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H站在校长办公室门口，犹豫着要不要进去。 H是Z中学副校长，主管学校德育工作已经有十来年了。校长A新调来不到一个学期，两个月前，为了调动起班主任的工作积极性，提议在校内试行“首席班主任制度”。经校行政会研究，一致同意校长的设想。H打心眼里支持这个提议，很愿意和校长好好商讨，使设想进一步完善起来。没想到，校长没有找他，而是通知政教主任，要他提供一份参加筹备会议的人员名单，并起草出制度草案。政教主任拟出名单和草案以后，前去征求主管副校长的意见。他对H说：“这是校长要求我提供的，您看行不行?”H听后心想：校长为什么不先找我商量一下思路呢?同时，接过了名单和草案，认真提了些修改意见。第二天，主任将修改稿直接交给了校长。 可是以后类似的事常有发生。一次，校长想了解学校环保教育的情况，请政教主任向他作汇报。政教主任先写了一份情况汇报，依然去找H提意见，照样说是校长要求做的。H照样做了些修改、补充，由政教主任定稿后再交给校长。 这一回，H心里的疑问有增无减。这天他鼓足勇气，终于推开了校长办公室的门，直接与校长交换了意见。下面是他们的对话。 副校长：“咱们学校领导之间的关系，我认为应该是直线关系，目前形成的三角关系不利于工作。” 校长：“从领导层次上说，应该是直线关系，但从工作联系上说，不是直线联系，也不是单线联系。我认为三角关系是有利于工作的正常联系方式。” 副校长：“现在我感到有些工作您直接找主任，他又拿不定主意，反过来找我，我事先又不了解情况，难以知道您的意图，跟他讲的难免和您的想法不一致，让主任也为难。” 校长：“学校管理决策在校长，这要求校长必须各项工作都到位。主管副校长主要责任是组织实施校长的决策。在这过程中，校长能否过问？下一步我还要越过政教主任去找年级组长、班主任，这些是否都要单线进行?” 面对校长的“高论”，副校长一时也说不出别的道理，他心里的别扭一下子被捏在了一块。他冲口而出：“我不想夺权。既然你根本不打算听听副校长的意见，那我们何必参加行政会？我干脆做班主任去！”说完，H转身就离开了办公室。
这是一个非常典型的案例。案例中H校长所面临的尴尬正普遍地困扰着许多副校长。从涉及的广度和深度来看，案例中体现出来的困扰已成为学校管理中难以回避的“副校长现象”。从学校岗位设置来看，副校长是介于中层（部门主任）和校长之间。上到与校长商量制定工作计划和学校发展方向的作用，是校长的智囊和得力助手；下到应该与部门主任根据学校的计划和方针，如何有计划、有步骤和创造性具体落实，在学校管理中起到重要的承上启下作用，相当于足球场上的中场队员，是有着重要价值和分量的岗位。然而在现实中，很多时候副校长有职无权，成为事实上的摆设。他们既没有与其职位相应的权力，也不承担具体工作的实施，有时候想用力干一番，但又怕越权得罪校长，或者被部门主任说多管闲事。副校长这一本应发挥“立交桥”作用的重要岗位，在很多时候却无奈地变成“夹心饼”。这种置副校长于不顾的做法至少对学校的教育管理造成以下危害：（1）浪费时间，降低工作效率；（2）忽视副校长的人力资源；（3）伤害副校长的自尊；（4）多头管理，造成中层工作上的无所适从。 目前，一些上级组织和领导往往只听取下级正职而非领导集体的工作汇报，这就使下级副职不但丧失了表达权，而且对正职的依附性日益强化。其二，民主集中制未能在可操作性和规范性建设上得到有效深入（比如班子议事规则、程序流于粗疏，上级对班子内部分工及其执行情况缺乏检查监督和刚性约束等），使得这一制度往往没有真正的民主，而只有异化了的集中。“副职现象”使得副职成为尸位素餐、无所作为的岗位，极大地伤害了副职的情绪和自尊，不仅造成了人才的浪费，更导致了管理系统的无序、混乱和低效。 就案例中的情况来看，该副校长的处境的确非常尴尬。导致这种尴尬处境的原因可能主要有以下几方面： 首先，校长的工作作风较为专断，缺乏团队意识，不能正确发挥集体领导的作用。实行校长负责制的一个十分重要的问题是要保证集体领导和管理，不能搞一言堂。集体领导和管理的实质就是要加强领导班子的合作，班子的每个成员都应自觉摆正自己的位置。校长不独裁、不霸权，相互依靠，默契配合，整个班子才会有凝聚力、战斗力。而案例中的这个校长却一直无视分管校长的存在，肆意越过管理的边界。 其次，新的管理方式与原有习惯的矛盾。由于管理决策者的更换导致管理方式的不同。新校长的工作方式，使副校长感到不适应，也减少了工作上的联系。管理是彼此协调、相互适应的过程。该案例的特殊性在于校长A是新调来的，工作场所和环境都是全新的。他还不太清楚该校原来的工作模式；另一方面这位校长又有着很强的职位分工观念，有一套自己的工作模式；同时，校长与副校长之间缺乏沟通与交流，既不了解彼此的管理理念和工作意图，也不了解双方的性格、脾气、禀性，有较为深重的隔阂，因而很容易产生矛盾和冲突。 再次，副校长定位不够准确，主动适应不足。作为副校长，要清晰地认识到分管副校长的主要责任是组织实施校长的决策，自己是校长的助手。要从职位的角度去参与学校管理，把工作做在前面，积极适应校长的管理风格，主动地与校长联系，再将探讨过之后的意见反馈给主任，这样的做法既符合了校长的管理方式，也用实际行动表明了对校长工作的支持。这样，校长下次就会不再越过分管的副校长而直接找政教主任了。 最后，双方尤其是副校长处理问题不灵活，在沟通过程中过于冲动，缺乏沟通艺术。