【会用人】第七章(全文)

7-1给人以用武之地

1-13

　　有些老板总是抱怨公司里能人太少，他恨不得想使自己的部下变成能杀能闯的“猛将”。
　　不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃，技艺超群，老板的命令，就没有威力啦！其实每个人都有他的长处，哈佛认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的公司。
　　在二次大战中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等等。他们一到岛上，就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
　　几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
　　从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得一施展，“英雄无用武之地”即是如此。
　　美国哈佛大学的经营管理学者提醒经营者，你的公司就好比这个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领，身为老板，你就要能做到对部下的特点、能力，甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分的发挥。惟有如此，你的公司才可能会高人一筹。
　　但是，这里很值得注意的一点是，对部下要深刻了解，明察秋毫，不能凭自己的认识来盲目做出安排。
　　汤姆是刚从财经学校毕业的大学生。他仪表堂堂，口才出众，而且交际能力很强。被老板一眼看中，聘任为公关部的副经理。然而在与顾客打交道的过程中，由于汤姆缺乏诚恳的态度和实干精神，又经常言过其实，故而给公司的形象造成了很不好的影响。几个月后，就与老板不辞而别啦！
　　可是要真正做到“人得其位、位得其人”并不是一件容易的事情。在用人上，基本的原则是让员工诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，由于他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。

7-2尺有所长，寸有所短

　　一位合格的现代企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分，以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。
　　俗话说得好：“尺有所长，寸有所短”。人有所长，也有所短。如果一个领导的手下个个都是天才，都是人才，多才多艺，完美无缺，这个领导也就太好当了！事实上完美的人才是不存在的，也正是这一点缺陷考验着一个领导用人的才干：一个不合格的领导，只会用人之短，而不会用人之长；一个优秀的领导，则会用人之长，而不会用人之短。这种差别是领导用人的重要原则，不可违背。
　　善于管理的领导应当知道下属的优点和缺点，并在适当的时候和恰当的位置上运用其人，这样就可以做到扬长避短了。在这里，我们先从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长”与“短”，以便给领导用人起到参照作用。
　　1．性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；
　　2．性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；
　　3．性格强悍豪爽的下属，称得上是忠肝义胆，却过于肆无忌惮；
　　4．性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；
　　5．性格强硬坚定的下属，起到稳固支撑的作用，却过于专横固执；
　　6．善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格却过于飘浮不定；
　　7．乐善好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，又难免鱼龙混杂；
　　8．清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；
　　9．行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精细；
　　10．冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；
　　11．性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地忠厚，不足之处在于太过显露，没有内涵；
　　12．足智多谋，善于掩饰感情的下属，长于权术计谋，他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时却常常模棱两可，犹豫不决；
　　13．性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断，因此这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；
　　14．勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯弱，更加任性妄为；
　　15．好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看做是停滞不前，从而更加锐意进取，因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人；
　　16．性格沉着冷静的下属做起事来深思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓，因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会；
　　17．性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直率，因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变；
　　18．富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人，因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。
　　以上18类仅仅是一个概括，不可能包容所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点在企业领导是调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。因此，善于发现下属的优点和缺点，并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。

7-3用人特长的五个方法

　　扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
　　1．按特长领域区别任用
　　主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
　　用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。
　　善于用人的老板，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
　　朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。
　　拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
　　2．按特长的变化而用
　　人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
　　这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
　　发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
　　3．把握最佳状态，用得其时
　　人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
　　由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。
　　了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
　　4．善于开发、挖掘和培养人的特长
　　人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
　　用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
　　5．强中更有强中手
　　一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”，“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
　　认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。

