二、历数中国企业管理十大问题
WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业管理落后最要命的弊病有哪些呢？
1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。中国企业管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想像力来做的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。
6.不许随地大小便！我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义：一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。
7.质量胆小鬼日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。
8.不懂123中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。
日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。
每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。
9.国企命系MBO北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。
10.创业短命！彭烨认为民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。
三、如何从根本上解决管理中“人”的问题
在研究中发现，许多企业的老板及管理者都普遍谈到管理中最棘手的问题是人员管理的问题。那么人的问题究竟是什么问题？
人的问题归根结底是习惯问题。习惯是人们常表现出的一种行为。由于习惯的不同或不好，而导致了人员难以管理的问题。
通常人不良的习惯有：一是缺乏自我约束能力；二是随意性强；三是没有服从意识；四是缺乏规范意识；五是缺乏主动性；六是没有组织自律性；七是没有自我反省的习惯；八没有主动奉献的习惯，九是没有见利不争的习惯；十是自觉性的习惯。人由于这些不良习惯的存在，就会导致常规的约束机制无法有效的对其发挥作用，进而使人对人管理的难度增加。况且，要人把一个习惯变成另一种习惯需要一定的阶段性，需要一个持续培养的过程，并非一朝一夕可以实现的，因此对人管理难度就进一步加大。
要解决管理中人的问题，必须从职业习惯上下功夫。若不能改变常规人这十中不良习惯，就无法做好对人的管理。那么如何培养人的职业习惯呢？
首先要提高人对职业的认识，明白职业要求，优秀的职业习惯对人有哪些好处。这些搞清楚了，人才能提高职业习惯的自我提升。职业习惯的认识提高了才能把这种职业意识转化为职业习惯。
其次，职业习惯要不断的引导，反复的教化。因为很多人缺乏认识，要提高认识需要一个持续的过程，不是今天引导了明天就可以形成就可以不管了。即使明天做到了，难免哪天又出现了。习惯的形成与戒除是一个反复的过程，长期的过程，只想把纠偏工作在一朝一夕就能到位，这样是无法培育人的职业习惯的。
再次职业习惯的培养需要一个渐进的过程，就好象戒大烟的人一样，要改掉这种不好的习惯很困难，会导致很多的不适，因此需要一定的帮助，需要一个渐进的进程，不是说到就能做到的事。一天戒一点，一天改一点，每天都往好的方向迈一步，最终才会根除陋习。
最后，好的职业习惯需要一个好的环境，需要更多有良好职业习惯的人的带动和督导。并且需要组织不断提倡好的职业习惯，常常纠正坏的只有习惯。只有通过长期的潜移默化，才更容易使好习惯根深蒂固。
综上，管理中最核心的是人的问题，人的问题根本是习惯的问题。只有把没有职业习惯改造具有符合职业要求的习惯，并且大力弘扬，长期坚持，才能彻底解决人的问题。
四、要制度化管理，人性化沟通
有这样一个故事：
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。
董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
简单的看，这是一个很容易判断的笑话，但是事实中，我们正在走进这个管理的迷宫，越是大公司估计这样的问题越多，因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后，大规模的把下属的公司给剥离，才可以保证公司的利润和竞争力，原来我们很难想象，不是公司越大越强大吗?为什么要剥离下属的公司?其实从这个故事我们就可以发现，企业如果一直顺着制度化发展后，越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。这样的公司没有任何作用，只会占用公司的利润。通过剥离这部分对公司贡献不大，但是又有合理存在的部分，就可以让一个大企业起死回生。我们可以来看看下面的几个报道：
