第三篇群体心理
第九章群体的一般概念
一、什么是群体
定义：群体指为了实现某一共同的目标，由共同工作的两个或更多的个体组成的集合体。
群体的特点：
群体成员之间具有一定的共同目标
为了实现目标，通常会制定一系列的规范
群体具有一定的结构，每个成员占据一定的位置
群体成员心理上有依存关系和共同感，并且相互影响
群体成员都认为他们是本群体中的一员，其他人也认为他们属于同一群体
群体的功能：
满足人们的归属、安全和自尊的需要
确认社会角色和社会地位
满足兴趣和需要
群体是解决问题的工具
群体控制和改变人的行为
群体的构成
群体的规模：从两个直到12至16之间，但许多人认为12个人可能是群体成员可以同时对其他各个成员作出反应和进行交往的上限。
群体的同质与异质性：群体究竟应为同质还是异质，则要根据工作的性质、完成的任务来决定。
二、群体的类型
1、正式群体与非正式群体
划分标准：根据构成群体的原则和方式的不同
正式群体指具有组织结构的，按照指定的工作分配而建立起来的任务或工作群体。在正式群体中，人们的行为由组织目标规定和指引。
非正式组织指既非结构的也不是组织规定的联盟。
非正式群体的特点：
①自发性：友谊、帮助、满足社交需求
②不稳定性
③中心人物作用大
④心理认同感、归属感和凝聚力较强
⑤信息沟通快
⑥成员的重叠性（一个人可以是几个非正式
群体的成员）
非正式群体的管理原则：
①寻求非正式群体与正式群体目标的协调一致
②利用非正式群体加强沟通，提高满意度
③对舆论的扩散和疏导作用
④通过非正式群体的中心人物，纠正其成员的行为
2、假设群体和实际群体
划分标准：群体是否实际存在
假设群体又称统计群体，实际上并不存在，只是为了研究和分析的需要而划分出来的群体。
实际群体是实际存在的群体，这类群体的成员之间有着实际的直接或间接的联系。
3、参照群体
也可叫做标准群体或榜样群体，指这种群体的标准、目标和规范会成为人们行动的指南，成为人们要努力达到的标准。
个人会把自己的行为与这种群体的标准进行对照，如果不符合这些标准，就改正自己的行为。
三、群体相关概念
（一）角色
角色：个人或人们在群体及社会中由于占据一定的位置而必须从事的行为或显示的态度的总和。
我们每个人都扮演着很多的角色，我们的行为需要随着不同角色的改变而改变。
角色期望：群体或他人对个体所扮演角色的期望行为模式。
角色知觉：一个人对自己在某种环境中应该作出什么样行为反应的认识和理解。
角色冲突：角色冲突主要表现为两种形式：一是个人角色冲突，即一个人同时担任两个或者两个以上的角色的冲突；二是一个人对自己担任这一角色的认识同他人对这一角色的期待发生矛盾而引起的冲突。
角色制造：虽然某种责任并不是委派的角色应该承担的，但可以创造一个这样的角色，这一过程称为角色创造
角色承担：如果群体的成员只是承担自己的正式角色，只负责完成指派给他的那部分任务，这一过程称为角色承担
角色模糊：成员对自己承担的角色认识不清
（二）群体规范
1、群体规范：在群体中被其成员所共同接受的行为标准。
群体规范是约束群体成员的行为准则，当规范被团队认同或接受时，就成为影响团队成员行为的一种方式，而且不受外部力量控制。
2、群体规范的功能
群体的维系功能
群体行为的评价功能
群体行为的约束功能
群体行为的导向功能
3、群体规范类型：
正式规范和非正式规范
霍桑实验：非正式规范的影响
（三）群体的凝聚力
凝聚力：群体成员互相吸引的程度以及成员留在团队中动机的强弱。
群体形成和凝聚力加强的条件：
成员之间的相互交往
感受到外部的压力
开展共同的活动
目标一致
影响群体凝聚力的因素：
群体的领导方式
群体规模
与其他群体的竞争
群体的成功
群体内部的奖励方式和目标结构
群体资格的严格限制
工作群体中的士气——高士气群体的特征
没有或较少非正式群体的存在和倾向
适应能力强
认同感和归属感强
群体目标明确
对领导的支持和认同
承认群体的价值
合理的经济报酬
工作满意度高
良好的沟通
人际关系和谐
四、群体中的相互作用
（一）压力与从众
从众指个人的观念与行为由于群体的引导或压力，而向与多数人相一致的方向变化的现象。
从众一般是由于感受到的压力所导致的。这种压力可以是真实存在的，也可以是个体的意识，在个体意识不到的情况下也可以发生从众。如足球赛后的骚动，许多人盲目受多种行为与情绪的感染，不自觉地采取从众的行为方式。
阿什（S.Asch）试验：7名被试一个小组，请他们参加所谓的知觉判断测试。实验的真实目的是考察群体压力对从众行为的影响。七名被试中，只有最后一名被试是真被试。
