|
交办的技术──
当主管就该懂得的带人诀窍
小仓广／著
「交办工作」是当主管的人，第一件要学的事。因为将工作交办给部属，能达成双赢局面──上司能提升工作效率，部属也有成长机会
交办工作给部属时，绝对严禁的一点就是：「强行说服」不愿意接受的部属勉强接下工作。
「你很适合担任领导者，一定要接下这次的工作，拜托！」
「虽然真的不太想，可是主管都这么说了，我也只好接下来了。」
如果部属是在这种情况下接下工作，就等于确认了双方的失败，接下来必定会产生许多问题。
勉强他的能力，不要勉强他的意愿
你的部属在新工作当中面临种种困难，一定会因各方的压力而烦恼，他会发现自己跟真正的领导者有很大的落差，内心可能会产生强烈的疏离感，导致认知无法协调，为了平复这样的心态，部属会选择以下两种行动。
一种是设法努力改变自己，越过眼前的困难，这是将责任的「矛头」指向自己的解决方式。选择这个方式的部属会更进步，正如主管原本所期望的，部属果然因此有所成长。
然而，选择另一种方式的部属，可能走上完全相反的道路，那就是将责任的「矛头」指向主管而怨声载道：
「我现在会这么惨都是主管害的！硬把这种难题丢给我，我才会办不到！主管是加害者，我只是个被害者而已，不是我的错！」
这种部属只会把无法完成工作的原因全部归咎到主管身上，试图寻求心灵的解脱，将自己的行为合理化。
选择将责任「矛头」指向主管的部属，是不可能进步的，被交办的工作自然很可能因此失败。更糟糕的是，因为这样的交办方式，造成了主管和部属之间难以抹灭的鸿沟。
「早知道会这样，当初就不该把那个工作交给他……」当主管这样想时，事态多半已经难以挽回。
所以，强行说服部属接下工作，是绝对不可行的办法！
即使硬塞，也要让他自己说愿意
那么，该如何在不勉强部属意愿的情况下，把工作交办给对方呢？答案就是：让部属握有选择权。要不要接下这份工作，由部属自己决定。
因此，必须毫不隐瞒地向部属表明这份工作的困难点。
既然把工作交办出去，自然就会严格要求部属的工作成果，主管只能有限地提供部属协助，包括时间上的急迫程度，以及即将承受多大的压力等困难点，都应事先跟部属说明清楚，才能让部属知道自己即将面临什么样的障碍。
在清楚传达过这些讯息之后，再等待部属的抉择，让他自己决定要不要跨越眼前的障碍，无论接不接受，所有的风险将由部属自己承担。
当然，需要传达的不只是工作的困难点，也包括透过这次工作，部属能够学到的技能与经验、完成任务后的成就感，更重要的是，主管也必须清楚地表达出对部属的期望，只是必须注意，不能讲过了头，变成是在「说服」对方接受任务。
主管只需传达自己对部属的「期待」即可，建议主管可以跟部属这样说：「要怎么选择，就让你自己决定了。」
如果能这样做，工作就是部属自己决定的事，就不会再有什么抱怨。这样可以避免部属将责任「矛头」指向主管，也能提高部属的意愿，有效提高成功的机率，比起强行「说服」部属接下工作要好得多。
对主管或部属来说，设法越过眼前的障碍，都是非常重要的一件事。
万一他说「不」……
主管既然表明让部属自己选择，自然也必须有「被部属拒绝」的心里准备。也就是说，务必在事前准备另外的替代方案，以免最后演变成强行说服部属接下工作。
那么，当主管无法交办工作给自己属意的部属时，还能有什么样的选择呢？
一、将工作交办给其他部属。
二、回到原点，工作暂时还是由自己负责。
三、藉机会取消这项工作，思考有没有执行的价值。
只是，第三种选择有可行跟不可行之处，因此原则上是先以第一和第二种选择为优先。
把工作交给其他部属负责，比起原本设定的第一人选，其他人选或许没那么理想，这也等于是要交付工作给「不太可靠」的人选，此时主管一定会感到不太放心吧？