报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增
松下电器总裁KunioNakamura的裁员和降价战略收到了成效，投资者正在等待他的下一步。他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。在截止到12月31日的季度里，松下电器可能实现140亿日元的收益，而一年前是亏损1720亿日元。该季度的销售收入则将增长2%，达到1.77万亿日元。关闭工厂和裁员可能为公司省下2270亿日元，是预测的1000亿日元运营利润的两倍多。虽然DVD播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家，松下的战略也不是毫无风险的，人们担心降价可能损害公司的盈利能力。去年，标准普尔两次下调松下的债务评级，他们认为松下的“增长战略不明确”。
报导二、朗讯经过3年时间，裁掉了2/3的员工和3/4的运营费用，才初步实现扭亏如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。
朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。
虽然制度化管理有一定的弊端，但是当今企业发展的灵魂是管理!制度化管理更具有广泛适用性，因为对于任何人都是在同一制度约束下活动，具有一定的公平性。
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
牛津管理评论认为，要制度化管理，人性化沟通
1.亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。
有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
五、沟通让管理事半功倍
企业在面试时，一定常常看到面试者简历上写着“有一定的沟通协作能力”。人不能离开社会而孤立生存，也不能离开与他人交往而独立生存。在企业管理的最终执行必须依托各种形式的沟通，而这些沟通活动的成功直接决定了企业管理的成效。因此管理与沟通是密不可分的：良好的沟通意味着有效的管理。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐传播的过程。
企业管理中的沟通障碍的形成
没有沟通，就没有管理。不管是企业外部的社会联系还是企业内部各部门的协调管理策略的实施都离不开有效的沟通。有效的沟通可以充分地表现自己的智慧和能力，实现企业的目标。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型企业，越来越讲求团队合作，因此有效的沟通交流是企业成功的关键。对个人而言，具备良好的沟通技巧，将使个人在工作中游刃有余，建立良好的管理沟通意识，达到事半功倍的效果。
如果沟通的渠道不畅通，信息不做交流，感情不够融洽，关系很不协调，必定会影响工作，甚至影响到企业的发展。
1、企业内部上下级之间或者同事之间，在性格、态度、思想、经验水平、知识文化等方面都具备一定的差异性，这使信息在沟通过程中必然受个人主观心理因素的制约。继而产生沟通障碍。
2、沟通双方接触机会比较少，这可能也会造成沟通障碍。
3、下级职员对领导层的敬畏感也会对沟通的效果产生影响。
4、信任缺失，必然会影响到沟通的正常进行。
5、当企业机构过于庞大、组织架构多层次时，信息从高决策层传达到基层时很容易失真且耗时，极大地影响到信息的传达和执行的及时性。
管理中的有效沟通
和谁沟通——信息、思想、情感的沟通
企业内部的沟通对象主要是：
-上下级沟通：提供员工与领导层交流的机会，这样领导层层才能了解员工在想什么，他的需求是什么，同时也就能让员工明白领导层的管理目标是什么，最终达到一个什么目的。
-员工之间、部门之间沟通：有利于实现资源共享，提高工作效率，有利于管理者实现管理目标。
-和客户沟通：企业的外部沟通中，最主要的是与客户的沟通，直接的沟通起到非常重要的作用。
进行企业之间的公函来往，企业内部的文件传达、会议召开，上下级之间的定期的观念交换等。另外，日常组织的技术交流、市场调查等也属于是沟通模式的一种。
沟通什么——明确的目标，达成共同的协议