用18套卡片做实验材料，每套卡片两张，一张画有标准线段，另一张画比较线段。实验要求被试比较判断三条线段中，哪一条线段与标准线段等长，并要求被试大声说出所选择答案。
18套卡片共呈现18次，前6次大家都做出正确的选择，从第7次开始，假被试故意都做出错误选择，实验者则观察真被试是做出独立反应，还是从众。
结果：当被试独自判断时，错误率不到1％，但是在压力的情景下，大约有35％的被试给出了错误答案，75％的被试至少有一次屈从了群体压力，作了从众的判断，事实证明聪明的人也会说“白慌”
从众的原因：
行为参照——不法商人雇佣“托儿“进行促销
对偏离的恐惧——群体对偏离者的态度
影响从众的因素：
环境因素：群体的一致性、群体的规模
个人因素：个人的自我卷入水平、个性特征——自信者与非自信者、肯定程度、文化差异
（二）社会助长和社会惰化
社会助长指个人由于对别人的意识，包括别人在场及与别人一起活动所带来的行为效率的提高。社会干扰与社会助长相反，指别人在场或与别人一起活动造成行为效率的下降。
别人在场究竟起助长作用还是干扰作用，取决于工作任务的性质是否复杂。
群体背景之所以能够引起社会助长或社会干扰，是因为它唤起了人们的竞争和被评价意识。在有他人出现的社会情境中，人们会有意无意地感到由社会比较引发的竞争压力，从而使人们行为的内在动力增加。
社会惰化指群体一起完成一件事情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象。
研究发现随着完成一件事情的人数增加，每个人所作的个人努力程度也会逐步下降。
出现社会惰化的原因，是个人的评价焦虑减弱，使个人在群体中的行为责任意识下降，行为动力也相应降低。
人们在以下几种情境下倾向于较少出现社会惰化现象：
群体成员之间关系密切
工作本身具有挑战性、号召性或有效地激发人们的卷入水平
以群体整体成功为目标的奖励引导
群体有鼓励个人投入的“团队”精神
个人相信群体成员也象自己一样努力
能明确评定个人在群体中的贡献
使群体规模尽可能小些
（三）群体决策
1、群体决策中的群体极化与群体思维
群体极化指群体成员中原已存在的倾向性得到加强，使一种观点或态度从原来的群体平均水平，加强到具有支配性地位的现象。
按照群体极化假设，群体的讨论可以使群体中多数人同意的意见得到加强，使原来同意这一意见的人更相信意见的正确性。这样，原来群体支持的意见，讨论后会变得更为支持；而原来群体反对的意见，讨论后反对的程度也更强，最终使群体的意见出现“极端化“。按照群体极化假设，群体讨论会使群体的态度倾向朝两级方向运动，使原来不同意见之间的距离加大。
冒险转移——研究结果表明，人们在独自进行决策时，愿意冒的风险较小，倾向于较为保守的选择成功可能性较大的行为。而如果由群体共同决策，则最后的决定会比个人决策时有更大的冒险性。
造成冒险转移现象的原因：个人假设群体鼓励富有冒险性的见解；责任分散；文化价值倾向于对高冒险性有较高评价。
群体决策中的群体思维
群体思维：高凝聚力的群体在进行决策时，人们的思维会高度倾向于寻求一致，以致于对其他变通告动路线的现实性评估受到压制。
在具有高凝聚力，同时又很少受到外界不同意见直接影响的高层决策小组，常常容易出现为保持意见一致，使不同意见和评论受到压制的群体思维现象。
群体思维的症状：
1、群体成员将所提出的任何反对意见合理化
2、对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力
3、那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。
4、好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。
群体思维狭窄症
症狀表现:
自以为无懈可击
集体寻找合理借口
对一些人员抱有偏见
对持异见者施加压力
自我抑制意见的发表
意見一致错觉
群体决策技术：
脑力激荡法（头脑风暴法）
名义群体法
电子会议法
德尔菲法
决策时引进外部人员
名义群体法（Nominalgrouptechnique）：这种方法最初由美国兰德公司和道格拉斯公司提出，指决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。
步骤是：
讨论之前，每个人先写下自己的看法或观点；
