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蜀汉章武二年(公元222年)，蜀主刘备为报东吴杀害关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人劝阻，率领数十万大军顺江东下，夺峡口，攻秭归，屯兵夷陵，夹江东西两岸。第二年二月，刘备率诸将从巫峡起，连营扎寨七百里直抵猇亭。东吴孙权任命宜都太守，年仅39岁的陆逊为大都督，抵抗刘备。陆逊兵少势弱，采用避敌锋芒、静观其变的战略，半年时间不与蜀军正面交锋，寻找战机。蜀吴大军在猇亭相持达七、八月之久，蜀军兵疲、意志沮丧，为避暑热将营寨移至山林之中，又将水军撤至岸上，采取 “舍船就步，处处结营”。陆逊抓住战机，命将士持茅草点燃蜀军营寨，火烧蜀军连营七百余里。蜀军土崩瓦解，死伤数万。 刘备大败后，只好带领残兵败将，由猇亭退到马鞍山，又突出重围，仓皇逃归奉节白帝城，这就是有名的“夷陵之战”。经此一役，蜀汉元气大伤，从此无力问鼎中原。 实际上，“夷陵之战”最主要的原因这就是刘备不听劝阻、独断专行导致了决策性的错误，对于蜀国的打击是致命的，等于亲手葬送了几十年无数人辛苦打下来的蜀国基业，以至于后来的诸葛亮六出祁山打着“克复中原，光复汉室”的旗号，在伤了国家根本后再也难以从愿。 无论一个组织、一个团队，亦或是一个企业还是一个国家，作为领导人，当权利达到一定顶峰后，极易犯独断专行的错误。因为所处的位置和权力欲的膨胀，一言堂，搞一个人说了算。然而，只可惜，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的，二是能成就大事者不多，三是往往得不到下属和群众的拥护。 独断专行祸己害人 独断专行，表面上看是企业领导者的强大，实际上是弱智无能的体现。因为弱者的一个显著特征，就是心胸不宽，见识不广，或眼高手低，腹中空空，不听别人意见和建议，听不得不同声音。凡是那些胸怀大志，善于干大事，广纳贤才的人，都不愿意独断专行，而总希望与人广交朋友，广纳良言，尊重伙伴，尤其处处关心和爱护下属，不断征求别人的意见，尽可能把事情做的完美，营造宽松和谐与人合作处事的氛围。这是古往今来卓越领袖人物一种普遍的特性。 在国内企业尤其民营企业中，扛着所谓“强权领导力”旗帜的老总并非少数，他们实施的其实就是独裁性领导。原巨人公司老板史玉柱检讨自己失败教训时就表示，原来公司董事会是空的，决策就是由自己一个人说了算，并告诫别人，决策权过度集中危险很大;原雅虎中国总裁、现奇虎总裁周鸿事必躬亲，处世方式比较强势，给人一种压迫感，所以有员工用“沙皇”来形容他独裁性的领导风格。其实他们的愿望并非如此，而是希望有一个充满战斗激情的团队，但事与愿违，后来他把自己的思路归纳为“弱管理、强领导力”。 企业高级竞争阶段的进入，是个人英雄主义消亡的开始，是协作时代的到来。如何让自己的个人主义和独断专行不要伤害你融入的团队，伤害你为之愿意付出一切的团队，是我们企业人在迎接新的竞争时代时刻要反省的大事。作为企业领导人，应确保摆正自己的位置，确定自己的职责。既然在一个团队组织或企业中是大多数人的事业，就需要尊重多数人的意愿，集中多数人的建议，依靠多数人的智慧，与多数人合作，引导多数人淋漓尽致地发挥各自的积极性，才能把属于多数人的事业干好。仅靠一个人，或仅靠极少数人独断专行的去做事，是不能出色地干好大多数人的事业的。 因此，如果一个企业的企业领导者，长期独断专行，不愿意听取别人的意见和建议，不愿意接近下属或基层，重大决策就得不到充分的论证，就吸收不到符合实际的鲜活的经验，就会造成短视，痛失有用之才，痛失良好的发展机遇，你也就谈不上会有什么重大的成就感。独断专行“蚕食”健康 独断专行的行为不可为，它既蚕食“肉体”，又会侵吞企业领导者的灵魂，必然会给企业造成巨大损失。我曾经到一个企业里去，里面的管理者议论起刘老板来就是用“独断专行”来形容的。没有一个不说他是独断专行的。他从来听不进去别人的建议。自己想好了，决定要去做，别人劝说也是没有用的。由于他对锅炉安装不懂得，但是却又“好为人师”。让安装的都要听他指挥和安排。最后由于他设计的锅炉安装路线不正确，导致流通不畅。最后的结果是：“重新买锅炉”。那次损失了一百多万。但还是改变不了他。还是都要他说了算。不过，厂里的员工都还是佩服他们的老板。认为他精明强干。有主见。因为他们的老板就成功于“独断专行”。 对企业企业领导者个人来说，独断专行最大的灾难是，容易孤立自己，过度耗费个人的精力，既影响工作，又影响身体，很可能大业未成，提前丧命，得不尝失，实为失算。因为，既然你是个喜欢独断专行者，就不会有更多的人愿意与你合作共事的。与独断专行的人共事，一是人难处，二是事难办，三是伤感情，四是没有兴趣。同事和下属都不敢接近领导，都不愿意接近领导，让领导成了孤家寡人，必然信息闭塞。 所以，那些独断专行、高高在上、孤家寡人的企业领导者，虽然自己辛辛苦苦，整天累得筋疲力尽，废寝忘食，夜不能寐，由于失去了民心，做不出显耀的业绩来，稀松平常，终究愧对自己、企业和员工。 如何才能不独断专行? “古人云，修身齐家治国平天下，在企业当中实在是一回事。成功的领导爱民主，聪明的领导爱纳言，成熟的领导爱伙伴，卓越的领导爱群众。领导必须要真正腾出时间用于思考，要学会调动和运用组织里的其他人，必须学会弱化自己。