7-4用好三种人

　　一个公司像一个小社会，同时也包括三种人，大部分的员工都是“等死的人”，剩下的一大半是“怕死的人”，最少的当然是“找死的人”。
　　公司里“等死的人”，过着不迟到、不早退，与世无争的生活，老板让干什么就干什么，能给多少薪水，只要能维持正常的生活水准就行。他们对于公司里的任何事都抱着漠不关心的态度，只要能按时发薪，他们对谁是老板也不在乎。他们从不希望，甚至害怕老板让他们承担责任和赋予他们权力，因为这样会影响他们正常的生活规律，他们盼望能安稳地在公司里一直做下去，直到退休。
　　他们一般都是奉公守法的良民，是老板的忠实支持者，也正是由于这些原因，在公司里他们是最不受重视的，也是最易被人忽视的一个群体，但也正是他们，是老板权力最忠实的支持者，是老板权力的基础和象征。
　　公司里另一个主要群体是由“怕死的人”组成的，他们整天小心翼翼地活着，随时提防有人来暗算他。他们从不得罪人，遇到工作时能推就推，因为任何工作都要花费一定的精力和心神，这对于他们的健康是没有好处的，而且他们信奉“多做多错，少做少错，不做不错”的原则，他们从不干这种吃力不讨好的事，他们从不轻易地说话，用沉默的方式来对待世界，因为他们的经验告诉我们：先说往往先死，何必自寻烦恼。
　　他们也深知“枪打出头鸟”的道理，他们从不主动去争取任何东西，什么加薪、升职对于他们来说都没有命珍贵，他们深知争取是要靠一定的手段，不论最后成功与否都将得罪一批人，而这批人不知什么时候就会在后面给他来一刀子，让他死得不明不白，所以他是从来不去树敌的。
　　这种人大家又厌恶，又喜欢。厌恶是因为他们对任何事的不闻不问，毫无正义感可言，对工作不积极，给人添麻烦；喜欢是因为他从来不同别人争什么，别人压根就不用把他当成自己的任何对手。
　　公司里的精英是“找死的人”，他们精力旺盛，对任何事情都充满了兴趣和好奇心，他们会不惜一切代价去争取他们认为合适的任何东西。他们往往是改革的挑头者，他们往往会带头去和老板争取一些东西，如升职、加薪。而公司老板往往也是一个“找死的人”，两个“找死的人”碰在一起，您可以想象会发生什么事情。
　　一个成功的老板应该如何对待公司里的三种人呢？这三种人是公司的组成部分，互相制约、互相均衡，缺一不可，虽然老板自己是“找死的人”，但是他也不可能对任何一种有偏向，以免打破必不可少的均衡。
　　对于“等死的人”，老板应对他们以充分的关心爱护，他们毕竟在公司占了最大部分，虽然不主动去找工作，但他们却完成了公司的大部分工作，即他们的分内工作。公司的正常运作都靠他们，因为他们人数最多，不要幻想他们变成“找死的人”——因为如果公司大部分的人都去创新，那常务性的工作由谁来完成？公司的基础何在？
　　对于“怕死的人”，要对他们加以充分的信任，使他们减少害怕心理，尽量使他们变为“等死的人”或“找死的人”。“怕死的人”的性格决定了他们对工作缺乏信心和兴趣，这样的人对公司来说几乎没有作用，只会把公司的作风影响得拖沓不前，互相扯皮，影响公司的工作效率。
　　对于“找死的人”，应该通过一些合适的方法使他们把全部能力用于为老板、为公司服务上。对于他们的缺点要设法加以弥补，以免引起公司不必要的混乱和纠纷。“找死的人”有活力、想法和信念，既可以让公司获得收益，也可能给公司引来麻烦，所以对这种人应采取引导的方式，让他们尽量在老板的宏观控制下，发挥自己的创新、冒险精神。
　　老板应提取三种人的优点在公司里推广，例如“怕死的人”重视体育锻炼，重视身体保健，讲究劳逸结合等等特长，对于保护人才很有益处。而“等死的人”的遵规守纪，甘于在基层做一些平凡小事的“老黄牛精神”也应该提倡。至于“找死的人”的积极进取，不断创新的精神更是一个公司发展所必不可少的。所以老板对这三种人应该扬长避短，使三种员工在公司达到一种和谐的状态，共同为公司的发展努力。

7-5注意使用“怪才”

　　有健全性格的人喜欢和有健全性格的人打交道，却不喜欢性格奇异的“怪人”。
　　人们都知道歪瓜裂枣是最甜的、最好吃的，却不知道性格奇异的“怪人”，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。
　　所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。
　　三国时的庞统，不仅面貌怪异，而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹，所以把他推荐给刘备。但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给他了一个不太重要的县份的县令让他来做。
　　但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他作县令，是瞧不起他。所以上任后，整日睡觉、饮酒，不理政事。这样混了三年之久。后来这事让刘备知道了，便让张飞等去检查他的工作。张飞等责备庞统有负刘备主公的旨意。
　　这时庞统就拿出了自己的本事，一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案，表现出了超常的才能。这事让刘备给知道了，明白自己小看了庞统，便把庞统提拔到了更为重要的岗位。
　　性格的怪异除了神经不正常外，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。
　　但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
　　因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。
　　日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
　　本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
　　有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
　　日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
　　这就是使用“怪才”所获得的奇效。
　　无论是对于领导者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。