沟通必须目的明确、思路清晰、注意表达方式。
每一次沟通，都要设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程。一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说，管理之父德鲁克如是说。管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程，最好最快的办法是让他们了解你的意图、想法、理念、态度、措施等等，而如何让他们了解或者理解你的所作所为从而主动配合：沟通必须要有有针对性、目的性的沟通。否则，沟通就只成了日常的闲聊了。
如何沟通——信任、尊重、聆听是有效沟通的基础
企业管理中不怕遇到各类问题，最怕的就是团队成员拒绝沟通，不会沟通，从让人愿意说话到愿意说真话，循序渐进地让团队学会沟通，让团队充分互动起来。只有充份沟通才能更好更快地解决问题。
想要取得成功，仅有很强的工作能力是不够的，还必须两条腿走路，即要努力做好自己分内的工作，又要处理好人际关系。哈佛公关学教授史密斯泰格曾非常精辟的总结相处的各种类型的人：无私好人型、固执己见型、傲慢无礼型、自私自立型、深藏不露型、行动迟缓型、草率决断型、搬弄是非型等等。事实上，由于家庭背景、文化程度、兴趣爱好以及观念差异，所遇到的人必然也就形形色色、多种多样。
如果你明白对方是属于哪种类型的人，对症下药，见机行事，交流起来就容易多了。学会与人相处，可以少走弯路，尽早成功。
在柯达公司，每个员工随手都能拿到建议表，丢到信箱中，这些建议表能准确的直达“建议秘书”手中。专职秘书会负责及时的将各种建议送到有关部门进行审议、评价，并且建议者随时可以直接询问提出的建议的下落和结果。公司还设立了专门的委员会，负责对这些建议进行审核、批准、制定奖励。对不能够采纳的建议，也会提出理由给予回复。迄今为止，该公司员工已提出建议近两百万个，其中高达三分之一的建议被采纳。柯达认为，这种制度不但对产品的开发和企业的发展起到了举足轻重的作用，同时还起到了沟通协调上下级关系的作用。并使建议人在得知建议被采纳受重视时，产生的满足感将激发出更大的创造力。柯达的业绩，不仅得益于先进的管理理念和企业文化呢，和这独特的建议奖励机制也是分不开的。
沟通无时无刻不在。我有一个苹果，你有一个苹果，加起来一共两个苹果。我的苹果给了你，你的苹果给了我，我们还是各有一个苹果。但是如果我有一个观点，你有一个观点，你的观点告诉我，我的观点告诉你，我就有了两个观点，你也有了两个观点。现代企业的管理中，就要不断加强企业内部和外部的沟通，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起一套成熟完善的沟通系统，最终实现企业和员工的共赢。
六、如何营造好的印象管理？
前言：
好的第一印象胜过完美的外部包装。与客户初次见面，可能会成就一笔完美的交易，会是一个良好的关系的开端；但也可能是一扇大门永远地向你，或你所提供的产品和服务关闭。更为重要的是，事后对方会对你评头论足，将这种糟糕的感觉传递给公司里所有的人。
要去和面试官做第一次接触时，可以先通过网络、新闻来了解公司及个人的背景。举个例子，如果要和一个IT公司接触，这个行业有自己的专业名词，公司也有自己的代码，例如UNIX、TC/PIP等。若你在谈话中提及这些，并且也涉及这个行业目前的现状、所面对的问题，那么在这第一次接触中，你已经前进了一大步。
开始对话之后，要注意自己的肢体语言。要和对方有眼神交流，否则对方会觉得你有什么隐瞒；坐姿要端正，不要像骨头散架了似的；手自然地放在桌子上，或对方可以看见的地方，这些肢体语言比起嘴里说出的语言会更多地展现在对方面前。
印象管理是领导们应该掌握的一项关键技能，因为人们对大人物的判断从来都不是客观的。试想，不计其数的明星运动员都使用兴奋剂或精神刺激药物；老虎·伍兹（TigerWoods）连环出轨；麦克·泰森（MikeTyson）在和伊万德·霍利菲尔德（EvanderHolyfield）比赛时变身成吃人医生汉尼拔·莱克特（HannibalLecter）。勒布朗·詹姆斯可谓一清二白，可为什么罪犯得到原谅而詹姆斯却受到抨击呢？答案是那些违法的明星会操控他们的公众形象，而勒布朗从不刻意去和粉丝“博弈”，也就是说，控制他们对他的反应。如今，由于他在自己的专业领域内展现出如此惊人才智，他可能觉得自己没必要这么做。
但商业领袖可没法这么奢侈。你会经常需要为自己的表现辩护，在这种时候一些人往往想要整倒你。如果你不掌握战略性的呈现自我的技巧，他们就会得逞。而如果你学会如何控制人们对你的印象，那么你就可以高枕无忧了。为此，请参考奥巴马总统——非凡的形象控制大师——用来营造他所需要的形象的策略：