任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力。高层人员必须把重点放在整个组织的发展上，而非个人权力的扩张。当公司趋向成熟，组织应该变为一个蜘蛛网状，您应该隐在这个网状系统中，成为灵魂人物。虽然弱化了自己，却成就了组织的强大。如保才能有效避免或杜绝独断专行呢?我认为适当从以下五点做起： 1、明晰企业领导职责 企业领导者如果想不独断专行，不造成对企业的危害，必须扮好领导角色。企业领导人除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。在企业改造过程中，领导人要提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。 除领导人亲身示范外，还须对下属有明确的政策宣示。也就是说，经营者的角色会随着时间的演变而不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断地唱下去。 企业领导者还需要培养接班人，要考虑一个主管升迁之后，有没有接替其职位的人选。这么一来，为了自己的事业生涯，主管必须积极培养部属。当然，领导人还要起示范作用。当我把大权旁落当成一种享受，而主管们若希望有朝一日也和我一样，就得授权培养接班人。 2、企业领导者管理权要下放 企业领导者独断专行最主要的因素就是权力相对过于膨胀和集中，缺乏民主，这就需要企业领导们检讨一下自己的管理和决策，是不是独断专行?要想去除员工的这种管理等权力的意识，首先自己要明白究竟什么是管理，员工在管理中发挥什么作用，管理的目标是什么。这就需要企业的领导者或管理者下放一定的权力，同时还要将这些权力获取其发挥的最大化，只起到对下放权的监督的作用。 管理的最主要努力之一即是通过各种标准化、高度机械化提高效率。而企业管理的目标是将各种资源做最优配置以获得最佳经济效益，这里最关键的要素是确立合理性、科学性。因此，企业领导者或老板要明白，现代企业中的管理者，并非只是那些处于组织架构图节点上、或名义上的领导。事实，现代企业中管理者的数量随着白领的增加而急剧扩大。管理已不是少数人的权利，而是大多数企业工作者的基本技能。做好企业管理，就要放权给大多数员工，而不是紧抓在自己的手里!3、善待员工赢得“民心” 容忍与欣赏要跳脱“一人公司”的窠臼，善待企业员工，养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果领导不能忍受员工的无效率与错误，员工每做到一半，领导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面。 企业应当不断注重人才培养，塑造员工学习的环境，最重要的是为员工缴学费。为了让公司付出学费之后，真正让同仁达到学习的效果，企业采取两种长期做法：第一，建立负责任的企业文化，因为喜欢推卸责任的人，自省与学习能力必然不佳，学费就变成浪费。第二，要让员工真心愿意贡献所学，必先让其贡献有所回收。 领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果好坏往往是见仁见智的，领导不仅该试着接受，更要学会欣赏。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，有这样的机会自然珍惜，企业和领导者想员工之所想，善待员工的举措自然也会得到员工的报答，也就等于赢得了员工的“民心”。 4、让每个人都做管理者 在管理权下放的企业里，领导者或老板的任务不再仅仅是制定规则，发布指令并督察部属行动，而是要努力使整个团队明确组织的目标，给每一位职员自主发挥的空间，并以结果，即组织目标作为考核的标准。 同时，必须要求并强调每一位员工都要以管理者的意识来审视自己的工作，要让员工清楚，他们不再仅仅是执行者，同时也是计划者、协调者、创造者，总之是管理者——虽然他可能没有一个下属。他也不再以完成上级指令为惟一的工作标准，不再仅仅关注“自己的”职责是否完成，而是以组织目标行为指南，以组织目标是否达成作为自己业绩的考核标准。 老板最终的管理目标是：要让每一个员工明白，真正的领导应该是企业目标! 5、建立权力制度约束机制 避免企业领导者的独断专行也就等于在避免“一人或几人的公司”，企业还应该建立有效的约束机制。就象宋朝的八贤王的“打王鞭”一样，对企业各级管理者和领导人的民主监督必不可少，谁独裁、谁挨打或挨罚!这样以来，大家都去遵守，在共同的经营与管理理念之下去实现共同的组织目标，创造一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。 总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养接班人的升迁制度，或是营造权力下放的环境，都是在营造企业中没有“独断专行”行为的良好经营管理氛围。企业踏出坚实的每一个脚步，都是为走长远的发展而设想，就算追求利益，也会因为既民主又集中，而不是独断专行来“捣乱”的良好结果，使企业利益形成长期化、最大化和持续化。 |
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