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天 下：近两年来，您认为营销主要发生了哪些重大变化？在未来，营销的关键在哪里？
科特勒：近两年来，营销发生了许多重大变化，比如：今天，企业正面临着前所未有的激烈竞争，来自全球的竞争者正以更低的价格和（或）更好的产品发起冲击；顾客可以通过更多的渠道来收集质量、价格和服务方面的信息；传播和分销渠道呈多样化趋势；互联网正深刻地影响着传播及分销渠道……
关于企业未来的营销出路，可以说，企业要在未来获得成功，它必须在技术、全球化、财务、营销等方面均具备良好的素质，而其中，营销技能将是企业必备的首要技能。在未来，企业必须比竞争者更了解顾客，它要设法使自己成为顾客的首选品牌，它们还必须以产品、服务和信息来赢得顾客的信赖。
天 下：您曾经说过：“营销应该统领企业的各项活动”。那么，我们应该如何鼓励非营销部门积极参与企业的营销活动呢？如何使非营销部门也做到“市场导向”呢？
科特勒：在鼓励非营销部门积极参与企业的营销活动方面，美国企业的一贯做法是：任命一位首席营销官（CMO），其工作职责是使其它部门形成市场及顾客导向的业务理念。首席营销官（CMO）的成功主要有赖于两点：1）CEO具备系统的营销思维；2）CEO支持CMO将企业转变成市场导向型企业。CEO必须审核企业的方方面面（如市场研究、研发、营销、运营等），以便于及时发现问题并找到解决问题的办法，从而使各方更好地合作。
天 下：对于OEM厂商来说，如何有效地进行营销？
科特勒：OEM厂商的营销依据主要是B2B营销理论和营销实践，B2B营销理论与B2C的营销理论和依据有所不同。在B2B方面，关系营销是一项至关重要的工作，而且，这种关系主要通过销售代表来建立的，当然，销售代表也会得到企业在营销规划和营销策略方面的大力支持。
OEM厂商营销活动的关键是了解顾客的需求。通常来说，OEM厂商的顾客主要希望通过购买来获得最低的拥有成本（而不是最低的价格）。聪明的OEM厂商能够证明：顾客可以以最低拥有成本来获得本企业的产品和服务，并可以最大限度地发挥产品（或服务）的效用。对这个问题感兴趣的人可以深入阅读行业营销泰斗詹姆士?安德森博士（James Anderson）的《行业营销管理》一书，这是关于此话题的一部权威书籍
天 下：台湾拥有全世界最好的制造业和制造商，一直以来，台湾企业家对是否需要品牌有所争议。近年来，随着渠道呈现出多样化的趋势（如随着互联网、搏客等新兴媒体出现），主要企业均面临着来自各方的竞争，市场份额可能正在持续下降，顾客忠诚度也可能在持续下降，台湾一些知名企业家、以台湾奇迹为荣的人士开始就为何要建立品牌展开了争论并深感困惑：为什么不把资源用在我们擅长的核心技术巩固及生产管理提升方面呢？您觉得应该如何来回答这个问题？
科特勒：首先，我们需要理解的是：每家企业和每种产品其实都是一种“品牌”，不管我们是否有这样的品牌意识。顾客对每家企业和每种产品都会有一定的认知和形象，他们会主观评论产品的质量、价格、可靠性……建立品牌的目的其实就是为了就产品和企业给顾客提供一种承诺。企业一旦选择、确立了一种承诺，它就必须组织企业内所有人来传递这种承诺（比如，有的企业强调送货及时，有的企业则强调自己的定制化能力），企业进行品牌建设的实质是在企业内部建立起对自身核心能力的荣誉感并就此核心能力对外进行传播。
本质上，品牌不是通过广告活动来建立的，而是通过企业兑现自身承诺来建立的。
我感觉到，我们的B2B企业很少大张旗鼓地开展品牌建设工作，像卡特彼勒（Caterpillar）、杜邦（DuPont）、通用电器（General Electric）这样成功塑造品牌的企业很少。我于2006年9月正式出版了《行业品牌管理》一书，在这本书中，我列举了一些未能有效运用品牌力量开展业务的B2B企业，也列举了不少进行行业品牌塑造的成功案例。
我敢断言，工程型企业往往是在一些工程师的主导下进行运营的，事实上，工程师们满脑子装的往往是技术，他们很难理解市场营销和品牌塑造工作会给企业带来什么样的积极的、不同的结果。工程师一般都比较理性，而实际上，顾客在做购买决策时候往往靠直觉和感性，工程师们往往不了解顾客的购买流程。
天 下：2005年，中国台湾和大陆的一些企业采取了一些兼并西方成熟品牌的行为（如联想兼并了IBM的PC业务，明基兼并了西门子的移动电话业务，海尔试图兼并美泰格等），请问这种做法的利弊有哪些？
科特勒：企业如果认为收购国外的成熟品牌符合企业的长期运营战略，他就可以采取收购行动。据我所知，中国某大型知名汽车零部件部件制造商正在酝酿收购几家美国汽车零部件制造商，这是该企业追求行业领导地位、掌握行业话语权的重要举措之一。眼下，中国台湾很多企业正面临着是通过收购来建立品牌还是通过自身来打造品牌的选择，究竟如何取舍还取决于企业的具体情形，我们不能一概而论。
天 下：在营销模式上，据您观察，在亚洲地区，有哪些成功的案例？您为什么认为他们很成功？
科特勒：我对中国家电制造商海尔的印象非常深刻，海尔的总裁张瑞敏先生带领公司走过了3个阶段。海尔所走的第一步是改善产品品质，张瑞敏先生曾将员工聚集在一起并突然用斧头将有缺陷的洗衣机当众砸毁的做法至今仍为国内外许多人津津乐道，这为海尔树立了鲜明的品质形象。海尔所走的第二步是实现产品线的扩张，通过产品线扩张，海尔将产品线延伸到了微波炉、洗碗机、吸尘器、空调等领域，这样，他可以为包括沃尔玛、西尔斯、家庭中心（Home Depot）等大型零售商提供丰富的产品选择。海尔所走的第三步是全球化，通过渐进式的全球化战略，海尔先后进入了亚洲市场、美国市场、欧洲市场，并开始正面挑战通用电器（GE）和惠尔普（Whirlpool），海尔已经属于世界（成为全球品牌），而不仅仅属于中国（许多人看名字后甚至以为海尔是一家德国企业）。在传播方面，海尔广泛地使用户外广告、杂志、商业出版物等各种广告形式。在分销策略上，海尔往往通过价格敏感型终端来分销低端产品，而通过高端渠道来分销高端产品。整体来说，在竞争激烈的全球家电市场上，海尔是一家很有竞争力的企业。
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