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很多企业在推行绩效考核过程中都会遇到诸如TM公司的情况，尽管TM公司已经迈出了建立绩效管理体系的第一步，但是还有很多不尽人意的地方，要想成功地实施绩效管理，必须要实现三方面的转变。 从“要我做”到“我要做” 许多从事人力资源管理工作的人可能都会和案例中的张部长一样，往往在设计、策划和组织绩效考核的过程中煞费苦心，而其他部门和员工对这件事情似乎一点儿也不重视。出现这种情况的一个最主要的原因就是管理者和员工在绩效考核中完全是一种被动的心态。在主管人员的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节。而基层的员工则更是处于一种 “被考核”的被动状态。绩效考核工作如果想要达到好的效果，就必须让主管人员和员工变被动为主动，从“要我做”转变到“我要做”。 类似于TM这样的公司，绩效管理对于管理者和员工来说是全新的事物，他们需要一个从观念上理解和接纳的过程。缺少认同与承诺的绩效管理是很难顺利并有效的实施下去的。加强沟通与培训，使管理者和员工意识到绩效管理的必要性与重要性。 在很多公司，绩效考核的指标都是由人力资源部制定的，各部门的管理者和员工只是被动的接受考核。实际上，如何设定合适的绩效指标应来自于实际从事这些工作的主管人员和员工，只有让他们多一些参与，才会少一些抵触和抱怨。 人们往往容易误认为绩效考核只是人力资源部门的工作，事实上，绩效管理与组织战略关联性很大。在TM公司中，绩效管理的实施意味着一场文化的变革，从原来的“你好，我好，大家都好”的崇尚平均主义的文化转变为一种新的绩效导向的文化。在这个过程中需充分发挥高层管理者的推动作用。公司上下对绩效管理的主动投入和努力要建立在文化的变革基础之上，而能够领导文化变革的，非公司的高层管理者莫属。 过于孤立地看待绩效考核这一行为是很多公司绩效考核不能成功的重要原因，也是绩效管理的观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，更重要的是与考核相关联的整个绩效管理过程。 绩效管理与绩效考核的主要区别体现是：①绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，而绩效考核侧重于判断和考核。③绩效管理伴随管理活动的全过程，而绩效考核只出现在特定的时期。④绩效管理强调事先的沟通与承诺，而绩效考核只是事后的评价。 由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得绩效管理系统没有与企业战略目标联系起来。从很多企业实施绩效管理的经验中可以看出，绩效考核中的问题大多是由于绩效考核之前和之后的其他工作环节没有做到家，如果能够做好除考核之外其他的事情，考核只是水到渠成的事情。 从“分离脱节”到“协同整合” 绩效管理的成功必须要有其他相应的配套措施的支持，绩效管理不能与公司中其他管理活动分离和脱节。首先作为绩效管理基础的是企业战略目标的分解。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，而能否以有力的手段保证战略得到正确地实施也同样重要。绩效管理是一个将组织战略体系落实到每个员工，通过提高组织中每个员工的绩效来实现目标的管理工具。同时，也能让每个员工看到自己的工作与组织的整体目标之间的联系，从而看到自己工作的意义和价值。其次，绩效管理还应该与人力资源管理中的其他模块紧密相连。考核的结果该如何应用是绩效管理中的重要问题。如果绩效管理仅仅是为了划分薪酬等级或者是发放奖金，那么将给员工带来较大的压力，特别是当沟通和反馈都做得不足的情况下更是如此。一套新实施的绩效管理系统更应该强调的是员工发展的目的，例如怎样提升员工的绩效，并进而与员工在组织中的职业生涯发展联系起来。绩效管理体系可以帮助员工了解组织对自己的要求是什么，自己的工作做得怎么样，有哪些方面需要提高，以及自己的进步意味着能在组织中得到怎样的职业生涯发展。所以，必须要将绩效管理与组织中的员工培训以及发展体系、职业生涯发展、薪酬体系、晋升体系、接班人计划等协同整合起来，才能取得良好的效果。 |
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