7-6如何使用好专家

　　现代化生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。就是说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投入或资金投入，而是增加人的知识、增加技术投入。
　　因此，现代企业的竞争，主要是，或根本上说是人才的竞争，即技术专家的竞争。在现代企业中，竞争在人才方面已发展到了相当白热化的程度。
　　在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的老板完全采取买方的立场。1949年至1972年，美国吸收各国的高级专家达到20万人。1973年后，移居到美国的科学家和工程师，每年几达六千名以上。在美国的118名诺贝尔奖获得者中，32名是外国移民，还有11名是获奖后移到美国居住的。美国所以能吸引外国专家，是因为它采取了一系列优待专家的政策和措施。他们用高薪、奖金、专利、资助等办法，优待多种专业人才，特别鼓励他们大显身手。正是这种被吸引来美国的人才，为美国带来了巨大的财富和社会利益。
　　所谓专家，就是知识人才。知识人才和一般的体力人才是绝对不一样的。知识人才并不直接生产“东西”，他们生产的是构思、资料、点子、观念和创意。正是这些人为企业设定目标，创造新的技术设计，控制经济规律，制作新的法则，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。所以用好这批人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。
　　对于从事现代创业活动的人来说，下面的这一观念应牢固地建立在自己的脑海中：“在现代企业活动中，信息是资源，时间是金钱，简化是效率，人才就是资本。”
　　所以，对于现代企业来说，要在激烈的竞争中获胜，打好用人的战争是其他一切成功的基础。
　　这就要求每一个企业家都必须自己就是善于用人的专家，要求他能够有效地发挥专家的优势。因此，对于企业用人来说，有效地使用专家，是用人之道这个核心的核心。
　　要用好专家，就必须懂得专家的一些共性，掌握他们的心理。
　　专家就是那些在某一方面学有专长的人。这些人之所以在某一方面能够学有专长，一般都有“十年寒窗”的辛苦，有“头悬梁，锥刺骨”的奋斗，吃过许多享乐者没有吃过的苦头。
　　这种奋斗的经历，一般来说培养了他们相对独立的性格和见解。这种独立的性格和见解，既是这些人的资本，也是企业创造性活动所应依赖的创造性源泉。这些人如果没有独立的思考，没有坚强的性格，就不可能在某方面有见地，因此，也就不会为企业带来实际的效益。但同时，这种独立的性格和见解，又是管理起来比较艰难的原因。
　　另一方面，这些人的才华，使他们有怀才抱质之感，对他们所做的工作、所付出的努力的回报率要求比较高。过去说：“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。”虽然这种观念已相当落后了，但这其中却说明了这样的一种道理：怀才抱质之士都有远大的志向，寻求较高的社会回报。这回报的高度期望，既可能是指社会地位，也可能是指金钱和物质；既可能是荣誉，也可能是成就感的满足……但也可能是所有这些方面的全部。
　　这种对社会回报的过高期望，是用好专家的又一方面难题。
　　从更具体的方面来说，有才能的专家，在性格和习惯方面与常人有着诸多的差异。这使他们有可能在别人看来有些“怪”。有时他们或者不太和群，有时他们愤世嫉俗，有时他们不修边幅，不记小节，“汪洋恣肆”以图个性的张扬……这又增加了用好专家的另外一重困难。
　　但是，对于那些长于用人之道、深悟用人之机的人来说，所有这些问题和困难，都能迎刃而解。因为他也懂得知识人才的另外一些长处。
　　知识人才是最懂什么叫“知遇之恩”的人。
　　知识人才是事业心最强的人。
　　知识人才是能自觉、自律地完成创造性工作的人。
　　知识人才是能凭借其智慧和技能带来财富的人。
　　一个深通用人之道的人，一般会做出如下简单、但是正确的判断：
　　如果此位专家能创造更多的效益，给他相当优厚的待遇又有什么不可以的呢！
　　如果此人有本公司所不可或缺的有用专长，那他骂几句人，多喝几杯酒，又有什么大不了的呢？
　　如果此人能给企业带来巨大的经济增长，他要求相当的地位和荣誉，那不是很应当的吗？
　　因此，对于企业管理者来说，只要自己的整体目标能够借助于知识人才而得以实现，那他就应该用别的代价来换取这种知识人才的贡献。
　　因此，对于一个优秀的管理者来说，要用好专家，首先应该考虑的不是这些人用起来怎样怎样的困难，而是首先应该考虑用这些人能带来的利益和效用，这些人有无能带来成功的长处。
　　为了很好地、有效地发挥专家的长处，并带来利益，许多成功的企业管理者积累了相当丰富的经验。但是都没有走出上面说出的这条总的原则。

