管理知识及流程黄开洪2008年8月一、什么是管理？管理者做什么？二、管理过程和方法本课程解决二个问题组织：是对完成特定使命的人们
的系统性安排；组织的特征：都有一个明确的目的；都是由人组成的；具有精细的结构
，明确成员间的工作关系，并规范和限制成员的行为；因此：组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体；
没有组织就没有管理者；管理：管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程；管理者：是指同别人一
起，或通过协调别人活动来实现组织目标完成得更有效的人；效率：最小的投入获得最大的产出；涉及做事的方式；
效果：实现组织目标的程度；涉及事情的结果；什么是管理？管理者角色管理者需具备哪些技能？高层管理者中层管理
者基层管理者概念技能人际技能技术技能1.目标是什么？上级目标议定；目标下部分解；2.为了实现目标，需要做什么
？达成目标的核心要素；3.怎么做？目标达成方案；4.做得如何？评估；5.如何改善及提高？激励循环管理
者的首要任务-完成目标管理过程分解1.计划（规划与决策）拟定企业总业务目标及执行计划督促所属各部人员拟定工作计划(目标)及
执行政策；准备董事会议事程序，出席董事会，接受咨询，转达决议事项与所属人员，并计划执行该项决议；规划决定人才开发计划以及有关考
核晋升加薪等政策；规划企业的产品发展策略；规划多角化策略和新市场开发策略；规划成长策略；1.计划的适应性：适应随时间所发生
的各种变化；2.计划的假设性：必须基于若干假定：-考虑可能遇到的困难；-考虑经济形势的变化；-各种统计数据、经
验的因果关系；4P:Product、Price、Promotion、Place3C:Customer、Co
mpetition、Corporation3.计划的人际性：成员参与和沟通意见；4.设定目标：要根据预测；要简单明确；本部门属
员参与；5.制订政策：政策是工作的指导准则；必须关系到部门；成员了解；政策是计划的基本依据；6.制定计划编排进度表和执行进度表
；7.制定执行程序；标准化程序，根据政策修正；8.编制年度及各种预算：有效利用资源；设立绩效标准和衡量尺度；计划制定准则计
划组织领导控制2.组织（组织和用人）权力结构问题；人员任用问题；权责划分与授权程度问题；分工与合作问题；工
作程序问题；人员能力问题；人际关系问题；协调问题；价值灌输问题：共同理想，各自贡献所在；人员前途问题；计划组织领导
控制1.组织形态：拟定及修正企业组织结构系统，决定人员配置数目及任用资格；-根据目标来组织；职位说明；职位规范；
-参照有关条件整体考虑；-维持适当的控制幅度，注意高效性；-每个部属只有一个上司；-画出一张完善的组织系统图
；2.组织功能：决定企业内部授权程度及责任中心；-建立部属自信心；-找到从属关系，明确各自责任；-有效授权的要
点：确定授权的工作范围；必须书面化；授权后仍需适当控制；使每个属员有晋升的希望，以激励整体士气（鼓励每个人自愿担任更艰巨的工作）；
不可授予零星而不完整的职权（授权不要割裂、琐碎）3.要建立良好工作关系-组织关系与工作环境；-同事合作；-职责明确；
-员工有机会参与管理/政策制定/决定4.召集设立“专案”“课题”小组；5.员工合作/利润分享组织的准则管理过程分解
3.领导（导向和领导）建立企业理想和企业文化，并全员信服；明确的组织；职位及需要相符；人员任职适当；合理的目标；合
理并良好的管理制度、政策及方案；指导和激励部属；了解部属的感受与困难；培养合作精神；指挥并维持纪律；保持良好的双向沟通系统；
调解冲突、摩擦和偏见；培育个人吸引力；管理团队吸引力；政策、目标和制度的吸引力；计划管理领导控制组织领导的要素1
.启发；-参考前例及先进企业，发展新模式；-依据更高阶层的决定；-采纳部下好意见；-发挥创造性意见，
培养新思想新观念；2.决定；-列出问题点;找出原因;列举解决方案;选出最佳;5w1h:who/what/when/
where/why/how；SWOT:优势、劣势、机会、威胁；头脑风暴法；3.交流沟通；-赞扬;表达个人意见;
