场部
稽查部等 检查、维护产品 制订产品使用过程的检查与维护计划，周期性地对被客户使用的产品进行检查、维护，纠正客户不正当使用，提高客户自身维护能力。
产品使用检查/维护计划与记录 研发部
品质部 客户满意度调查表
客户名称 调查时间范围 年月到年月 使用产品/数量 调查事项 满意度 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 计分 2 1 0 -1 -2 1．产品质量 1．1无重大缺陷，未造成严重后果 如果有，占%，请说明具体情况： 1．2无普通缺陷，未影响正常安装和使用 如果有，占%，请说明具体情况： 1．3无轻微缺陷，未影响外观、工作便利性 如果有，占%，请说明具体情况： 对本公司产品质量的综合评价与要求：
评价人/职位：日期： 2．产品交货期 2．1没有因为瑞谷产品迟交引起贵公司对客户约定的交期推迟，从而造成严重投诉和索赔 如果有，占%，请说明具体情况： 2．2没有因为瑞谷产品迟交引起贵公司生产线停工待料，从而造成资源浪费 如果有，占%，请说明具体情况： 2．3没有因为瑞谷产品迟交引起贵公司生产计划被迫调整 如果有，占%，请说明具体情况： 对本公司产品交货期的综合评价与要求：
评价人/职位：日期： 3．服务质量 3．1产品质量问题得到及时、正确地解决 3．2技术培训、支持及时、正确、完善 3．3任何关于产品质量、交期的变更都进行了及时沟通，从而避免了不必要的损失 3．4产品说明、使用指南、合格证明、出厂检测数据等资料齐全、完善，服务承诺明确且被落实 对本公司服务质量的综合评价与要求：
评价人/职位：日期： 总分为：总评人/职位：日期： 总分=04x[(1.1)x0.4+(1.2)x0.3+(1.3)x0.3]+0.3x[(2.1)x0.4+(2.2)x0.3+(2.3)x0.3]+0.3x[(3.1)+(3.2)+(3.3)+(3.4)]x0.25
总分1—2即为满意，0—1即为一般，-1—0即为不满意，-2—-1即为很不满意。
7产品与服务质量改进管理流程
-1.目的:
-1．1明确提供给客户的产品和服务质量管理的核心流程、主要责任方、重点控制环节及相应的工作方法；
-1．2建立科学、有效的产品和服务质量管理运作模式。
-2.适用范围:
-2．1质量部质量检验、质量问题统计分析、改进与控制过程；
-2．2销售部、研发部、生产部及其它相关部门参与质量管理的过程。
-3.职责：
-3．1总经理：负责批准各种重要质量计划，监控产品和服务质量管理过程与结果；
-3．2质量部：具体实施质量检验，产品和服务质量问题统计分析、改进与控制；
-3．3销售部、研发部、生产部：协助与支持品保部实施质量管理活动。
-4．管理流程
-4．1主流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
通过对原材料、制造过程、成品的检验获取质量状况相关信息；
通过与客户沟通获取与产品和服务质量相关的反馈信息。
对所有信息按时间、品种、工序等要素进行统计；
根据统计结果识别影响一次直通率的瓶颈；
分析瓶颈的影响程度和范围；
分析造成瓶颈的原因。
针对造成瓶颈的原因制定改进计划；
按改进计划实施改进；
针对预期目标验证改进效果。
评估改进过程及效果，获取成功的经验和失败的教训；
根据成功的经验和失败的教训对相关人员实施教育和培训；
必要时制定或完善相应的制度、标准或规范，系统避免类似质量问题再次发生。
-4．2获取质量信息流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （1）通过质量检验获取
（2）获取客户质量问题信息
（3）制造过程暴露质量问题信息
IQC检验来料质量；
PQC检验制造过程质量；
OQC检验成品质量。
IQC、PQC、OQC分别在规定的记录表格上记录检验结果，包括检验母本总数量、抽检标准、样本数量、合格品数量、不合格品数量、缺陷种类与数量等信息。
根据需要，按产品批次汇集各道工序的检验结果，按日期汇集每道工序质量状况，形成各类报表，包括流程检验单，检验日报/周报等，并按质量记录管理标准要求存档。