7-7对待老职员的诀窍

　　一般情况下，雇员的年轻化使管理人员较易于控制，因此年轻雇员是非常吃香的；尤其是随着世界人口老龄化的迹象，年轻人的就业机会就越见提高。
　　事实上，年龄也成为个人条件之一。年届30岁开始，每过一年，个人条件的水平线便逐渐低落。一般主管认为年纪大的雇员有以下的缺点：
　　1．体力衰退：年纪渐长，体质相对地有衰退现象。视力与脑细胞记忆力衰退，是最明显显示老化的器官。
　　2．薪资偏高：由于每年按百分率加薪，一位年届50的下属，薪金比年届30的下属高出许多。他们做同样的工作，年轻者的体力比老年者佳，工作可能更出色，造成下属薪金不平衡的情况。
　　3．接受新事物的能力有限：随着科技的进步，以前用的算盘现在已被电子计算机所取代。单靠储存文件资料已经落后，电脑早已大派用场。年纪渐老，学习新知识的能力较低；公司若花钱让他学习，又距退休日子太近，徒然浪费资源。
　　4．缺乏冲劲：高龄员工本身有自知之明，认为如何拼命公司也不会重用他，因而出现因循苟且的工作态度。由于工作方面没有疏漏，公司方面难以有借口将之解雇。
　　以上种种原因，都对高龄下属非常不利；中龄下属亦不见得好多少。
　　所谓中龄下属，即是由35岁至50岁之间。
　　中龄下属曾经历过一段挣扎期，一般已认为目前已是稳定阶段。他们一般会有以下的特征：
　　1．服从上司指示。由于在商场辗转多年，深知市场的需要，也了解自己的能力；在久乱思安的心情下，对上司的指令均显得较为服从。
　　2．多做兼职。年轻时代的玩乐时期已过，要求高一层次的享受。为了使自己或家人生活较佳，多做兼职是唯一的赚钱方法。
　　3．注意实际。他们不愿将时间耗在人际关系之上，同事之间的相处多是只建立于办公室内。
　　大多数主管均选用年轻雇员工作，却不考虑高、中龄下属也有其优点。有些主管甚至刻意忽视这类下属，暗示他们自动辞职，此举未免显得目光过于短浅了！
　　高、中龄的下属是可以有更大的发挥的，他们的优点和潜质是否能尽为所用，则须看主管的管理能力的高低。
　　一个员工在一个行业里工作多年，他必对该行业有很多认识，他可能是一本活的字典，有着丰富的宝藏。但由于年纪大了，或者在同一地方工作久了，由于缺乏新鲜感，冲劲和斗志减退了，表现固然平稳，但较难进一步提高他们的工作效率。上级应借助一些机会或场合当众称赞这些员工，但另一方面，也要私下向他们提出公司的要求，鼓励他们力求上进。
　　高、中龄下属的经验是年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验可避免许多不必要的错误，从而省时省力。因此除了在言语上的称赞和鼓励外，更应留意提供给他们晋升的机会，使他们真正能发挥自己的经验和知识。
　　年轻的下属有未知的潜力，往往令主管较为重视。然而，中年及年老的下属对公司仍有很大的价值，主管若忽略了他们，等于放着眼前的珍宝不用，却费劲去发掘未可知的宝藏。
　　一般年长的雇员由于害怕失去职位，因而对工作非常重视。他们认为效率尚属其次，主要是每件事均有好交代，即是所谓有责任感。
　　奖励和称赞对于年长雇员非常有效，使他们觉得自己仍很能干，因而做得更好。相反地，若肆意批评他们所做的事，他们不但不能改正过来，还会恶化下去。原因是这无疑是上司给他们明显地表示：“你没有用了。”这一打击非同小可，一方面，他们没有改变现状的良方；另一方面，尊严受损使他们产生沮丧和失望，往后的工作质量更差。
　　上司不妨经常向他们表示，许多工作都要靠他才可办好，而有些诚恳的话是很管用的。例如：“拜托你了”、“这件事全靠你了”、“我是信任你才把这件事交给你”，下属听后必然尽他最大努力完成工作。为了使年轻的下属尊重高龄雇员，适当当众表扬高龄雇员是最佳方法。有时候，与他们聊几句，询问一些有关过去的事，使他们有被重视的感觉。
　　对于工作态度因循苟且的高龄雇员不能采取责备的方式，更切忌当众教训他。应找机会到办公室面谈，先询问对方的健康情况，然后才询问其家庭状况，最后询问他们对目前的工作是否感到满意，并鼓励他们就本身工作提出一些建议。整个面谈时间以先聊天、后鼓励建议为主，不要稍露一点教训的意思。经验丰富的下属，一定会知道上司的意思。

7-8开发年轻下属的潜力

　　在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数，他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。领导者如果能够把握年轻员工的特点，善加引导，妙用手段，可以焕发其无穷的创造力，使你的企业一日千里。
　　一般年轻下属分为三类：
　　1．充满事业野心。
　　2．做事得过且过，常想着要自立门户。
　　3．随波逐流、惟命是从，只要求有份工作，不知理想为何物。
　　无论属于哪一类型，他们都拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的上司，引导他们发挥干劲是不能逃避的责任。
　　那么，如何帮助下属发挥其干劲？
　　1．给他们一些较重要的工作
　　许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些则被闲置。
　　2．给予下属适当的座右铭
　　有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些办事技巧的隽语给他们，让他们知道凡事按部就班，瞄准机会再作一击，不应乱冲乱撞，坏了大事。
　　3．少贬多褒
　　年轻人的自尊心极强，被上司称赞就会喜不自胜；被贬则无精打采。上司应多予褒扬，他们才敢于更进一步。
　　对事业有野心的下属都会尽量把自己的新意念提出，祈望得到上司的认同，肯定自己的才能。遇到此类型的下属就等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。
　　愚蠢的主管肆意地驳回下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看；对于下属来说，这是一项侮辱，表示在上司心目中自己地位等于隐形。
　　当你发觉有下属主动地提出工作的意念时，应该欣然倾听；眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。
　　无论他的创意是否管用，也要予以鼓励；尽管不能立刻实现，也应将他的建议收在档案中。倘若决定采用，就要与他一起研究进行时要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建设性的意见，乙没有大心情去分析事情的利弊，丙却成为一副机器，只是做而不懂建设。
　　年轻的人较为吃香，但如果缺乏适当的指导，使用错误的处事方法而不自知。结果公司得不到益处，自己的受害更大。
　　上司应对年轻下属进行有步骤的指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多去实践，缺一不可。
　　鼓励下属学习不是单凭说话，而是要实际行动。例如亲自传授一些心得，开办一些短期培训、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使下属了解上司是一个言行一致的人。
　　对年轻下属切忌滥用高压政策，因为在任何环境之下，对下属采用高压政策只会培养出以下两种性格的人：反叛性或奴隶性。
　　反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，效率和素质都只是表面性质，后遗症还多着呢。例如下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本身公司做出不利宣传。奴隶性的下属欠缺主动，惟利是图，没有主见，久而久之会失去对工作的敏感度，追不上工作进度。