每人逐次向群体说明自己的观点，一次一个；
群体讨论和评价这些观点；
每人对所有观点进行排序。
电子会议法（Electronicmeetings）：是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。
德尔菲法(Delphimethod)：是一种集中各方面专家的意见得出结论的方法。
这种方法的程序如下：
选择有关方面的专家，通过让他们填写精心设计的问卷，来提出可能解决问题的方案；
每个群体成员匿名并独立地完成第一份问卷，各专家之间从一开始到结束互相都不沟通
把第一次问卷调查的结果进行统计处理，整理出来
把整理和调整的结果分发给每个人一份
每个专家根据统计反馈的结果，对自己的建议进行修改
重复前面的步骤（结果反馈和调整），直到各专家意见趋于一致为止
脑力激荡法(brainstorming)最早由奥斯本（A.F.Osborn）于50年代提出。指在决策过程中让人敞开思想，畅所欲言的一种方法。脑力激荡就是指鼓励学员针对某一特殊问题，在不受任何限制的情况下，提出所有能想象到的意见。脑力激荡的优点：（1）所有人都参与进来；（2）可以对旧有问题产生新的解决方法；（3）能最大限度地鼓励学员发表其意见，大家相互启发，创造出尽可能多的新观念
有效的脑力激荡需要以下的条件加以保证：
（1）准备一个舒适而无干扰的场地；
（2）寻找一个热诚而又有激励与统合技巧的主持人；
（3）参与者人数一般不要多于8人；
（4）讨论过程中所有方案都要记录在案；
（5）给予时间限制，让参与者感受压力；
（6）鼓励大家尽可能地发言，不管多么离奇或怪诞；
（7）讨论之中任何人都不得对别人的发言作出任何评价，直到让大家来分析这些方案
第十章群体中的沟通与冲突
一、沟通(Communication）
（一）定义
沟通包括含义的传送和理解。沟通是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程。
（二）沟通的过程
整个沟通过程由七个部分组成：信息源、信息、编码、渠道、接受者、解码、反馈
(三)沟通的类型
1、按沟通方向分：纵向沟通与横向沟通
纵向沟通（垂直沟通）：纵向沟通可进一步划分为自下而上和自上而下两种（上行沟通、下行沟通）。
横向沟通（水平沟通、平行沟通）
斜向沟通：指发生在组织中不属于同一部门和等级层次人员之间的信息沟通
2、按传递信息的方式分：口头沟通、书面沟通和非语言沟通
口头沟通的优点是迅速、直接和反馈。其最大的缺点是容易让人歪曲内容。
书面沟通包括备忘录、书信、电子邮件、传真、期刊、通知以及其他通过符号或文字形式沟通的信息。书面沟通切实、可检验。内容更完善并且更清晰和保留。但比较浪费时间，没有直接反馈。
非语言沟通：如身体语言，包括目光、表情、身体运动与接触、姿势与装饰
目光：但人的情绪变得兴奋、愉快时，瞳孔会不自觉的变大；而当看到令人厌恶的刺激物时，人们的瞳孔反应不是扩大，而是明显缩小。透漏人们内心真实状况的有效线索是眼神而不是表情。
身体运动与接触：拍脑袋（自责）、搔头皮（困惑）、耸肩（不以为然或无可奈何）；心理学家发现，每一个人都有被触摸的需要
3、组织内沟通的类型：正式沟通与非正式沟通
正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流，如会议、文件、汇报、技术杂志、报告栏等。
非正式沟通是正式沟通之外的沟通方式，如私下里交换意见、小道消息、日常的咖啡时间、电子信件等
正式沟通包括链式、轮式、Y式和全通道式、圆周式
每种模式都有其优缺点，链式沟通网传递信息的速度最快，轮式和链式在解决简单问题时效率最高，而在解决复杂问题时，全通道式最为有效。
非正式沟通渠道的研究——小道消息的传播
组织中除了正式的沟通之外，还有非正式沟通，也就是小道消息的传播。小道消息传播主要有以下类型：1、集束式（或叫葡萄串式）。A将消息有选择地告诉自己的朋友或有关人员，被告知者也如此进行传递消息，消息就这样一一扩散开来。2、流言式（或称闲谈传播式）。消息由一个人主动地传递给其他一些人。3、机率式（又叫偶然式）。消息由A通过偶然的机会，传到某一部分人中，这些人又将消息随机传播。4、单线性（也称单串式）。消息由A通过B、C等一连串的人传到最终的接收者。
根据戴维斯的研究，集束式传播是最主要的传播方式。
(四)沟通的障碍
在沟通的每个过程中都可能会发生障碍：
信息源：信息的筛选和歪曲