检验科将相应的报表分发到品质工程科、制造部等部门。
通过主动调查，掌握客户对本公司提供的产品、服务的评价，包括客户满意度调查、各类拜访/沟通等方式；
及时获得客户反馈，包括客户在检测、使用过程中发现的问题。
对初步获得的信息进行分析、判断；
如果不是产品或服务质量问题，要及时向客户解释，与客户达成共识；
如果是产品或服务质量问题，则做完善的记录。
记录产品或服务的质量问题，详细描述具体现象，发生时间、环境，发生频率，影响范围等信息。
将客户质量问题报告至品质工程科、品保部经理，必要时报告至研发、制造等部门负责人，或总经理。
制造部员工在生产加工过程中发现原材料、半成品质量异常，包括使用性能、加工性能、外观等缺陷。
发现人应及时报告给品质工程师、直接主管等相关责任人。
品质工程师对报告问题作初步判断；
如果不是质量问题，则培训、教育员工；
如果是质量问题，则作完善记录。
详细记录具体现象，发生时间、环境等信息。
检验标准
检验作业指导书
记录表格
基础质量记录
质量报告
客户信息
客户信息
相关质量记录
检验结果与结论
质量记录
书面质量报告
获得客户信息
相关质量记录
质量报告
-4．3统计分析流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
对获得的质量信息按产品系列、生产日期、制造工序等分类汇总；
可以日报、周报、月报形式统计分工序、全工序、成品、原材料的质量状况；
可以表格、推移图等方式体现。
对各类缺陷进行FMEA分析，确定重点解决对象；
严重程度分析
发生几率分析
被检出几率分析
RPN计算
缺陷排序
对同等严重程度的缺陷按发生几率和占比例进行排序，确定少数、但是主要影响产品质量的缺陷；
绘制PARETO图，清晰反映出主要缺陷及其影响程度。
为了系统分析引起主要缺陷的原因，对各类相关因素进行穷尽列举，并用鱼骨图列出其相互关系；
穷举各类相关因素时，可以采用脑力激荡（或头脑风暴）方式，召集相关人员共同讨论、互相启发。
对全部因素的影响程度进行统计；
按影响程度大小对各类因素进行排序；
采用PARETO图体现主要因素及其影响程度。
-4．4改进实施流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
针对主要缺陷、主要原因制定改进措施；
制定改进措施时应明确具体活动内容、资源需求、责任人、时间进程、达到目标、后续验证，必要时落实奖惩方法。
按制定的改进措施方案实施改进；
改进过程中出现任何可能导致偏离目标的问题要及时分析、解决，必要时提交上一级领导决定。
由指定的责任方，如稽查部、品保部品质工程科等单位进行验证活动；
效果验证必须是对比改进活动的结果和预定的目标；
验证活动应在规定的时间范围实施；
必要时验证结果与奖惩挂钩。
如果通过验证，达到预期目标，则可以将相关内容标准化/规范化；
如果没通过验证，改进活动未达到预期目标，则需要重新分析原因、制定对策，并实施新一轮改进活动。
对证明有效的改进方法要及时标准化/规范化，防止类似问题重复发生；
标准化/规范化的方法可包括：制定、修订相关文件，改进研发、制造、品质控制等过程。
-4．5控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
针对产品的控制：确定关键特性指标；
对于制造过程：确定影响一次合格率、一次直通率的因素；
检验过程：确定影响检验正确率的因素；
服务过程：确定影响客户满意度的因素。
引入SPC方法，合理采用控制图，分析Cpk，及时发现暴露的问题、潜在的隐患，评价过程能力，识别改进机会；
设定追求的目标和异常警戒，采用推移图持续监控过程的表现；
必要时引入自动报警设备，加强对异常的控制。
培训相关人员，掌握全部的控制技术；
针对通过改进活动获得的新方法培训相关人员。
按确定的控制方法定期监控实际状况，对任何异常必须及时分析、解决。
在持续的质量改进活动中获得更多、更有效的控制方法，并及时付诸实施；
及时将更多、更有效的控制方法形成标准、规范，持续应用，作为后续改进的基础。
8人力资源管理流程