7-9读懂女下属

　　有人说：女人是一本书。
　　这话不假。
　　高明的领导，往往能轻而易举地读懂女性下属这本书，并善加使用；而一个不高明的领导则不能。
　　女性的感情一般是比男性较为敏感的，她们由对方一个举动或一句说话，便可以联想到许多事来。例如看见上司接见面试者，就揣测某位同事可能会被调走或解雇。
　　最奇怪的是，一般神经过敏的女性下属只是对于私人事件较感兴趣，却不能用在公事上。这实在是非常可惜的，但是女员工并无感到不妥，只是一贯地保留好奇的性格。
　　对待想象力过强的女性下属，上司不宜经常做出澄清，以免招致更多的话柄。在任何时候，均如常地工作，不跟她们谈公事以外的事情。虽然你明知道是哪一位下属造谣，但是绝不能因为她搬弄你的私事而对她怎样。除非她涉及损害公司声誉的行为，否则毋须理会，也可以说是不要与她们一般见识。
　　上司更应该避免跟她谈私事，让她跟随你的作风，在她面前批评公司以外她不认识的人，但切记不能以公司内或大家认识的人为靶，这样才能使她自我反省。
　　这种人只要在不影响工作的情况下，是无须过分关注的，故此平时应多注意其工作，使她能投入到工作中。
　　初踏足社会工作的女性下属，均有努力的优点。除非本身素质太劣，否则她们是会努力于工作上，力求表现的。
　　一些小心眼的女性下属有很优厚的潜质，其敏感的触觉，可以发现一些别人忽略的小节。例如客户的企图和意愿，往往是女性营业员较早预知，因而做出适当的应付方法的。
　　她们用心工作，对环境的要求颇高，而且容易产生排斥新人的行为。尤其是一些被认为对她们的地位有威胁的同事，更加排斥之。这种过分关注小处的作用，可能忽略了重要环节，未能为大局着想。
　　面对这类下属，身为主管应正视她们的优点，另一方面，引导她们处理一些大问题。她们在开始时，会有逃避处理较复杂事项的心理，你不让她们故意逃避，反而要她们多想、多做，久而久之，即能训练下属在处理工作时巨细无遗，效率更见提高。
　　电话聊天，特别是私人电话，对工作造成的影响不单只是效率方面，也会因为电话源被占用而影响工作进度。
　　无论为了什么原因，经常用电话来聊天均不宜姑息处之。不过，偶一为之，则可能是该下属私生活出现问题，必须靠电话与某方面保持联络，例如亲友生病、朋友有困难相助等。
　　主管应予以体谅有真正需要的下属，但对于经常使用电话聊天的下属，可做出以下的应付方法：
　　1．给她较多的工作量，并限时完成。
　　2．暗示公司不欣赏经常电话聊天的下属。
　　3．关切地询问她是否有难题，并劝她赶快解决，以免影响情绪。
　　由于女性较为敏感，日常所遇到的事情未能洒脱处理；有些则在公事上理智，私事上却感情用事。主管应多了解下属的性格，做出适当的引导，使他们知道公事被私务困扰是不明智的。
　　只要掌握上述诀窍，读懂女性下属这本书应该不是难事。

7-10不要忽视“小人物”