信息：信息过载、信息没有正确地转化成可以沟通的信号
沟通渠道：错误的沟通方式
接受者：选择性认知；情绪；错误理解；文化差异
缺乏反馈或适当的反馈
二、冲突
（一）冲突：
冲突可以发生在个体内部，也可以发生在群体内部，还可以发生在群体与群体之间。
一个人面临两种互不相容的目标，感到为难，这是个体内发生的冲突；一个群体内部，由于两个人对问题的认识不同，也会发生冲突；企业中不同部门之间的冲突是群体与群体之间的冲突
1、个人的心理冲突：
接近－接近型的冲突（双趋冲突）
回避－回避型的冲突（双避冲突）
接近－回避型的冲突(趋避冲突)
双重接近－回避型冲突（双重趋避冲突）
2、群体间个人之间的冲突
建设性冲突
破坏性冲突
由于工作上的意见分歧造成的冲突属于正常的冲突，这种冲突如果处理得当，有助于目标的实现，是建设性冲突；而由于个人的恩怨造成的冲突属于不正常的冲突，是破坏性冲突。
（二）冲突产生的原因
目标设置的不同
群体行为规划在时间上的差异：高层次群体侧重于长期行为，低层次群体侧重于短期行为
信息资源掌握的差异
对有限资源的竞争和分配群体间的依赖性。依赖性越强，冲突越容易产生
群体成员构成的不同
价值和利益认识上的差异
组织权力的分配
变革造成的结果
组织气氛与组织文化
沟通的障碍
组织结构不合理
（三）冲突的结果
主要表现在冲突双方行为的改变和调整：
积极的冲突结果使得群体除了在利益上的收获外，还获得了评价、调整、改变群体行为有效性的机会。
消极的冲突结果导致了群体利益的丧失，同时，没有从冲突中使群体行为获得改造。
（四）解决冲突的方法
设置新的和较高层次的目标
隔离或缓冲
增强沟通
协商解决问题
扩展资源范围
第三者仲裁
权威性解决
调整组织结构
减缓冲突因素，强调双方的共同点
冲突双方采取回避的行为
冲突双方的吸收、合并
第十一章群体中的人际关系
一、影响因素
距离的远近
交往的频率
工作的共同需要与相似性
个性的相似与互补性（如态度、需要）
二、人际关系的原则
交互原则——人与人之间是相互支持、相互重视的
功利原则——人与人之间的交往更多的时候都不只需要倾向的相互一致，而且还需要保持交换的对等（增值交换和减值交换）
自我价值保护——人为了保持自我价值的确立，心理活动的各个方面都有一种防止自我价值遭到否定的自我支持倾向
人际吸引水平的增减原则——在人际交往上，我们对别人的喜欢不仅仅决定于别人喜欢我们的量，而且还决定于别人喜欢我们的水平的变化和性质。我们最喜欢的是对我们的喜欢水平不断增加的人，而最厌恶的是喜欢我们水平不断较少的人
三、人际关系的深度
良好的人际关系是在人们自我暴露逐渐增加的过程中发展起来的。随着我们对一个人的接纳性和信任感越来越高，我们也会越来越多地暴露自我，同时也要求别人越来越多地暴露他们自己。
我们对于陌生人、对熟人和亲密的朋友，在自我暴露的广度和深度上是明显不同的
自我的分层：
自我的最表层：人们的兴趣爱好，如饮食、偏好、消遣活动等
第二个层次：对某一个人的看法、对时事的观点
第三个层次：自我的人际关系状态与自我概念，如我们同父母的关系、自己夫妻之间的关系、亲子状态等
自我最深层次：隐私的部分，自己可能一辈子都不愿意对别人暴露的信息
四、人际关系的测量——社会测量法（Sociometry）
社会测量法是美国心理学家莫里诺在20世纪30年代创造的一种测量群体中人际关系的方法。通过社会测量，可以在较短时间内确定群体中人们之间的关系是否融洽，什么人在群体中最受爱戴以及群体中是否存在小团体等一系列问题。
社会测量法适用于小群体
社会测量的原理——人与人之间的相互选择，反映着心理上的联系，肯定的选择意味着接纳，否定的选择意味着排斥
社会测量法的程序：
确定标准——首先提出让群体成员彼此进行选择的问题，即标准，如你愿意跟谁一起工作？
选择的数量——2个到7个不等
结果处理：社会测量矩阵；社会测量图
第十二章团队管理
为什么工作团队如此普及？
提高员工的积极性
提高生产率水平
增强员工的滿足感
对团队目标的共同承诺
改善沟通状况，增进员工参与决策过程
拓展工作技能
增强组织的灵活性
一、团队定义
团队：通过其成员的共同努力能够生产出积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的效绩水平远大于个体成员绩效的总和。
问题：工作团队（workteam）与工作群体（workgroup）有何区别？
二、团队类型
问题解决型团队（problem-solvingteams）