-1.目的:
-1．1规范人力资源管理过程；
-1．2确保为公司提供充分的、优质的人力资源，并保证人力资源的合理使用，同时有效激励全体员工为公司总目标努力工作。
-2.适用范围:
-2．1人力资源科组织开展的人力资源提供过程、监控过程、绩效考核过程；
-2．2管理部和其它部门对人力资源管理的支持过程。
-3.职责：
-3．1总经理：负责批准人员需求计划、人员转正申请；人员使用过程中重大问题的协调解决；绩效考核结果批准。
-3．2人力资源科：具体组织、实施人力资源提供、人员使用过程监控、绩效考核活动。
-3．3管理部和其它部门：支持人力资源管理活动。
-4．人力资源管理流程
-4．1主流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
根据公司发展规划、年度经营计划和实际在岗情况确定人力资源需求；
按‘招聘—培训—考核—试用—转正’工作流程满足各用人单位的需求。
为防止用人单位滥用人才和人员转正后消极工作，对用人单位和正式在岗人员进行定期、专项调查；
对任何不合理情况要主动协调、解决，必要时报告公司管理层协助解决。
从公司总目标出发，确定部门、个人的关键表现指标（KPI）；
定期总结KPI，并与部门、个人奖金系数、职位/薪资变更、在公司的发展前途结合。
对人力资源管理过程中存在的问题持续完善；
结合先进管理模式持续提升人力资源管理体系。 -4．2人力资源提供流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
各部门根据公司发展规划、年度计划确定人力资源规划；
根据部门实际在岗人员情况和目标、工作量大小等因素确定人员需求计划；
各部门定期将得到总经理或其授权人批准的人员需求计划提交人力资源科。
人力资源科根据人员需求计划制订招聘计划；
人力资源科通过各种媒体发布招聘信息，通过各种途径获取合适人选资料；
人力资源科将候选人员资料交用人单位审核，确定是否需要面试；
用人单位确定面试的人员必须通过人力资源科初审，证明各种证件、资格准确无误后转用人单位面试；
用人单位同意接受、并经过主管领导批准后即可通知应聘人入司。
入司后新员工首先接受公司文化、公司概况以及各种基本规章制度的培训，只有认同的人才可以留下，不认同的人可选择离开；
根据各岗位对技术、技能的要求确定专项培训内容，并实施培训，只有通过考核的人才可以正式上岗，对于所有一线生产人员、质量检验人员、设备维护人员以及其它特殊工种都必须获得上岗合格证，并定期复核。
入司培训、岗前培训合格的人员可以签订劳动合同，开始进入试用期；
试用阶段是新员工熟悉工作环境及相关业务的阶段，也是公司进一步考察新员工的阶段，必须指定专人带岗，并定期评估其工作能力、工作态度、精神状况；
试用期间履行所在岗位部分职责，享受试用期待遇；
试用期一般为3个月，可以根据员工实际表现缩短或延长。
试用人员经评估合格后才可转正，即正式录用；
正式录用的员工必须能完全理解与履行所在岗位的职责，享受正式员工的待遇。
将正式录用员工的应聘资料、培训考核记录、评估报告等归入人事档案予以保存；
正式录用后即告该项招聘活动结束，该结果才可以作为人力资源科考核依据。
-4．3人员使用过程监控流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
人力资源科定期向用人单位和员工发放调查表，收集用人单位对员工的满意情况和员工对用人单位的满意情况；
用人单位和员工可以通过其它方式向人力资源科反馈情况。
人力资源科对收集的资料进行统计，并及时报告统计结果；
人力资源科应采用适当的统计工具持续监测用人单位和员工的满意情况，把握其动态、规律。
如果出现不满意情况或异常动态，人力资源科应专门调查原因；
根据调查结果，人力资源科可采取个别沟通、集体对话等方式予以协调，消除造成不满的因素；
对于无法协调的情况，或协调仍然达不到预期目的情况，可以报告公司领导层确定最终解决方案。
人力资源科应建立双向满意度、满意率的目标；
人力资源科应持续监控各用人单位对员工的满意情况以及员工对用人单位的满意情况，及时发现异常并予以解决；