　　一个领导人树立“四两拨千斤”、“他山之石可以攻玉”的意识，才能有所作为。要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会关系，他们的同学、朋友都是一些什么人，他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。
　　不要忽视“小人物”，在他们身上不经意的投入，有可能带来意想不到的连锁反应。
　　也许你只是因为一点家务事而心情不好，但却把这种不良情绪带到了工作中，并且不加遏制地在下属中任意发泄，让这些微不足道的“小人物”成为“出气筒”、“受气包”，当然大多数下属只能忍气吞声，但是，其中一些有个性且自尊心强的人会在某一天乘你不备重创你一下。
　　也许这些人有很不一般的家庭关系，其中就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，“授人以柄”岂不因小失大？
　　也许这些人颇有才华，几年以后，其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置，这样等于给自己树立了未来的敌人，使你后悔莫及。早知如此，何必当初？
　　世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”，或许有一天也会变成“大人物”，多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时，会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；当你仕途低迷时，会有人扶你一把；或者在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。
　　《战国策》记载了这样的一个故事：中山国君宴请都城里的军士，有个大夫司马子期在座，只有他未分得羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王攻打中山国。中山君被迫逃走，他发现，逃亡时有两个人拿着戈跟在他后面，寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人说：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你把一碗饭给他吃，救活了他，我父亲临终时嘱咐我们：'中山君如果有难，你们一定要尽死力报效他。'所以我们决心以死来保护你。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难时；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊羹而逃亡国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士。”
　　《三国演义》里的曹操更是因为对待“小人物”态度的不同而影响大业。在官渡之战兵处劣势时，曹操听说袁绍的谋士许攸来访竟顾不得穿衣服，赤着脚出来迎接，对许攸十分尊重。许攸感其诚，遂为曹操出谋划策，帮了他的大忙。礼贤下士的曹操借助这个“小人物”的力量成就了许多大事。
　　然而曹操也吃过忽略“小人物”的亏，当他正一帆风顺时，西川的张松前来献地图，他态度傲慢，以至于给张松留下了“轻贤慢士”的坏印象，于是张松改变了主意，把本来要献给曹操的西川地图，转而献给了刘备。这对曹操来说不能不是事业上的一大损失。可以想象，曹操对张松如果像当年对许攸那样尊重，西蜀的地盘说不定早就成了曹操的了。