自我管理型团队（self-managementteams）
多功能型团队（cross-functionalteams）
虚拟型团队（Virtualteams）
1、问题解决型团队
在20世纪80年代早期很流行。典型的做法是由同一部门的5-12名员工每周会面几个小时，讨论改善质量，效率以及工作环境的问题。问题解决型团队最广泛用于全面质量管理。由员工和主管大约8-10个人组织一个工作团队，共同负责一定的责任区域，定期会面，调查问题产生的原因，寻求质量改进的方法，推荐解决方案。但这些团队无权单方面执行他们建议的行为，管理者将保留对质量圈小组推荐的解决方案实施与否的最终控制权。
2、自我管理型工作团队
真正自治型的团队，这种团队不仅可以解决问题，而且还可以执行其方案并且对结果负全责。通常由10-15人组成。典型的情况包括对工作步调的集体掌握，决定工作进度、任务分配等。完全自我管理的团队甚至可以选择自己的成员，并且让成员互相评估绩效。其结果是主管职位的重要性下降甚至被取消。在实际中研究发现自我管理型团队成员的工作满意度较高，旷工率和离职率较低。
3、多功能型团队
团队成员大致由级别相当的员工组成，但是他们来自不同的工作部门，为了完成某一个任务而走到一起。
让来自组织内（甚至组织间）的不同部门的人组成工作团队，能够互相交换信息，产生新想法，解决问题，以及处理复杂方案和计划。
但是多功能型团队在其形成的早期阶段往往要耗费大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务，要在那些来自不同背景，有不同经历和观点的成员之间要建立信息和合作需要一定时间。
4、虚拟团队
将物理上分散的成员通过计算机技术连接在一起，为了实现共同的目标而合作，虚拟团队利用在线方式让人们实现合作。虚拟团队具备其他团队的所有功能——分享信息、决策、完成任务。
虚拟团队与面对面团队主要有三点不同：
缺少非语言的信息
有限的社会背景
克服时空限制的能力
三、创建有效团队——团队效力模型
（一）创建有效团队之一——工作设计
工作设计：自治权、技能多样性、任务确定性以及任务重要性
以上这几个特征能够激励成员并且增加团队的效力，原因在于：
增加员工对工作的责任感和主人公意识
让工作更有挑战性和趣味性
（二）创建有效团队之二——团队组成
团队的规模：
最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在5-12人之间。太多，难以统一认识，难以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互补较为困难。
团队成员的能力
一个团队需要3种不同技能类型的人：技术的；解决问题和决策的；人际关系的
团队成员的角色多样性
高绩效团队中员工需要分配不同的角色，研究证明，通常有以下9种角色：
九种团队角色
创新者--革新者：产生创新思想
倡导者—促进者：倡导和拥护所产生的新思想
评估者—开发者：分析决策方案
组织者—信任者：提供组织人员和结构
生产者-结论者：提供方向、指导并实施
控制者—监督者：检查具体细节
支持者--维护者：处理外部冲突和矛盾
建议者—通讯者：寻求全面的信息
联络者—连接者：协调与组织，合作与综合
塑造团队选手
选拔。具备工作所需技术才能之外，还要考虑是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。
培训。在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手，让他们体会团队工作的意义。
奖励。必须改写奖赏体系。奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。
（三）创建有效团队之三——前后关联
足够的资源
从组织能得到足够的支持：信息、技术、管理、奖励、人员等
领导与结构：团队必须确定成员之间的工作安排以及确保成员们在工作量上公平
绩效评估与奖励体系
个人绩效评估、固定工资、个人激励等与高效团队的开发是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系
绩效评估信息的种类
团队奖励计划
1、利润分享计划（现金分享、延期分享）
2、员工持股计划（ESOP:EMPLOYEESTOCKOPTIONPLAN）
3、斯坎伦计划（成本节约）