根据调查、协调过程中发现的问题，不断完善用人单位和员工之间双向满意度的管理制度。
-4．4绩效考核流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
根据岗位说明书规定，落实每个岗位的考核指标项目；
根据公司的总目标值确定考核指标项目的具体标准；
定期统计公司、部门关键表现参数（KPI），然后分解到各个具体岗位。
根据公司总考核等级名额和各部门成绩确定每个部门考核等级的名额。
被考核人根据KPI值和规定的分配比例计算自己应得成绩；
根据实际成绩和客观条件自行确定考核等级。
被考评人直接上司应核实实际成绩和客观条件；
直接上司还要综合评定被考评人的工作能力、工作态度、团队精神等要素；
部门负责人要对部属成绩进行排序，并根据本部门等级分配名额予以均衡。
各部门将考核结果交人力资源科汇总；
人力资源科根据原定公司总考核等级名额和每个部门考核等级的名额核对实际上报名额，对于不符合的情况予以调整，并将人力资源科均衡后的总结果通知各部门。
各部门负责人将考评结果分别通知全部被考核人员，指出每个人的优点和不足，帮助每位员工进步；
如果个人对考评结果有不同意见，可以提出，必要时可以局部调整；
每位被考评人员都要对最终考评结果签字确认。
各部门将最后结果报人力资源科；
人力资源科确认结果无误后送总经理批准；
得到批准的考评结果作为正式奖惩的依据，即获得好成绩者给予较高奖金比例系数，一般成绩按正常系数，较差者给予较低系数或全额取消奖金；
每月考评结果作为每季度考评的依据，四个季度的考评成绩作为全年的依据；
所有月、季、年度考评成绩和相关记录要保留在个人人事档案和人力资源科；
考评成绩作为个人职位晋升、调动、薪资变更或末位淘汰的重要依据。
根据绩效考评中出现的问题不断完善考评体系；
结合先进的考评模式不断提升考评体系，使考评活动真正起到鼓励先进、鞭策后进，引导全员为公司的总目标共同努力、团结奋进，‘公开、公平、公正’评价个人业绩，营造健康的工作氛围。
9财务支持与监控流程
-1.目的:
-1．1规范财务对销售、研发、生产、质量管理等核心过程的支持与监控活动；
-1．2明确财务预算、应收/应付账款、成本控制等重点财务工作。
-2.适用范围:
-2．1财务部财务预算、应收/应付账款、成本控制、财务报告过程；
-2．2相关部门对财务工作的配合过程。
-3.职责：
-3．1总经理：批准各类财务预算、计划及特殊费用的支出，根据经营状况调整财务资金计划、投资预算。
-3．2财务部：组织与实施财务预算、应收/应付账款、成本控制、财务报告活动。
-3．3其它部门：配合与支持财务预算、应收/应付账款、成本控制、财务报告活动。
-4．财务支持与监控流程
-4．1主流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
根据公司发展战略制定长、中、短期资金需求计划和固定资产投资计划；
计划可根据实际财务状况调整，并得到有效监控。
根据供货合同和产品实际交付情况制定应收/应付账款计划；
按计划执行、并监控应收/应付过程与结果。
按资金计划实施监控；
按产品标准成本实施控制。
分别编写财务月报、年报，对不同阶段的成本、收入、利润等财务指标进行统计分析；
根据分析结果和公司总体发展计划提出改进建议；
财务报告送总经理、董事长，必要时在管理层通报。 -4．2财务预算流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注
根据外部分析（波特五力分析等）、内部分析（SWOT等）的结果，制定销售、研发、制造等核心增值环节的长期规划或计划，如5年、3年规划、年度计划等。
各职能部门根据发展需要提出详细的资金需求计划和固定资产投资计划；
细分的资金需求计划按职能可分为：市场费用、研发费用、制造费用、服务费用、管理费用以及细化的项目等；
固定资产投资项目可分为：设备/设施/软件等。
对细分的资金需求和固定资产投资计划进行统计，得出总计划；
根据公司总战略、实际财务状况对资金需求和固定资产投资计划进行调整，使其符合公司总体发展的需要。