7-11善用不同性格的人

　　一个人能耐的大小以及性格的变化在一定程度上取决于他的禀性，禀性恶的人不能指望他为善，禀性懒的人不能指望他做事勤快，野猫身上不长老虎尾巴，老鼠口里长不出象牙。注重道德和品行修养的人不会干凶恶阴险的事，追求公平正直，心无偏私的人不会伤害朋友。什么样的人，就有什么样的表现，以下12类性格不同的人，其行为必然各异。
　　1．雄悍之人
　　这种人有勇力，但暴躁，认定“两个拳头就是天下”，恃强鲁莽，为人很讲义气，敢为朋友两肋插刀，属性情中人。他们的优点是为人单纯，没有多少回肠弯曲的心机，敢说敢作敢当，有临危不惧的勇气，对自己衷心折服的人言听计从，忠心耿耿，赤胆忠诚，绝不出卖朋友。缺点是对人不对事，服人不服法，任凭性情做事，只要是自己的朋友，于己有恩，不管他犯了什么错误，都盲目地给予帮助。因其鲁莽，往往会突如其来的坏事情。
　　随着社会的进步和文明化的增长，这类人的性情正在变化，理智的成分增强了，演变成敢拼敢闯的开拓型人才。又由于义气成分的减少，个人意识的增强，加上社会提供给个人创业条件的丰富，现在忠心耿耿、死心塌地的人正在减少，为朋友两肋插刀的表现也有许多在发生变化。
　　2．强毅之人
　　这种人性情硬朗，意志坚定，刚决果断，勇猛顽强，敢于冒险，善于在抗争性的工作中顽强拼搏，阻力越大，个人力量和智慧越能得到淋漓尽致的发挥，属于枭雄豪杰一类的人才。缺点是易失于冒进，骄傲于个人的能力，服人不服法。权欲重，有野心，喜欢争功而不能忍。他们有独当一面的才能，也能灵活机动地完成使命，是难得的将才。但要注意把握他们的思想和情绪变化，这可能是他们有所变化的信号。
　　3．宏阔之人
　　这种人交游广阔，待人热情，出手阔绰大方，处世圆滑周到，能获各方面朋友的好感和信任。他们善于揣摸人的心思而投其所好，长于与各方面的人打交道，混迹于各种场合而左右逢源。适合于做业务工作和公关，能打通各方面的关节。但因所交之人龙蛇混杂，又有点讲义气，往往原则性不强，受朋友牵连而身不由己地做错事，很难站在公正的立场上论事情的是非曲直，不适宜矫正社会风气。
　　4．好动之人
　　这种人性格开朗外向，作风光明磊落，志向远大，卓尔不群，富有开创精神，凡事都想争前头，不甘落在人后，往往从中产生出莫大的勇气和灵感，不轻言失败，成功欲望强烈，永远希望自己走在成功者的前列。缺点是好大喜功，急于求成，轻率冒进，如果在勇敢磊落的基础上能深思熟虑、冷静应对，则能取得重大成就。又因为妒忌心强，如果不注重自身修养，会为嫉妒而犯错误。如果将嫉妒心深藏不露，得不到宣泄，可能偏失到畸形的程度。
　　5．柔顺之人
　　这种人性情温和，慈忍善良，亲切和蔼，不摆架子，处事平和稳重，能够照顾到各个方面，待人仁厚忠恕，有宽容之德。如柔顺太过，则会逆来顺受，随波逐流，缺乏主见，犹豫观望，不能果决，也不能断大事，常因优柔寡断而痛失良机。
　　因与人为善又可能丧失原则，包容袒护不该纵容的人，许多情况下连正确的意见也不能坚持，对上司有随意顺从的可能。如果果决刚断一些，正确的能极力坚持或争取，大事上把握住方向和原则，以仁为主又不失策略机变，则能团结天下人才共成大事。这就是曾国藩所说的“谦卑含容是贵相”。否则，只是幕僚参谋的人选。
　　6．固执之人
　　这种人立场坚定，直言敢说，也有智谋，可以信赖，行得端，走得正，为人非常正统，不论在思想、道德、饮食、衣着上都落后于社会潮流，有保守的倾向，也比较谨慎，该冒险时不敢，过于固执，死抱住自己认为正确的东西，不肯向对方低头，不擅长权变之术。
　　这种人是绝对的内当家，是敢于死谏的忠直大臣。
　　7．朴实之人
　　这种人胸怀坦荡，性情忠厚淳朴，没有心机，不善机巧，有质朴无私的优点。但为人过于坦白真诚，心中藏不住事，大口没遮拦，有什么说什么，太显山露水，城府不够，甚至可能被大家当傻瓜看，作为取笑的对象。与这种人合作，尽可以放心。但因缺乏心眼，办事草率，有时又一味蛮干，不听劝阻；该说的说，不该说的也说。虽说坦诚不二是为人处世的不二法门，但一如竹筒子倒豆，少了迂回起伏，也未必是好事。如果能多一份沉稳，多一点耐心，正确运用其诚恳与进退谋略，成就也不小。傻子的聪明之处正在于知道如何运用他的“傻”。
　　8．拘谨之人
　　这种人办事精细，小心谨慎很谦虚，但疑心重顾虑多，往往多谋少成，不敢承担责任，心胸不够宽广。他们驾轻就熟，在力所能及的范围内很圆满地完成任务。一旦局面混乱复杂，就可能头昏脑胀而作不出果断、正确的抉择，难以在竞争严酷的环境中生存。他们生活比较有规律，习惯于井井有条而不愿随便打乱安静平稳的节奏。适合于做办公室和后勤等按部就班、突变性少的工作。
　　9．沉静之人
　　这种人性格文静，办事不声不响，作风细致入微，认真执著，有锲而不舍的钻研精神，因此往往成为某一个领域的专家和能手。缺点是过于沉静而显得行动不够敏捷，凡事三思而后行，抓不住生活中擦肩而过的机会。兴趣不够广泛，除兴趣所在之外，不大关心周边的事物。尽管平常不大爱讲话，但看问题又远又深，只因不愿讲出来，有可能被别人忽略。其实仔细听听他们的意见是有启发的。
　　10．辩博之人
　　这种人勤于独立思考，所知甚博，脑子转得快，主意多，是出谋划策的对手。但因博而不精，专一性不够，很难在某一方面做出惊人的成就。不愿循着前人的路子，因此多有标新立异的见解。口辩才能往往也很好，加上懂得多，交谈演讲时往往旁征博引，让一般人大开眼界。如能再深钻一些，有望成为百科全书式的人物。为人一般比较豁达，因此也能得到上下之士尊敬。
　　11．清正之人
　　这种人清廉端正，洁身自爱，从本性上讲不愿贪小民之财，负有同情心和正义感，因此看不惯各种腐败而不愿为官，即使为官也是两袖清风，不阿谀奉承，偏激的人就此辞官不做，去过心清神静的神仙日子。由于他们原则性极强，一善一恶界限分明，有可能导致拘谨保守，又因耿直而遭奸人嫉恨陷害，难以在政治上取得卓越成就。有狂傲不羁个性的反而在文学艺术上会有惊人的成就，在那个天地中可以尽情自由地实现他的理想和抱负。
　　12．韬谲之人
　　这种人机智多谋又深藏不露，心中城府深如丘壑，善于权变，反应也快。如果立场不坚定，易成为大奸之人，往往见风使舵，察言观色确定自己的行动路线，诡智多变。如果忠正有余，则会成为张良一类的奇才。
　　办事能采取比较得体的方法，表面谦虚，实际上不会吃人哑巴亏，暗藏着报复心。
　　用人讲求乱世用奇，治世用正。这种人不论在乱世还是治世，都能谋得自己的一席之地，是懂得变通的善于保全自己的一类人。因诡智多变，可能节气不够，不宜选派这种人掌管财务、后勤供应等事。
　　读心术的目的不仅在于知人，更重要的是在了解其人之后采取相应的措施去用人。以上12种性格之人，由于特性不同，因而在识别之后，使用也应该不一样。
　　英国的蒙哥马利元帅有这样的一段话：
　　“我们把军官分成四类，聪明的、愚蠢的、勤快的、懒惰的。每个军官至少具备上述两种品质。那么，聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋；愚蠢而又懒惰的人可以被支配着使用；聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥；至于愚蠢而又勤快的人，那就危险了，就立即予以开除。”