不过既然都走到这一步了，也不能轻易回头，为了不让工作再度回到自己身上，主管还是得鼓足勇气选择次要的交办人选。此时，主管就必须提供更多的协助，以确保工作顺利完成。
在寻找这些替代方案时，尽可能提高所有可行性，并在有了第二人选的备案之后，才能胸有成竹地对第一人选表示：「接不接受由你来决定，选择权在你手上。」
他有没有个人目标，会影响工作成败
主管在交办工作前，也可以自行研究一下部属接受工作的可能性。一个很好的方法就是，观察部属有没有长期的人生目标。
现在我们试着站在部属的立场想想：部属发现主管要交办新的工作，如果接受的话，手头的工作量一定会比现在还多，而且就算接受了也不会马上加薪，从眼前的得失看来，这样的选择一定是「吃亏」的。
所以部属可能会这么想：「又不会加薪，还是拒绝吧，太麻烦了！」这样的想法，可说是极为普通的判断模式。
但是，如果那名部属拥有对未来的梦想呢？譬如未来想独立创业，或想成为名气响亮、甚至足以让其他公司前来挖角的专业人员，如果有这样的梦想，他的价值观一定会因此改变。
他可能就会说：「为了将来能够独当一面，这次的经验可以做为参考，也为了让自己更进步，请务必让我接手这份工作。」答案可能就会变成这样。
你的部属是什么类型的人呢？是只靠眼前得失就判断结果的人？还是拥有人生目标，为了达成梦想、不吝自我投资的人？千万记得，部属的价值观，对交办工作的成功或失败，有决定性的影响。
帮助他描绘人生目标
很多主管都曾有过这样的心声：「这下糟了！我手下根本没有人对未来怀抱什么梦想啊！」
「我的部属都只会以眼前的得失来判断结果，根本没办法把工作交给他们！」
我想世界上因拥有明确人生目标而工作的人，可能还不到一成。我曾在三万多名主管面前担任演讲主讲人和教育训练顾问，实际感受到有人生目标的人，大概只有其中的一～二％，也就是说，主管必须在部属没有明确人生目标的前提下，尝试思考：「身为主管该怎么做比较好？」
答案很简单，那就是：「帮助部属描绘人生目标。」但那可不是眼前工作的目标数据，而是更久的未来。
想成为什么样的人？想要过什么样的人生？这就是每个人必须描绘的未来目标。
跟部属定期面谈是最有效的方法，可以的话，尽量做到一周一次，实在没办法的话，至少也要一个月一次。要提出的问题很简单，例如「你对未来有什么想法？」、「你想成为什么样的人？」等等。当然，只凭一、两次面谈，部属也很难找出答案，顶多只会对未来浮现一些模糊的概念。
不过没关系，就是要这样重复提问，如果出现了答案，或者有了大概的轮廓，就可以进行第二阶段的提问了：「如果要实现目标，你认为现在的自己还欠缺什么？」
这个时候，部属应该十之八九会回答：「在工作上更加努力」，或是：「挑战比现在困难度更高的工作」。
听到这样的回答，主管就可以准备收网了，这个时候可以提出最后一个问题：「我想把这份工作交给你，要怎么选择，就看你的决定了，怎么样？」
承接新工作的部属，必须要有所谓的人生目标，而协助部属描绘人生蓝图，则是身为领导者的重要工作之一。
「把眼前的事做更好」也可激励人
主管实际跟部属谈论人生目标时，往往会发现，许多部属就算重复再多次相同的问题，依旧找不出自己的人生目标。那是因为他们从小就受到「规矩」的束缚，所以突然被问到「想怎么做？」或「想成为什么样的人？」时，会感到不知所措。
据说近年来「找不到自己真正想做的事」的年轻人有增加的趋势，面对这样的部属，主管又该如何应对呢？
或许跟之前提到的方法有些矛盾，但我认为此时不用特别勉强部属去找出自己的人生目标，若能顺势引导他将120％的注意力都集中在眼前的工作，也是一件好事。
在专业理论中有一种说法，未来蓝图并不是按照计划执行出来的，而是偶然间的境遇。但这也是有条件的，那就是将一二○％的精力都集中在眼前的工作上，不去多想「自己到底适不适合这个工作」的问题，只要专心将工作完成，总有一天属于你的偶然和幸运会因此造访。