4、收益分享计划（收益增加）
5、风险工资计划
（四）创建有效团队之四——团队过程
共同目的
具有一个大家共同追求的、有意义的目标，能够为团队成员指引方向、提供动力
特定目标
把共同目的转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标
团队功效
团队对自己有信心，相信自己能够成功
矛盾水平
社会惰化
第十三章领导
一、领导的定义·领导是一门艺术，如Koontz
·领导是一种行为，如Terry
·领导即行使权威与决定，是上级赋予某个人的权力；如Dubin
·领导是一种影响力与能力，如Davis；Tannenbaum
·领导是一项程序或过程，如Stogdill；Haimann；
俞文钊：指引和影响个体、团体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。
王重鸣：领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。
相关概念
领导与领导者：领导是一种行动过程，领导者是指实施领导行动的主体。
领导与管理：管理更多与具体操作和局部运作有关，涉及范围较小；领导更多与宏观思路和整体发展有关，涉及范围较大。
二、现代领导体制的发展
家长制行政领导体制：
资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是经营者
专家型经理领导体制：
所有权与经营权分开
出现技术专家（硬专家）进行管理
职业经理领导体制：
管理阶层的兴起－－靠管理专家(管理成为科学
专家群体领导体制
智囊团、思想库、董事会等倡导集体领导
三、领导的理论
（一）领导的特质理论
认为管理的成功取决于是否拥有良好的特质，研究的目的是找出有效领导者应该具备的关键特质。
很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求
（二）领导的行为理论50年代，特质论在解释领导有效性上出现了困难，对领导的研究转向领导行为——领导是怎样做的（行为）
决定有效领导的是领导者的行为特征或领导风格，研究的目的在于描述领导者的有效行为或领导风格。
1、俄亥俄州立大学的领导行为研究
俄亥俄州立大学的研究者1949年开发出了一种“领导者行为描述问卷”，通过分析得出了两个相对独立的领导行为维度：结构维度和关怀维度。
结构维度——领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）
关怀维度——双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任
可以根据这两个维度，制出领导行为四分图
2、密执安大学领导行为研究
在40年代密执安大学社会调查研究中心在大量实证研究基础上，把领导行为划分为员工导向和生产导向两种类型。
把这两种领导行为看成一种领导行为单一连续体的两端。领导者不能同时表现出这两种行为，只能表现出一种强烈的行为。
3、PM领导类型理论
由日本的心理学教授三隅二不二提出的。
领导的功能有两种，一是P（performance），目标达成功能；二是M（maintenance），群体维持强化功能。
根据这两种功能，可以把领导行为分为四种：PM型；Pm型；Mp型；pm型。
4、管理方格图理论
布莱克/莫顿（Blake和Mouton）在1964年提出的。
管理方格图用纵横两个维度表示领导行为：关心人员和关心生产。方格图以九等分的横坐标表示领导者对生产和结果的关心程度，用纵坐标表示领导者对人员的关心程度。
管理方格图每个方格代表一种领导类型，共有81种。Blake和Mouton列举了五种典型领导行为类型。9，9团队式领导；9，1任务式领导；1，9乡村俱乐部式领导；1，1贫乏式领导；中间式领导。
5、领导风格理论
K·Lewin的三种领导风格理论：
·专制型风格：权力集中于领导者个人
·民主型风格：群体参与决策过程
·放任型领导：放任员工自行其事
（三）领导的权变理论
领导效能由领导者特征、被领导者和管理环境共同决定的：
即：领导效能=f（领导者，被领导者，管理情境）
1、Fiedler权变模型
Fiedler认为领导者的效能取决于以下两因素的匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制程度（领导者的情景控制程度）。
