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财课网-领先的财务管理课程提供商www.caike001.com资本:树立资本运营观念现代财务管
理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资
产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。立业之本公司经营的三个阶段（三种形式）产品经营资本
运营成长捷径品牌经营最高形式技术革新兼并收购公开上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略公司内部管
理战略规模/效益时间核心能力公司经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）内部管理型战略实业经
济------经营目标产品经营------算术级数增长风险:市场风险公司风险----财务风险(筹资风
险DFL)----经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在
一个蓝子里面)外部交易型战略虚拟经济------经营手段资本运营--
----几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:
多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)基本观念1.公司发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长
）；也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为公司发
展的内部管理型策略，后者称为公司发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，
只有1没有0，也不可能迅速把公司做大。基本观念2、资本运营的目标也即公司的财务目标——股东财富最大化。3、资本运营是一种高
级财务杠杆的运用。用得好，可以为公司带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉
及最多的是财务问题和法律问题。5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给公司带来损失.基本观念
6.公司必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的出发点7.把一件事情做到绝好比
把许多事情做好对人类贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对公司经营而言也安全得多.8.资本运营是为了将核心主业做得更
好、更强而开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心优势赚钱，而不是去胡想如
何涉足新的领域去花钱.小结多元化，尚争议，败与成，无定义。入新行，要谨慎，四阶段，要细评：一启蒙，二跟风，三混战，四平
定。风险大，数启蒙，若成功，属运气；跟风期，要快速，速度慢，事难成；混战期，凭实力，实力小，切莫进！平定期，局已成，若成功
，属英雄！人本管理要以人为本“企”(由众多的“人”，从不同的角度，以不同的方式所构成的一个结构完美的组织)三国中刘备(宽
仁有度，信诚待人；事业留人、真情动人，大度容人)汉高祖刘邦(知人善用，任人唯贤、用人所长、用人不疑)《西游记》中的唐僧(智者在
侧、劳者居其下；优势互补、目标统一）日本丰田公司管理思想初创期:人之出，性本懒，要他做，制度管。成长期:
人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:人之初，性本善，你和我，一起干。以未来收益激励现在奋斗以长远发展约束
短期行为CFO的素质要求系统思维能力战略规划能力领导能力创造力沟通能力人力资源开发能力合作精神公司治理、公
司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构和能力结构CFO的工作定位编制规范的财务分析报告并负责向外披露公司财
务信息。公司重大投资、融资、分配决策制定。全面预算的筹划、制定、监控、考核、奖惩监控。参与公司重大购并重组等资本运营
财务组织架构设计和业务流程设计信用政策的制定审核及监控动态风险管理公司现金流监控公司财务制度建设为公司培养高
素质的财务业务人员公司战略和财务职能战略的分析、规划、实施、调控CFO的作用——由实践得到的结论：财务是公司的“心脏”
现金流是公司的“血脉”资金是公司的“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险显示器－仪
表盘监控器纽带决策参谋创造财富财务管理职能结构图杰出CFO的特征行业效率领先者信息资源整合者业务风险平衡者
资本张力放大者战略转型支持者财务管理人才队伍建设的目标：思想过硬、作风优良业务精通、纪律严明规模适当、结构合理定位
明确、坚持原则财务管理人才的开发与管理第一，建立财务管理人才库，为公司提供大量的财务人才第二，建立竞争的用人机制，让所
有财务人员能各尽其才第三，实行有效的激励机制，让所有财务人员各能得其所第四，建立有力的保障机制，努力提高财务人员综合素质
三个创新制度创新(通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新)管理
创新(十大趋势：利润最大化向企业可持续发展转变、传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争、由一般合作模式转向其他形式、员工的知识和技能
成为重要资源、单一绩效考核转向全面绩效管理、信息技术改变企业的运作方式、顾客导向观念受到重视并被超越、自身利益转变为履行社会责任、
企业管理创新成主流趋势、企业管理创新进入新阶段)经营创新(实现企业战略的保证与手段，是统帅企业一切经营活动与营销工作的
灵魂。创新是一个在市场上创造和产生新的客户价值的过程。简单地说就是通过新的理念来实施新商品、新渠道、新的商业模式、新的管理方式、
新的组织架构等多方面的策略来为客户和企业创造新的价值。经营创新的本质是要为客户与企业解决问题、要能够有助于提升客户企业的竞争力和利
润来源)靠创新赚取超额利润靠R＆D（研究与发展）赚取垄断利润公司成长中两大战略陷阱一类是长不大的
公司，一类是活不长的公司。这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱：一个是战略冒进陷阱，一个是战略保守陷阱。
A:左倾冒进陷阱馅饼?陷阱?盲目多元化欲速则不达-----长不大B:右倾保守陷阱夕阳无限好只
是近黄昏与时不倶进-----活不长A陷阱公司成长中的忠告马大未必就不死贪大求全当三思立足主业是正道盲目
扩张不可取B陷阱公司成长中的忠告技术创新管理创新制度创新与时倶进开拓创新
谢谢大家！LEG990730BJ-GBLEG990730BJ-GBLEG990730BJ-GB