阪急东宝集团的创办人小林一三先生就曾说过：「如果你被指定去当清洁工，那就想办法把工作做到顶尖，这样有谁还会只把你当清洁工看待呢？」
这话一点也没错！所以不必勉强部属一定要规划出自己的未来，只要教他将专注力放在眼前的工作上即可。有这种心理准备的部属也是十分可靠的，当主管跟他说：「决定权在于你」的时候，大多数的人会坦率地回答「我愿意试试看」，毕竟他的目标可是成为「顶尖的清洁工」呢！
不合理的工作要求，交办给谁最好？
主管的工作内容是充满矛盾的。对主管来说，公司如果要求短期业绩，多少就会牺牲长期的组织经营和人才培育。相反的，若以长期目标为主，又会为短期业绩带来不良影响。
同样地，如果顾及部属个人的职能发展，整个部门的效率可能会因此下滑；若以部门为优先，又会对部属的个人发展带来不良影响，在组织当中，像这样相互冲突的情况无所不在。
主管必须认清这样的矛盾，不偏袒任何一方。接受这样的矛盾并设法解决，才是领导者的职责所在。
将主管工作的一部分交办给部属，就等于要求部属寻求这些矛盾的解决方法，这对部属来说，是个前所未有的经验，必定会为他带来相当大的压力。所以对部属来说，被主管交办工作，其实跟「被提出不合理要求」没有两样。
因此，主管要把工作交办给部属时，部属心存抗拒是满自然的反应，如果平时上下关系不佳，主管就不能顺利把工作交办出去，身为主管请务必牢记这一点。
一样交办，员工会有两种反应
上下之间平时就应该有充分的信任关系，如果主管跟部属之间没有建立充分的信任关系，就把工作交办下去，只会让部属感到强烈的压力和不满，因而将责任的「矛头」指向上司。
「这个工作就交给你了！虽然有点急，但能不能想办法明天就交给我？」当主管提出这样的不合理要求时，部属可能顿时会怀疑起主管交办工作的公正性。
「今天突然把工作丢下来，就要人家明天交出来？这也太夸张了吧！我还有很多该做的工作，主管到底有没有考虑过我的立场？」部属可能会有这样的感想。
但身为部属，大多数人都不敢把心里的话说出来，可能只会顺从地回答：「我知道了。」然后默默接受交办下来的工作。
但是，如果主管跟部属之间有良好的互信关系，同样的一句话，部属可能有完全不同的解读：「这样时间根本不够嘛！可是主管把这样的工作交给我，一定也是不得已的。虽然时间真的不太够，我还是努力试试看吧！他不可能交给我绝对办不到的工作。」
同样一句话，根据部属对主管信任度的不同，解读的方式也会有所差异。
领导者将工作交办给部属之前，必须先跟部属间建立起充分互信的关系，否则这项工作是无法顺利进行的，甚至可能因为交办部属这件工作，为整个组织带来负面的影响。
交给有能力的人，不如交给有互信关系的人
那么，主管该如何跟部属建立良好的互信关系呢？要认真谈论这个问题，大概可以再另出一本书了。不过，如果要抛开所有理论，用一句话简单表示，那就是「珍惜自己的部属」，这也是建立信任关系的唯一方法。
把每一位部属当做家人或友人般重视，并且用这样的方式对待所有部属。如果能做到这点，就能加强主管与部属之间的互信关系。
「珍惜自己的部属」说来简单，但实行起来却相当困难，要将非亲非故的部属当做家人或友人般对待，再怎么说都不是件容易的事，但也并非绝对不可能，全日本上下有几千、几万名优秀的领导者都做到了这一点。
如果主管跟部属建立了良好的互信关系，就不会出现上述的问题，主管也可以放心把工作交办给部属，工作的成功率将大幅提升，而主管也就能轻易找出适任的人选了。因为，与其将工作交给有能力的部属，不如交给有互信关系的部属，后者还比较容易成功。
当然，身为主管最好的选择，就是与所有部属建立起良好的互信关系。如果无法到达这种境界，就按照现有的信任度，去决定工作适合交给哪一位部属，这是比较保险的做法。主管跟部属之间的信任关系，就是这么重要！