将长期计划按年度分解；
将年度计划按月分解；
每月制定分部门的月计划。
所有计划必须一致，并在得到适当的批准后执行；
计划执行情况作为每个部门的绩效考核指标。 -4．3应收/应付控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （1）应收账款控制流程
由市场部与客户正式签订供货协议前初步确定产品价格和付款周期；
财务根据客户的信用度、公司内部财务运作状况和相关制度核定产品价格和付款周期。
市场部及时将成品发货和客户接受信息提交财务部；
财务部根据产品价格、付款周期、实际接受数量确定付款额度、时间；
市场部跟踪落实客户付款进展并反馈财务以便查收；
财务部应及时提醒市场部催付到期的款项，并将付款过程中的异常情况应及时通知市场部，市场部再与客户沟通。
市场部应调查客户的信用度，并将财务信用相关信息提交财务部；
财务根据市场部提供的信息和客户实际付款情况，定期考核客户的信用度，对于合格客户可以持续合作，对于不合格客户要求其改进或停止合作，对于优质客户可以给予适当的优惠政策。
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （2）应付账款控制流程
采购科与供应商签订供货合同前初步确定物料的价格和付款周期；
财务部根据行业惯例、公司自身的财务状况予以核定。
采购科及时将供应商提供物料的接受情况通知财务部；
财务部根据物料的接受情况和付款周期编制每月付款计划。
财务上报付款计划，按时向集团请款，并跟踪确认资金到账。
财务按计划向供应商支付货款；
如果不能按计划支付，应提前通知采购科，采购科与供应商及时沟通，必要时给予一定的补偿，以维护公司的信誉。 -4．4成本控制流程
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （1）资金预算与实际支出监控
各部门将每月资金需求计划报财务部；
财务部根据年度计划、公司的实际财务状况予以核定并汇总；
总经理批准每月的资金需求计划，财务部将批准后的计划转发各部门。
在实际开支、报销过程中，原则上只受理计划内的款项；
任何计划外的开支必须有特殊申请，由总经理或其授权人批准后才可以使用。
财务部每月对资金使用情况进行总结；
总结可分部门、分类别进行，并与原计划对比；
任何超计划情况必须有充分的分析、合理的解决与防范措施。
流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （2）产品标准成本与实际成本监控
研发中心确定每一种产品的BOM；
采购科确定每一种物料的价格；
工艺科确定制造工艺和制造过程的标准工时、每道工序的成本；
品质工程科确定每道检验工序的检验成本、返工/返修/报废的成本、预防成本；
财务部根据以上数据计算成品的标准成本。
采购科、工艺科、品质工程科分别统计实际发生的费用，并报财务部；
财务部计算每个批次成品的实际成本。
采购科、工艺科、品质工程科各自对比标准成本和实际成本，财务核对总成本；
对于任何实际高于标准的情况都要分析，并制定、实施改进措施。
1．研发中心持续优化每一种产品的BOM；
2．采购科持续降低每一种物料的价格；
工艺科持续优化制造工艺和制造过程，节省工时、节省消耗、缩短流程；
品质工程科优化检验过程、降低不良率、优化预防措施，持续降低质量成本；
财务部改进成本控制系统，使成本统计分析手段更加科学有效。
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愿景：树立自身品牌，在某某领域进入国内优秀供应商行列。
市场的需求与发展
客户的要求
销售
研发
生产
服务
人力、设备/设施、资金、后勤保障
实现企业价值
满足市场需求
管理、监测体系
开始
获取客户信息
组织公关
需要招标
内部招标
签订初步项目合同
达成供货协议
签订正式项目合同
实现销售
持续开发
结束
开始
确定公关方案
实施公关
评价公关效果
达成目的
结束
改进
开始
明确客户需求、要求
发标
制订标书
评审
选择
签订初步项目合同