LEG990730BJ-GBLEG990730BJ-GB基于战略的财务管理“无财作力，少有斗智，既饶争时”
——司马迁《史记.货殖列传》商人发家致富的三个步骤:1、当你没有任何资产的时候，应
该先凭借自己的力气去赚取人生中的第一笔财富；2、当你小有资产的时候，应该凭借自己的智能尽快拓宽赚钱的渠道，以增加自己的财富；3
、当你已经很富足的时候，就要善于抓住有利时机，继续增加自己的财富。最科学的方式应该是利用自己手中所拥有的金钱，即使数额非
常少，也可以找到更多的投资渠道，做到以钱生钱。企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策
体系有效的管理程序优秀的核心经营程序明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目
标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导业务部门经营发展及促进
改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保
公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序价值管理（一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进公司形成注重内外部业绩和价值
创造激励的战略性业绩行动）经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统
：战略规划 经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来将管理集
中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长
所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从销量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地
理解竞争提高管理技能提升能交付良好结果的管理者典型企业的特点价值管理的特点价值管理在公司各层级均可奏效设计公司战略以使
整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部经营部门职能部门一线员工量化并比较
不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准
，例如：客户服务水平、销售业绩、费用水平组织单位角色管理程序中的关键连接点公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划
业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营规划每季度业绩考
核每季度内部控制容易存在的问题(一)环境控制风险企业内部控制环境因素主要由公司治理结构、组织结构、领导者素质、企业
文化和信息系统等要素组成。ERP的集成化管理将给企业控制环境带来很多影响，比如组织结构、企业文化、绩效评价等方面都将有所改变。在这
个背景下，企业的管理者就要适应在一个变化动态的内外部环境中强化内部控制和企业的向心力。(二)系统安全风险ERP环
境下的企业内部控制体系，由于将现代信息技术已经渗透到企业的整个管理过程，而系统操作面向所有的用户，因此使企业更直接的暴露在外部环境
中，面临来自各方面的潜在威胁，包括系统内人员的滥用职权、越权操作和系统外人员的非法访问甚至破坏。财
务部门使命及职责财务部财务计划会计核算资金管理确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的
业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险
制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效
益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全
面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务执行公司资金、信
贷政策管理公司的信用线的分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动综合管理执行公司
的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩科学理财,和谐发财你不理财,财不理你
三个中心(公司管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、资金管理以现金流量为中心）三本当家（成本、资本、人本）三个创
新（制度创新、管理创新、技术创新）三个转变（转变发展思路、转变工作方法、转变管理模式）三个系统（给人机会、给人目标、给人公平）
三个中心公司管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心资金管理以现金流量为中心“现金流
量是公司的脉搏，是公司生存的关键信号，现金流在现代公司管理中的重要性要胜过利润，公司管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资
金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-----麦肯锡McKinsey如何把握管理?管理，
就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管
住用活静态管物动态管理资本做正确的事正确的做事制度+人情理念+模式流程+方法传统管理难以解决的问题?任务吃
不了，能力吃不饱?生产不均衡，物流不通畅?加班又突击，质量不稳定?短缺不配套，
交货不按期?生产周期长，生产效率低?库存数量大，资金缺又紧?成本失控制，盈
亏道不明?信息不共享，数据不统一?管理不规范，责任难分清?市场摸不准，决策少依据
?环境变化快，应付急又疲凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。
公司管理财务
管理资金管理现金流量管理资金管理加速资金的回笼严格按预算进行资金支付加速资金周转，提高资金使用效果
及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本资金管理的目标现金流量的集中管理管理的核心目标:均衡有效的现金
流现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合当公司必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当公司产生现金流入
时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开1
0月1日10月2日10月3日，，，，经营类流入????，，，，，????
