许多领导者在思考与总结项目成败的过程中，往往都将研究的重点放在企业战略和执行力上。日前，早报记者采访了来泉讲课的北京市政府顾问，清华大学、人民大学、英国利物浦大学特聘教授刘铁峰。他就企业管理中，如何化解领导者与执行者的矛盾与冲突等问题进行了解答。
运用规律就是能力
记：在企业管理中，您认为什么样的领导才是有能力的？
刘：有才能的人往往了解规律，再用规律去解决问题，会让自己对一些事情，从无意识状态变成有意识。其实有经验的管理者都懂得这个道理，而且都有深刻体会，只不过是没时间去梳理。
老板最缺系统思维
记：企业管理中最缺的是战略还是执行？
刘：当然首先是战略，企业发展的方向都不对，搞细节就失去意义，方向对了，细节就显得很重要，不可忽视。企业管理层一定要学会思考，比如在处理同一个问题时，两个人都有正确的地方，但两个人都可能只片面地强调某一方面。
“战略决定成败”的重要性总要分一个主次，“细节主义缓行”也不是一个很恰当的词，这两者是“对着干”的。
我觉得很多企业领导者缺少一个“系统思维模式”，走极端的较多，一会儿觉得应该都这样干，一会儿又觉得应该都那样干。所以领导者应该“实事求是”，用系统思维的方法辩证地看问题。
决策基于执行能力
记：有的时候，领导的决策没有对可行性做很好的思考，这样执行起来就变得极为困难。对于一个企业来说，决策与执行力要如何协调统一呢？
刘：企业高层管理者，尤其是所有者，往往在做出决策时过多地考虑企业需要，而对方案是否可行考虑不足。无视企业资源的有限性是企业家与一般管理者的巨大区别，然而，正是这种考虑问题的角度不同，引发了决策与执行的严重冲突。
解决这一冲突的办法很多，推行管理者持股，使管理者和所有者处于同阶级立场考虑问题；运用参与式决策使执行层更积极主动完成自己赞成的决策方案；实行高管层阶段体验，以使高管层回归现实等等。
但这些方法并不能根本解决管理者之间的认同问题，我认为有效的方法是在企业内部普及运筹式管理方法，就一项决策进行全面的运筹考量，决策者和执行者对执行中可能涉及到的问题进行全面系统的推演，利用这种方法对执行中可能遇到的问题进行预应性处理，进而避免决策者高高在上，执行者无所适从的尴尬局面。
创新与执行不可偏废
记：如何改变公司高层过分强调执行而忽视开拓和创新？
刘：应该说创新和执行是提高管理绩效必不可少的两个方面，不同的管理和决策模式对创新和执行的重视程度有所不同，但无论什么情况这两个方面都不可偏废，我认为高层管理者过分强调执行和企业本身缺少执行能力以及高层管理者的集权决策习惯有关。
解决这一问题应选择对症下药，首先应广泛宣传执行的重要性，建设企业的执行文化，让高层感受到中层的执行能力和执行意识都得到了提高，在高层对提高企业执行力基本满意之后，再向他们建议，在强调执行力的同时鼓励分、子公司经理发挥自主创新，否则会形成决策依赖和责任上交，严重影响分、子公司业务的健康发展。
从这一角度出发，引起高层管理者的警觉和重视，万不可据理力争，否则会让高层怀疑你是在割据争权，不但起不到正面作用，还会造成高层的变本加厉。 OObb 刘铁峰：
执行前提是服从战略正确和执行得力是企业远景目标得以实现的必要条件，我们暂不考虑中国企业战略安排是否适应环境变化和自身能力，单就执行力而言就有许多基础性的工作要做。
首先中国经理人的职业化程度远远不能支持中国企业进入世界500强的需要（而不是500大）。
另外，我国市场化的短暂进程尚不能使企业积累厚重的现代企业文化，尤其是制度文化的缺失严重影响企业执行力的提升。
贯穿传统层级管理思想的服从意识，被国民视为屈从权力崇拜的奴性，这些思想的混乱都证明我们还有相当繁重的思想改造之路要走。
记得有一个机构对年轻父母仿照国外做了一次问卷调查，内容大体是让年轻父母回答在孩子的成长过程中什么是最希望孩子具备的，国外调查结果服从意识被排在第三位，国内调查结果却将服从意识排在了最后一位。
实际上，执行的前提是服从，如果不能构建根深蒂固的服从意识，执行力将是扭曲和乏力的。