实施第4.4节
达成正式供货合同
改进
签订正式项目合同
结束
开始
明确客户需求
评审
沟通
谈判
可以满足
定型产品
新品研发
样品认证
通过
分析与改进
能力评估体系审核
结束
达成供货协议
开始
获取正式订单
实施订单评审
通过
与客户沟通
存货满足
组织生产
按时出货
回款到位
结束
开始
识别开发机会
实施开发
新产品
签订采购量增加的供货协议
新品研发/送样
签订新品种供货协议
成为新品种合格供应商
按新协议为客户供货
结束
开始
战略规划
立项
需要招标
内部招标
签订项目合同
设计开发
试制
制造/使用过程跟踪
持续优化
结束
开始
外部环境分析
自身能力分析
树立战略目标
制定行动方案
提出资源需求
结束
开始
立项申请
研发可行性评估
通过
总评
制造可行性评估
财务分析
总评
通过
停止/备案
报告发布/
正式立项
结束
开始
招标必要性评估
需要招标
指定
发标
制订标书
评审
选择
签订项目合同
结束
开始
制定设计方案
预设计
预设计评审
通过
设计变更
制作工程样机
（EVT）
EVT设计验证
通过
设计变更
设计确认样机
（DVT）制作
设计确认
通过
设计变更
结束
开始
提出试生产申请
评审
通过
停止
转化试制文件
MVT制作
评审
通过
改进
制定试制计划
实施试生产
试生产过程监控
总结评审
通过
改进
正式生产
结束
开始
识别异常
分析
改进
控制
结束
开始
制定优化方案
评审
立项
实施优化
监控制造、使用过程
结束
开始
获取市场需求信息
制定生产计划
制定物料采购计划
实施采购
原材入库
制造配送
成品入库
成品发货
结束
开始
提出市场需求计划
编制生产计划
评审
审批
结束
发布
开始
提出变更需求
评审
通过
维持
变更生产计划
调整相关活动
结束
开始
制造排程
制造进程追踪
异常协调
结束
成品入库确认
开始
制定采购计划
下达采购订单
跟踪物料进程
确认到货结果
付款
结束
开始
获取信息
确认来料
实施收料作业
物料保存
物料配送
坏料/余料退库
结束
开始
信息核实
成品入库
成品存放
成品发货
结束
开始
生产规划
生产实施
生产监控
持续改进
结束
开始
制定战略规划
编制产能规划
选取合适设备
规划工艺流程
规划现场布局
结束
开始
下达生产计划
制定生产排程
物料配送到位
生产加工
传输
成品入库
结束
开始
确定监控范围
落实监控项目
实施监控活动
异常处理
改进
结束
开始
确定检验项目
制定检验方式
实施检验
纠正预防
统计分析
改进
结束
开始
统计/报告
对比
符合排程
分析/改进
通知/反馈
生产正常进行
结束
记录保存
开始
获取质量信息
统计分析
改进
控制
结束
开始
检验
记录
汇集/存档
报告
结束
开始
调查/反馈
产品/服务质量问题
解释
记录
报告
结束
开始
发现异常
报告
产品/服务质量问题
培训
记录
结束
开始
分类汇总
FMEA分析
PARETO分析
特性要因分析
二次PARETO分析
结束
开始
制定改进措施
实施改进活动
验证改进效果
重新分析
达到目标
标准化/规范化
结束
开始
识别控制点
确定控制方法
人员培训
实施控制
持续优化控制活动
结束
开始
人力资源提供
人员使用过程监控
绩效考核
持续改进
结束
开始
获取人员需求计划
实施公开招聘
上岗前培训
试用
正式录用
资料归档
结束
开始
收集反馈意见
统计分析
调查/协调
持续改进
结束
开始
统计考核指标
分配等级名额
自评
上司考评
管理部汇总/均衡
结果反馈
激励
持续改进
结束
开始
财务预算
应收/应付控制
成本控制
财务报告
结束
开始
制定战略规划
细分资金需求
整合均衡
计划分解
监控
结束
开始
确定客户付款周期
追踪货款到位
客户信用管理
结束
开始
确定给供应商的付款周期
编制付款计划
请款
支付货款
结束
开始
获取资金需求计划
资金支付过程监控
资金支出结果总结
结束
开始
产品标准成本分析
实际过程费用统计
异常处理
持续改进
结束
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