Fiedler领导者的风格是稳定，通过LPC（LeastPreferredCoworkerQuestionnaire）问卷——“最难相处的同事”量表，可以测定个体是任务导向型还是关系导向型。
低LPC－－任务导向
高LPC－－关系导向
情境控制程度指领导者对于任务达成的信心程度；取决于三个因素：领导者—成员关系（受到下属支持的程度）；任务结构（工作的明确与具体的程度）；领导者的职位权力（奖惩权力）。
在非常有利和非常不利的情境下，任务导向的效果好；在中等有利的情境中，关系导向的效果好。
2、领导者—成员交换理论（LMX）
LMX理论是由G·Graen和F·Dansereau提出的。
此理论认为领导对待下属的态度是有差异的，领导会把有些下属作为“圈内人”，有些下属看作为“圈外人”。领导对待这两种人的态度是不同的，相应地作为回报，两类人的绩效和满意度也是不同的。
3、路径—目标理论
由加拿大伦多大学教授R·J·House在1971年提出。
通路—目标理论在动机的期望理论的基础上，提出领导者通过影响员工的工作期望而激励员工的思路。领导者需要在不同管理情境中采取相应的领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并获取奖励（目标）的关键行为（路径）。
领导者的工作是通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理工作过程中的各种障碍和危险。
领导者的行为有四种类型：
指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，对如何完成任务给予具体指导
支持型：友善，对下属需求的关怀
参与型：与下属共同磋商，在决策之前充分考虑下属的建议
成就取向：设置有挑战性的目标、并期望下属实现自己的最佳水平
四种方式在同一管理者身上同时存在，视情境因素不同进行选择使用
情境因素分为：下属特征和环境特征
下属特征中最重要的是控制点和能力感
环境因素中关键的是任务结构、正式权力系统、工作群体
以下是路径——目标理论引申出的一些假设：
与具有高度结构化的任务相比，任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度
对于能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被视为多余
组织中的正式权力关系越明确、越官僚，领导者越应表现出支持型行为、降低指导型行为
当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度
内控型（即相信自己可以掌握命运）下属对参与型领导更为满意
外控型下属对指导型领导更为满意
4、领导—参与模型
由管理心理学家弗鲁姆和耶顿（V·Hvroom和P·W·Yetton）于1773年提出。这一模型的要点是有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。该模型把领导模式和下属参与决策程度联系在一起，试图说明特定管理情景下应遵循的有效领导风格。
他们把领导风格分成5种：
独裁I：领导者使用自己手头的资料独立解决问题或作出决策
独裁II：从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策
磋商I：与有关下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议
磋商II：与下属集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后自己作出决策
群体决策II：与下属们集体讨论问题，一起提出和评估可行性方案，然后获得一致的解决办法
强调领导风格与决策情境的匹配，领导者在决定采取何种决策风格时取决于情境当中的一些变量，最初的模型当中，这些情境变量包括七个，后来扩展为12个。
十二项领导者参与模型的变量
QR：质量要求（这一决策的技术质量有多重要）
CR：承诺要求（下属对这一决策的承诺有多重要）
LI：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策）
ST：问题结构（问题是否结构清楚）
CP：承诺的可能性（如果是你自己决策，你的下属是否会作出承诺）
