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一、只做自己该做的事 1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。 2、授权是管理最重要的组成部分。 3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。 4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。 小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。 二、信任是授权不可动摇的原则 1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。 2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。 小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。 三、目标是授权的灵魂 1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。 2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。 3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。 4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。 小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。 四、自尊是授权的激励工具 1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。 作。 小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。 五、愈注意反馈，授权离成功愈近 1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。 2、选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？” 3、自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。 4、一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。 5、一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。 6、要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。 小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。 六、寻找授权适度的平衡点 1、授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。 2、权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。 3、踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。 小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民主之中，而是存在于适度的授权活动中。 七、有效授权，始于聆听，终于回答 1、管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。 2、共鸣倾听：沟通专家估计：10％是通过口述得词语来进行的，另外30％是通过声音来完成的，而60％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。 3、倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。 小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。 八、正确对待员工犯下的错误 1、员工犯错，在所难免：员工之所以没有正确地完成授权任务，常常意味着自己的授权没有进行彻底，控制不到位…… 2、不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。 3、与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。 4、给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。 5、管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。 小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。 九、要放手，更要定期检查 1、成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。 2、定期检查的关键是了解员工的执行情况。 3、定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。 小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。 十、逆向授权必使管理失败 1、逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。 2、管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。 3、猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。 4、授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。 5、让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。 小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。 十一、重相马更重驯马 1、许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。 2、宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。 3、培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。 小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。 十二、把权利力给合适的人 1、管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。 2、管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。 3、管窥择人误区：1）最优秀的是最合适的－最优秀的并不是最合适的。从管理者角度讲，挑选最优秀的员工，是管理者只注重短期绩效，不注重长期计划的短视行为。2）拒绝直觉－授权不是一门精确的科学，只要抓住机会，你完全可以相信你的直觉，让“陌生的人”去试一试，很可能会给你意外惊喜。世上没有绝对之事，对于直觉不全盘否定，也不全盘肯定方为明智之举。3）选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。 小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。 十三、授权成功的“引渡人” 1、刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。 2、如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。 3、员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。 4、花点时间认真开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。 5、聪明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。 小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。 十四、在赛马中不断授权 1、管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。 2、海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。 3、“千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。 小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。 十五、确定授权的任务 1、“确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。 2、正确授权：1）有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。2）一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。 3、管理者工作的五层次：1）必须躬亲履行的工作，不能假手于人；2）必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；3）可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；4）必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；5）必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。 小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。 |
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