人们或许会说现在的美国总统奥巴马有历史感。2008年1月，有人问他如果当选，他将带哪本书去白宫，他的选择是《政敌团队》（TeamofRivals）。这本书的作者是历史学家多丽丝，是有关林肯总统的领导力的书。从中可以看出，奥巴马把自己打扮为另一个林肯。林肯通过领导南北战争和解放黑奴，完成了迈向民权的第一步。身为非裔美国人，奥巴马设想自己的使命是完成林肯开创的事业，即带给每个人安全、平等的权利和平等的义务。他有意将自己塑造成林肯的继承者。
但是不要忘记，他也有意无意将自己设想为富兰克林.罗斯福的“新政”遗产的继承者。罗斯福开创了新政，改造了所谓的自由市场资本主义的经济体系，在其中植入大量的福利国家职能，还有少许社会主义的成分，来治疗当时资本主义的病症。所谓的自由市场经济，实际上并不存在。所有的市场都在一定程度上受到控制，只是被谁控制而已。
身处现在的经济危机之中，奥巴马和他的这一代人看到的是自由市场经济或资本主义的又一次危机，并且严重程度远远超过上一次。因此，他立誓会致力于改善医疗保险和社会保障。
这成为他的使命，也是人民给他的任务。这样，他意识到了自己在历史上的位置，把自己看做林肯和罗斯福的继承者。他想要完成他们未竟的事业。坦白讲，这样的工作永远不可能完成。它会一直持续下去。
在著名领导力专家谭小芳）老师的领导力课堂上，曾多次把企业比作是一匹马，马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成，这些因素分别是：领导力，执行力，团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。在所有以上这些因素当中，领导力被放在了最为重要的位置，而要实现强有力的领导力，领导者自身形象的塑造是至关重要的。领导者形象的塑造是一个系统性的工程，它需要领导者不断认识自我，并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至于整个企业中的形象。
北京一家机构作了一项关于企业家形象的调查，结果显示，作为智慧分子群体呈现在公众面前的，“谋略性”成为中外企业家的主要特征。中国企业家的“艰苦奋斗”精神也给公众留下了深刻印象。不过，值得关注的是，与外国企业家相比，中国企业家的“道德”和“外在形象”上的负面性更加突出。中外企业家在总体形象得分上差距较大，中国企业家形象得分为66.3分，低于外国企业家的74.5分。中外企业家相互比较时，中国企业家较为缺少的是一种气质、公信力和个人魅力。在公众心目中，仅有18.5％的人认为中国企业家让人信服，认同外国企业家者为51%。以上数据，我认为——反映了国内企业家需要形象管理。
大家一提到商人，就跟利、跟奸联系在一起，确实这是不公平的，因为人皆可以为尧舜，为什么我们做企业家，为什么我们做商人的就不能够去行道德，不能做圣人呢？所以我们讲仕农工商，仕者排在首位，他们有伦理道德有仁义。现在的社会确实反过来，商往往是被人最受尊重的，因为有钱，所以商人的理念和价值观对整个社会的价值观导向是非常举足轻重的，因此我们在现在惟有寄望于企业家、寄望于商人来带动价值观的导向，帮助构建和谐社会。具体说来，现代领导形象的作用有如下——
1，领导形象是领导者履行职责的基础。
领导形象是在领导者与社会公众广泛接触的过程中形成的，是领导者个人内在素质和能力的外在化。领导者树立形象的过程，也就是公众对其实施领导、履行职责进行评判的过程。一般地，领导者在公众中树立了良好的形象，说明公众承认了该领导者，并对其工作给予理解与支持，该领导者就具有履行职责、实施领导的基础。相反，一个领导者在公众中没有树立良好的形象，说明公众没有承认该领导者，更不能对其工作给予理解和支持，该领导者就不具备履行职责、实施领导的基础。
2，领导形象是领导活动成败的关键。
领导者是领导活动的管理者和决策者，对领导活动的成败具有重大作用。领导形象如何，不仅关系到领导者个人的威信和号召力，而且关系到组织的整体形象和凝聚力，关系到领导活动能否顺利进行。领导者如果能够树立良好的形象，即以饱满的精神风貌、高尚的领导魅力、优良的领导作风和得体的领导仪表等赢得公众的好感和信赖，不仅有利于领导威信的建立，而且有利于领导的决策、指示、领导方法为群众所接受，并得到创造性的执行。相反，领导者如果不能在公众中树立良好的形象，就不能得到公众的理解、支持与认可，领导活动就难以顺利进行。
3，领导形象是领导效能的直接影响力。