GC：目标的一致性（解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的）
CO：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突）
SI：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策）
TC：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力）
CP：地域的分散（把地域上分散的下属召集到一起代价太高）
MT：动机—时间（在最短时间内作出决策对你有多重要）
MD：动机—发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）
5、生命周期理论
赫西（PanlHersey）和布兰卡特（KennethBlanchard）提出
这个理论的基本思路是适当的领导行为依赖于所领导下属的“成熟度”，随着下属成熟度从低到高，领导者的领导风格需要进行相应的调整。
成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据下属的能力以及工作的意愿把下属分成不同的成熟度
根据下属的成熟度，领导需要采取不同的领导风格：
指示（高工作、低关系）：领导者告诉下属干什么、怎么干、何时何地干、强调指导性行为
说服（高工作、高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为
参与（低工作、高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通
授权（低工作、低关系）：领导者提供极少的指导和支持
(四)魅力型领导——特质理论的发展
魅力型领导通过他们的人格魅力，去塑造他们的下属，让下属感觉到他们肩负的任务的价值和重要性
魅力型领导的特点：
自信
远见
对目标的坚定信念
不循规蹈矩
作为变革的代言人出现
远见型领导：
创造和想象出一个现实的、可信的、有吸引力的、并且有助于组织或组织单位发展和提高的组织发展前景的能力。
四、权力
领导的权力：权力是一个人用以影响另一个人的能力。
权力的来源
强制性权力：由恐惧产生的，某人会对这种权力做出反应是因为害怕如果不顺从，会出现恶性结果。
奖励性权力：人们依照别人的愿望何指示做某件事情是因为可以从中获得收益
合法性权力：基于其拥有的地位或职位
专家性权力：由专家的意见、专门技术或专业知识所产生的一种权力影响
崇拜性权力：如果一个人有令人非常向往的东西，并且极具个人魅力，而我非常钦佩并且认同你，那么你对我就拥有权力，因为我想取悦你
领导者的影响力
领导者的影响力：
一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。领导者的影响力包括：
强制性的影响力：主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素
自然性影响力：其主要成分有：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。
五、信任和领导
信任：信任是一种对他人的肯定的预期，认为他们不是通过言语、行动或决定等行为惟利是图的投机者。
若下属信任一位领导，他们就愿意服从领导——因为下属相信他们的利益不会被践踏，如果下属不信任领导或者认为领导有可能利用他们，那么他们不会尊敬和跟从这个人
信任的维度包括：
正直：诚实、可信赖
能力：具有技术技能与人际知识
一致：可靠，行为可以预测
忠诚：愿意为别人维护和保全面子
公开：愿意与别人自由地分享观点和信息
信任的三种类型
以牵制为基础的——如果双方信任被破坏，自己的利益也会受损或遭受惩罚
以相知为基础的——信任建立在多年的相互联系而对行为具有预知的基础上
以辨别为基础的——彼此了解对方的意图并且欣赏对方的目标和理想
管理者如何让下属信任自己：
实行公开——信息公开，员工清楚在干什么
公正——处理问题客观公正
说出你的感受——让下属明白你也是有血有肉的普通人
讲实话——诚实，而不是欺骗
始终如一——表明指导你进行决策的价值观是一贯的
守诺——信守承诺
保密——言行谨慎，不透漏别人隐私
展示能力——展示你的技术和专业能力
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