沟通是解决问题的关键，也是管理艺术中人与人交往的良好途径。沟通时要平心静气，对事不对人，讲道理，摆事实，以诚恳的态度和信服的道理让校长了解如何才能更有效地开展工作，如何避免同事或下级的尴尬处境。案例中这位副校长也进行了沟通，但是讲话时缺少事实分析，没有讲清楚利害关系，没有得到校长认可。 要解决副校长的尴尬，校长必须要学会授权与分权。合理授权，校长要注意：首先，校长不要成为凡事包揽的老妈子。举重若轻才是管理者正确的工作方式；举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于琐碎的事情上，抓了芝麻，而丢了西瓜。校长要善于处理好轻重缓急，主要与次要关系，善于抓主要矛盾。其次，授权前要做好有关准备工作，如组织的革新，任务的标准化，授权气氛的培育，任务的选取以及准备承担的责任等。授权要考虑的多方面的相关问题以及要注意的问题。要定期与集体成员分享领导权，听取他们对重大决策的见解。向集体成员公开奋斗目标，充分发挥他们的创造力，共同找出方案。再次，校长应做到三“不”——不越级下指令，不越级听汇报，不越级干涉事务。要鼓励副校长放心干事，大胆做事，在工作中敢于创新，做到尽职与尽责相结合。校长对副校长所做的工作应当做到“放手”而不“撒手”，属于他们职责范围内的事，一定让他们独立自主地行使职权。 要当好副校长，一定要明白自己处在配角的位置，做到到位而不越位。“到位”是指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用。“越位”是指超越自己的职权行事。副校长在思想认识上定位要准确。在学校班子中，校长总揽全局，居于核心地位，副校长虽各自独当一面，但处于从属和配角的位置上。因此，副校长要自觉强化配角意识，做到不喧宾夺主，不越位，不拖拉，甘当配角，做好配角。然而，在现实生活中，有些副校长不明确自己的配角身份，站不好位置，超越权限，行使职能时自觉或不自觉地“抢镜头、争彩头”或擅自做主。在权力的运用上，有些副校长将分管工作视为自己的“势力范围”，不容他人置喙，独断专权。
虽然校长和副校长都是学校的领导,但他们所处的地位不同，承担的责任也不一样。在行政关系上， 校长与副校长是上下级关系，副校长接受校长领导， 在重大问题的处理上，校长有最后的决定权，而副校长却没有。因此，副校长必须具有服从意识，懂得按组织原则办事。当决议形成后，无论自己在讨论中所持意见如何，副校长都要毫不迟疑地在自己分管工作中全面准确地实现校长和领导集团的意图，而决不可因自己的好、恶、喜、怒影响决议的贯彻执行。然而，有些副校长因为对校长的决策有不同看法，对校长产生较为强烈地抵触情绪，在落实工作时打折扣，撂挑子。 副校长作为助手，本应有强烈的干实事意识，主动请缨，为校长减负，替校长分忧。然而，有些副校长认为，校长是扛大旗、抓大事者，而自己只不过是敲敲边鼓的跑龙套者。因此，他们在自己的职责范围内，当说不说，当断不断，不主动挑担子，缩手缩脚，满足于当校长的“传声筒”和学校决策的“二传手”；对于琐碎和繁难的工作，副校长不能当好“后卫”，将问题解决在自己这一级，而是简单地上交矛盾，踢皮球。有些副校长认为这种只敲边鼓、事事汇报的做法才是不越权越位，才是尊重校长，这是一种错误的认识。要知道副校长虽是副职，但在分管工作中是当仁不让的主角，在自己的职责范围内，副校长应积极参政、主动谋事，大胆负责。 “适度”是衡量一个管理者是否成熟的重要标志，身为配角的副校长更要进退“适度”，把握分寸。副校长要做到：尊重而不奉承；服从而不盲从；揽事而不揽权；谋事而又不独断；谦虚而不怯弱；纠偏而不过当；有才而不显才。要做到这样的要求是非常不容易的。在工作实际中，有一些副校长处处瞻前顾后、谨小慎微，唯恐得罪了校长，甚至唯唯诺诺、言听计从，百依百顺，阿谀逢迎。这些副校长可能是受到了社会大环境的消极影响，也可能是考虑到自己的利益和前途，或是慑于校长的专断和权威，但无论什么原因，副校长应不卑不亢，既灵活应对，又不失分寸。 作为助手和配角的副校长，管理和影响校长这头“大象”需要从以下几方面来锤炼自身的工作艺术：首先，要拥有主动的向上沟通意识。要时刻保持主动与校长沟通的意识，校长工作往往比较繁忙，而无法顾及得面面俱到，保持主动与校长沟通的意识十分重要，不要仅仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通，还要有效展示自我，让你的能力和努力得到上级的高度肯定，只有与校长保持有效的沟通，方能获得校长器重而得到更多的机会和空间。其次要寻找对路的向上沟通方法与渠道。被管理者要善于研究校长的个性与做事风格，根据校长的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键。再次，要掌握良好的沟通时机，善于抓住沟通契机，不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通沟通其他方面的事情也能有效增进你与校长的默契。最后，改变工作策略，思考在前，汇报在前，积极争取主动。思考在前，时常向校长请示有何工作开展，听取校长的工作思路。汇报在前，是指建立部门例会制度，及时了解部门工作情况，及时向校长汇报，做到上通下达。这样就会预防不必要的隔阂与冲突，避免带来难堪和尴尬。 |
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