7-12合理分配工作

　　汉高祖刘邦在总结自己之所以战胜项羽的原因时说：“论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论运筹策划于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良。但是，三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”可见用人得当，分配工作合理是十分重要的。
　　作为领导者应如何分配工作呢？
　　1．在指导思想上要“远”、“近”结合
　　领导者分配工作应首先考虑分配对象能否完成任务，并保证总体目标的实现。但是，如果长此以往地满足于这一点，忽视和放松对属下的培养和工作积极性的调动，势必带来单位生机、活力的减弱和后劲的不足。正确的指导思想应该是“远”，“近”结合，既注重眼前任务的完成，又要注意从长计议，在培养人才，增强后劲上下功夫。比如：对精兵强将要力求少分配或不分配单调、重复、琐碎的工作，主要让他们在重点单位和关键环节上发挥作用，施展才华，锻炼提高；对能力比较弱的同志既要交任务、压担子，又要教途径、讲方法，使其在完成任务的同时，不断提高业务水平和工作能力；对长期在一个岗位上工作而满足现状，政绩平平的同志要适时放到新的环境或扩大工作范围。这样，就能调节其工作情趣，激发进取意识，保持经久不衰的工作积极性。
　　2．在工作标准上要高低适度
　　在同等条件下，领导者分配工作标准要平等待人，公平合理，否则，你的下级必定不满。人说：“不怕苦，就怕不公”，就是这个道理。但是，在内在素质、外在条件等因素均有差异的情况下，既要一视同仁，从严要求，又要因人而异有所区别。比如：对能力强、潜力大的同志可适当增大工作难度，提高工作标准；对得心应手、任劳任怨、适合做具体工作的“老黄牛”式的同志，可适当加大工作的负荷量，但又不能悬殊过大，鞭打快牛；对工作能力明显偏低并有自卑感的同志，在明确分配工作的标准时，既不能放松要求，迁就照顾，又要注意接近性和能力度，即“跳一跳能够着，激一激能上去”，如果可望而不可即，会使其丧失信心，失去希望而产生逆向反应。
　　3．在人才组合上要“强弱”互补
　　特别是在需要多人紧密配合才能完成一项具体任务情况下，在确定人员、明确职责和具体分工时，既要充分发挥各自的优势，又要注意发挥他们之间的合力和互补作用，力求做到使其心理上相融，性格上相合，能力上相补，达到1＋1＞2的最佳效果。派粗心者时，伴一个细心的人；性格急躁的，配个稳健的，使之互相提醒，互相开导，取长补短。《水浒传》中，为探明祝家庄虚实，宋江和吴用派了性情急躁的杨林，同胆大心细的石秀并行。“三合土”之所以比普通土结实，原因是土、砂、灰三者有机结合，发挥了各自的互补作用。
　　4．在具体人员上要“长”、“短”兼用
　　一个人身上“长”和“短”，不是固定不变的。“长”可以“短”，“短”也可以变成“长”。领导者分配工作时在允许的条件下，要力求扬长避短，尽量照顾各自的特长，使其有用武之地，这对调动积极性、搞好工作是非常有益的，但是，当一个人对自己“短缺”，有了深刻的认识和改正的决心，并希望上级考验时，采取“短兵长用”的方法，往往会收到意想不到的效果。“学雷锋标兵”朱伯儒把房门钥匙交给一个钻入室内的小偷，小偷不但打消了偷朱家东西的念头，并且下决心洗手不干，鼓起了生活的勇气，就是典型例证。

7-13充分合作才有力量

　　合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标，而把他们自己联合在一起。拿破仑·希尔把这种合作称之为“团结努力”。
　　“团结努力”的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
　　如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才，也是一样。错综复杂的法律制度，需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
　　因此，只是把人组织起来，并不足以保证一定能获得创业的成功。一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。
　　几乎在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将经由合作的方式，而使他们自己获得个人所无法拥有的力量。
　　许多商业之所以失败，主要是因为这些商业拥有的是清一色的销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。但这两种人若未能彼此互相发挥影响力，对任何企业，都不会发挥太大的作用。
　　即使你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的心智“都是一个独立的”能量体，而我们的潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量，与更多“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
　　在生活中，大家也许会有这样的机会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果；但是，假如你有一个设想，我有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。
　　同理，当独自研究一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。
　　1＋1>2是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人累加之和。
　　经营者要善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
　　这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，能通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案数量，比单人提出的方案多70%。
　　可见，一个好的创意的产生与实施，创业者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
　　如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面把他们自己联合起来，建立在和谐与谅解的精神上之后，这其中的每一个人将因此倍增他们的成就能力。
　　这项原则表现得最为明显的，应该是在老板与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方面都很友善，企业自然繁荣。
　　合作（Cooperation），被认为是英文中最重要的一个单词。在家庭事务中，在夫妻之间的关系中，在父母与子女关系中，“合作”这个词，扮演了一个极重要的角色。由于这个合作的原则十分重要，因此，任何一位创业者如果不从领导才能中了解及运用这项原则，他将无法坚持及持久。
　　因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败的更多。各色各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而告失败甚至毁灭。研究者不难发现，缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好地创业，使之走向成功和辉煌，良好的合作不可须臾或缺。