，，，，，????经营类流出????，，，，????，，
，????小计????投资类流入????，，，???
?，，，????投次类流出?????????????
?小计????，，，，，????资金预测资金管理的具体办法统收统支所有现金收
入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。怎样确保下级单位及时全部资金上缴？严格开户银行制度！实时监督控制！减
少现金交易！统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式进行资金平衡。怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？实
时监督控制！集中管理的优势！资金管理的具体办法拨付备用金拨付一定限额的备用金于门店，他们可以根据规定的开支权限，按授权体
系审批支出。重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付资金管理的具体办法三本当家成本资本人本成本采购成
本------包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费----商品期间费用------包括管理费用销售费用财务费用
税收负担------指在一定时期应交纳的税款，简称税负销售核算总账经营分析应收生产采购库存应
付固定资产工资公司基本业务流程降低成本提高周转增加销售降低采购成本降低管理成本降低财务成本加快库存周转
减少应收帐款提升客户满意度公司效益关键要素如何应对商业与物流发展的瓶颈供应链就是三流合一：第一个是定单信息流；第
二个流是物流；第三个流是现金流。三流整合：物流是一个桥梁，一端生定单信息流，一端是现金流。把这三者合起来，就是整个供应
链。三大支柱：一端是客户关系管理，另外一端是供应商关系管理，当中这个桥梁就是我们说的ERP系统，通过ERP系统进行信息的有效整合
，提供信息平台，把供应商关系跟客户关系嫁接在一起，因为你光有客户关系管理是不够的，得有人给你供货，供应商关系管理没有做好也不行。所
以，物流是供应链的一个环节现在社会上大家很多人的概念有点模糊，物流和供应链会混淆。物流和仓储也是一大一小的概念，物流是
大一点的，仓储是一个外在的表现形式。成本、利润及成本压缩的认识成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本谁在关
心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指公司发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。66420合计
甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000设计生产
营销服务研发分销187022$200,000发现的问题成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较
损益表: 营业收入PX 可变成本 (VX) 利润贡献[P-V]X 固定
成本(F) 利润 [[P-V]X]–F成本分析的基本工具（2）
：盈亏平衡点的分析单个产品的盈亏平衡分析注解: P=单价 V=单位可变成本 F=总固
定成本 X=销售数量 X=盈亏平衡点盈亏平衡点： F/[P-V]-40-2002040
601520253035收入/成本(百万)销售数量(万)X=盈亏平衡点售价利润总成本直接成
本采购成本经营成本物流成本间接成本管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润采购成本物流
成本管理费用销售费用财务费用利润采购成本物流成本管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩导致成本偏高的主
要因素1、人力方面的成本因素：人员超编（人浮于事）；定编不合理；工作效率低；人员安排不合理；人员能力不够（素质不够、不胜任工
作）；劳动纪律松弛；人员的人身安全；缺少劳动定额或定额不合理；人员流动不合理；人员培训效果差。2、物力方面的成本因素：定额考核不够；超储积压；超期过季、失效（不适用、报废）；商品质量损失；跑、冒、滴、漏；能源的浪费（水、电、油）；废品的利用（回收、再利用）；物资的流失（偷、盗、送、丢）；财产的安全；固定资产的维护不够。3、财力方面的成本因素：坏账损失；利息损失；罚金、滞纳金；合理避税；缺少管理费定额或定额不合理；管理费超标；不必要的请客、送礼、庆典等开支；不必要的赞助，捐款；资金周转缓慢；不合理的借贷；不合理的投资；资金沉淀；拖欠、赊欠货款；财务和成本的分析、核算不够准确；资金的流失（贪污、行贿、挪用）；其他不合理的支出。财课网-领先的财务管理课程提供商LEG990730BJ-GBLEG990730BJ-GBLEG990730BJ-GBLEG990730BJ-GBLEG990730BJ-GB财课网-领先的财务管理课程提供商www.caike001.com财课网-领先的财务管理课程提供商www.caike001.com财课网-领先的财务管理课程提供商www.caike001.com |
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