跟许多部属之间有信任关系的主管，就能拥有较多的选择。反之，只与少数部属建立互信关系的主管，交办工作的人选就很有限了。
他不是你的分身，做法不一样，千万别跳脚
我们公司的首席顾问近藤，以下一任课长人选备受期待、接手许多工作，他每天会努力不懈地完成沉重的工作，但是，每当我给他工作上的建议时，不知为何他总会面露难色，最后他终于吐露心声。
事情是这样的，有一天，近藤在会议室对我说：「我以为你打算把工作交给我，但事实上我根本就没有完全得到信任，因为你总是要求我按照你的方式执行。我不是你工作上的分身，如果你打算把工作交给我，请让我照自己的方式做，否则我必须拒绝这项工作。」
听到这段话，我顿时无言以对，因为近藤说的一点也没错！我当场接受了他的意见，大大改变了交办工作的方式。
嘴上说要把工作交办给部属，却像对待另一个自己似地命令对方，许多主管都跟我犯过同样的错误，但这样就不叫把工作交给部属，也无法达成培育人才的目的，既然决定要把工作交给部属，就必须彻底信任对方才行。
成果不要妥协，方法容许差异
既然把工作交办给部属，就表示必须接受与自己有所差异的工作方式。
「如果是我应该会这么做……」
「这种做法之后一定会有问题的，唉，这下可麻烦了……」
就算主管这么想，也不能对部属的做法表示任何异议，因为在培育人才的过程中，也必须让他体会失败才行，这才是真正把工作完全交办给部属。
一个人无论想要得到什么，都难免会失去些什么。
眼前有个装满了糖果的宽口瓶，你把手伸进比手掌大一点的瓶口，想要抓出一些糖果来。如果你太贪心，整手抓满糖果，拳头就会堵住瓶口，整只手就出不来。如果想吃糖，就得放开手中部分的糖果，拳头才能顺利脱离瓶口。
培育人才也是同样的道理，为了达成目的，就不能太贪心。在工作上对目标与结果毫不妥协，但达成目标的过程，也就是完成工作的方法，就充分交给部属去负责。
想要得到什么，必定就有所失去，主管不该在部属身上过度投注自己的期望，要让部属按照自己的方式抵达终点。
不能命令也不能提议，那就自言自语吧！
虽说主管不能干预部属做事的方式，但毕竟还是主管，而且在公司里有丰富的经验和知识，完全无法活用这样的资历也太浪费了。此外，如果主管确定部属的做法百分之百会失败，却只能默默旁观，也不是办法，这种时候身为主管又该怎么做呢？我个人的方法既不是命令，也不是建议，而是对着这位部属自言自语。
我就曾经问过一名部属：「横内（化名），我刚刚看过研讨会的主题了，看完之后有一些感想，我可以自言自语一下吗？」
听到我这么说，横内不禁笑了一下地回答：「当然可以啊！请务必让我旁听。」
于是我开始自言自语了起来：「这个主题的命名很容易让人对内容产生误解，如果我是参加研讨会的人，可能会觉得『主题跟内容好像不太一样』，如此一来，会失去顾客对我们的信任。如果是我的话，大概会这样选择『培育人才的委任技术研讨会』、或是『培育人才的正确授权研讨会』之类的主题吧！提出什么样的主题都无妨，只要对方了解就行，主题跟内容不能有太大差异，知道吗？」
横内听了频频点头：「谢谢您！我会再好好想想的！」
隔天，横内立刻向我报告了：「小仓先生，我决定主题的名称维持不变，不过变更了研讨会的内容，主题跟内容不一致的问题这样就解决了！谢谢您昨天的『自言自语』。」
虽然我的提议没有被采用，但部属接受了我主题与内容不一致的提醒，这点让我很高兴。不是因为我的想法被他接受，而是横内在了解问题之后，用自己的方式解决了眼前的障碍。
主管不能对部属过度投注自己的期望，既然把工作交给部属，就要试着真正信任对方，这样才能对工作产生正面效益，让部属有所进步。因此绝不能把部属当做工作上的分身使唤。（摘录整理自第三章） | 
