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2．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
回答．“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评?
在绩效考评的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么绩效考评的问题，据不完全统计，自却世纪30年代以来，国外各个管理学派已经提出了近20余种，适合予企业不同类别岗位人员的考评方法，这些方法各具特色，具有不同的特点和适用范围。
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：
(1)管理成本。在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，包括：考评方法的研制开发的成本l执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本?在管理成本之外，还存在着隐性成本的问题，如方法不得当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪，乃至影响员工的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。
(2)工作实用性。任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。如果一种方法需要耗费几年的时间才能研制出来，那么再好的考评工具也失去实际的使用价值和意义。再如，一种考评方法虽然设计的“有理有据”，其考评的指标体系也十分完整，但是在实际应用时却发现有很多指标根本无法进行测量和评定，使这种方法的实用性受到很大限制，不得不进行全面的
整合修改，甚至需要另起炉灶重新设计。总之，所设计的考评方法必须切实可行．便于贯彻实施。
(3)工作适用性。考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和 ，特点。例如，行为锚定评价法和行为观察量表法，都要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察j，然后作出判断评估和打分。但实际上有很多岗位的王作特点，不可能给考评者这种机会和条件，使你无法完成考评的全过程。一个典型的实例就是质量管理部经理，不可能天天都深入到工作现场，观察并考评质量检查员的工作行为。同样，大学的校长也不大可能对教授在课堂上的教学行为作出全面准确的判断和评估，除非他能定期地到教授的讲 。坛上去听课，并持之以恒。此外，目标管理评定法更适合于实际产出能够有效进行测量的工作，例如，商厦前台的接待员其实际产出是不太可能进行测量的，只有对其工作行为进行考评才是有效的，比如：他们是否不厌其烦地回答了顾客提出的各种各样问题?是否和蔼可亲，礼貌待人?是否仪表庄重，站姿优美?一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员征为导向的考评方法。系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进，其基本作业程序如图4—1所示。但对各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图4—2所示。
在绩效管理的准备阶段上，除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作，使企业单位所有的人员，从高中层管理人员，到专业技术人员，乃至一般的工，对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。事实上，一项管理制度或者一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去，其预定目标也不可能实现。
一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：
(1)获得高层领导的全面支持。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。高层领导必须对企业绩效管理的制度及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力和财力。绩效管理系统的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层领导阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时也希望他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。
(2)赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力。一旦新的绩效管理系统建立之后，员工就需要有更多的投入和更多的关注，才能取得较好的业绩。因此，绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有所认识，有所理解，并在思想上、观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。有些专家建议，为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。
(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，也就为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础，但这只是解决了问题的一半。更重要的～半是“吃透”中间，不但使企业各层次的主管即考评者，对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。要“吃透中间”，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的、有效的考评者。
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