领导形象的好坏直接影响到领导效能的发挥。领导形象对于实施领导活动一般会产生两种效能：一方面，良好的领导形象能产生积极的正效应，可以激励被领导者团结在领导者周围，支持领导者开展各项工作，充分调动被领导者的主动性和创造性，努力发挥他们的聪明才智，奋力去实现领导目标。另一方面，不良的领导形象会产生负效应，使被领导者对领导者产生不信任感，相互间离心离德，甚至会出现被领导者抵制领导者的现象，这就无法发挥领导效能，阻碍领导活动的正常进行。
企业家、管理者——“形象是易碎品”，经过精心塑造和推出之后，领导者的形象还要不断维护和创新，如果以为一劳永逸，那就错了。领导形象容易受到伤害，偶一疏忽，就可能“打碎”形象，自毁形象，而且人们往往把领导者在表现不当时的举动看做领导者的本来面目，而不会把领导者精心设计的形象当做真实、真正的领导者。所以，领导者要注意维护自己的形象，要像珍惜生命一样珍惜自己的形象，“时时勤拂拭，勿使着尘埃”。
形象维护可称为“形象管理”，它作为现代组织管理和政府管理的重要内容日益引起人们的高度重视。形象管理主要包括两部分，即组织内部的形象管理和组织外部也称为社会、公众的形象管理。二者具有不同的特点和表现形式。总之，领导形象和组织形象管理的目的在于精心维护领导形象和组织形象的安全，充分利用和开发领导形象和组织形象资源，尽量避免组织内部形象和组织外部形象乖戾和扭曲现象的发生！
八、如何管理你和你的老板之间的关系
有时候我觉得员工们认为他们的老板就像神仙或圣诞老人一样无所不知，对一切事情都了如指掌。但事实上，他们并不是这样，他们也和我们一样是有血有肉的人。他们比你有更重大的事情需要去担心。不仅如此，反过来也是如此，至少应该是这样的。
人们太过于关注他们的老板。或许人们最普遍的动力就是老板、员工或者两者什么时候会出错。老板或员工们越是出错就越是会吸引不合适的注意力。我们有实行微管理的老板，但是我们也有很多员工因为不必要或不需要的信息、沟通和关注而给老板们增加负担。
从某些方面来看，这让我想起了拥有酒鬼般或虐待孩子的父母的孩子。为了生存，孩子们必须学会注意一些特别的警告信号。但是工作场所是不一样的，因为你是成年人，你拥有成年人应该承担的责任和成年人享有的选择权。你的老板并不是你的整个世界，即使在工作的时候也是如此。至少，他不应该是你世界的全部。
如果你发现你对老板的思考、担心或承受来自老板的压力达到了惊人的程度，我几乎可以保证她也不会对这段关系感到愉快。在你搬起石头砸自己的脚，失去理智或者做一些无法挽回的伤害你的关系、名声和职业生涯的事情的之前，请先试一下以下七条建议。
1.记住他们为什么付给你薪水：因为你做的工作。人们常常对老板的事情感到迷惑。如果你在一个大公司工作，比如说超过十个人的公司，那么你不是在为你的老板工作，你是在为公司工作。老板雇佣你给你发薪水就是让你做工作的，所以要专注于做工作并把工作做好。
2.采取主动的态度。高管们和管理者们不只是喜欢员工们主动解决大问题并把事情做了——他们真的很喜欢这样的员工。因此有时候请求原谅比请求许可要好。我想说的是“你老板不知道的事情并不会伤害到你”。这通常是正确的。
3.把注意力放在你自己身上。如果在你和你的老板之间存在问题，那么有50%的机率是你自己的原因造成的。而在你们两者之间，你最好把注意力放在你自己身上而不是你的老板身上。理由很简单，你不能控制也不能改变你的老板的想法；你只能控制和改变你自己的想法。托尔斯泰曾经说过：“每个人都想改变人性，但是却没有人想改变自己”。托尔斯泰是很聪明的家伙。
4.给你的老板他需要做这项工作所需要的东西——不多也不少。当然，也有一些微管理狂，或许我们可以把他们看作是猥琐的人。但是大多数时候，老板之所以采用微管理的方式是因为他们未能得到有效处理他们的工作的方式，或者是他们担心你不能做好。最好的办法就是问问发生了什么事情，问他需要什么东西。然后把他需要的东西给他——不多也不少地给他。
5.定期举行一对一的会议。如果你每周都有与老板一对一的会议，你应该能够涵盖需要涵盖的所有东西，然后开始去做。这通常会解除很多破坏性的点对点沟通和不必要的消防演习。
6.从那些比你更了解你老板的人那里获得建议。如果你真的感觉很难与你的老板一起工作，问一问了解你的老板的人。我曾经遇到过一位实行微管理的CEO，他几乎快让我疯掉了。他也同样快被我逼疯了。所以我就问总裁谁曾经与他一起工作过很多年，结果他就告诉了我我想知道的事情。
从那以后我们关系一直很好。不是开玩笑的。
7.对自己要开放诚实。如果这些对你并不奏效，那么可能就是你们该分道扬镳的时候了。当然，就业市场形式严峻，所以你可能需要一段时间才能找到工作，但是一旦尘埃落定不但你自己会得到解脱，你们双方都会得到解脱。当然，你可以等着他离开，但是你最后可能被炒鱿鱼，这种情况下你会按照他的条款离开，而不是你自己的条款。这是需要考虑的事情。
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