重述;倾听;消除成见；4.激励；-良好的意见交流；-明确部属在组织中的重要性；-尽量授权；-换位思考；
5.培植属员；-知人善任；熟悉工作；根据目前绩效预测潜力；咨询讨论并指导解决方法；指出发展计划；现场工作辅导；自我学习；明确
职责、自我管理；培训；轮调；进修；研讨会；管理过程分解4.控制公司政策；年度预算；成本管理；质量管理；时间控制；费用控
制；绩效控制（结果为中心/要因为中心）；以影响力为基础的控制-设计一套可以有效影响成员努力方向和努力程度的
制度系统；-利用人员的考核、绩效的评估来达到激励的目的；-设计一套情报收集系统；影响和被影响-感
觉-外界环境的控制系统；督导、指挥及支援各部经理及其部属完成工作目标；支持协调会议，仲裁及防止各部门间的冲突；评估
各部门工作成效，检查及修正各部门工作目标；评估各部门主管的工作表现，委任、检查及修正各部门主管及其所属人员；亲临现场处理影响重
大的紧急事件；计划管理领导控制组织控制内容1.设定工作目标：-根据计划产生标准；-标准的设定需要成员共同
参与；-标准要略具弹性；-标准要可互相比较；2.编撰进度报告：-报告要及时，日报/周报/月报；-要有统计数
字和图解；-要便于比较分析；3.评估工作成果：-要根据标准；-要做比较分析；4.改正工作偏差：-偏差要有人考核
；-偏差要说明原因及提出改善途径；-偏差要记录；-纠正偏差要根据政策要求；5.注意点：-目前资料可作为将
来控制的参考；-以重要性决定先后次序；-要点控制；-自我控制；6.工具：-计划与实际差异管理图；-标准
与实际控制管理图；-进度控制；-客户反馈信息控制；-报告系统控制；管理过程分解5.其他多元化经营-此产品/工序/
服务/技术/市场等，是否交由别家公司经营较为合适？如果本公司承担，如何修改才能适合？如另行分别经营，又应如何经营较为适当-对本公司
及该新事业均适当？如不是最佳投资对象，如何退出？-子项目的发展/收购/撤退/合资经营成长的管理-先要有企业理想
-立根于经济绩效-认定关键性业务创新的管理-创新精神制度化，并成为组织内部的习惯/TFT事业部-创
业基金社会责任-主动承担社会责任的同时，转换为企业机会；客户关系管理CRM补充项目管理过程分解2.组织结构及
管理制度编制3.员工激励4.绩效评估5.人员招聘及培养1.董事会目标分解及下部目标设定董事会目标议定；目标下部
分解；-具体/可测量/可行/结果导向/时间限制目标达成方案；成员对目标的回归和高度认同；3分钟学会做管理者2.
组织结构及管理制度编制3.员工激励4.绩效评估5.人员招聘及培养1.董事会目标分解及下部目标设定董事会目标
议定；目标下部分解；-具体/可测量/可行/结果导向/时间限制目标达成方案；成员对目标的回归和高度认同；2.
组织结构及管理制度编制为达成目标的业务功能划分及相互关系；各业务单元的职能部门分解；职能部门职务设立：-职务负责人定
夺方式及决定；-裁量权制定；公司各项制度政策分解编制及汇总公布；-业务manual形成；拟定及修正企业组织系统，决
定人员配置数目及任用资格；规划决定企业内部授权程度及责任中心；3分钟学会做管理者2.组织结构及管理制度编制3.员工激
励4.绩效评估5.人员招聘及培养1.董事会目标分解及下部目标设定董事会目标议定；目标下部分解；-具体/可测
量/可行/结果导向/时间限制目标达成方案；成员对目标的回归和高度认同；2.组织结构及管理制度编制为达成目标的业
务功能划分及相互关系；各业务单元的职能部门分解；职能部门职务设立：-职务负责人定夺方式及决定；-裁量权制定；公司
各项制度政策分解编制及汇总公布；-业务manual形成；拟定及修正企业组织系统，决定人员配置数目及任用资格；规划决定企业
内部授权程度及责任中心；3.员工激励成就激励：-组织激励；-榜样激励；-荣誉激励；
-绩效激励；-目标激励；-理想激励；能力激励：-培训激励；-工作内容激励；环境激励：
-政策环境激励；-客观环境激励；物质激励：-工资奖金福利；3分钟学会做管理者2.组织结构及管理制度编制3.
员工激励4.绩效评估5.人员招聘及培养1.董事会目标分解及下部目标设定董事会目标议定；目标下部分解；-具
体/可测量/可行/结果导向/时间限制目标达成方案；成员对目标的回归和高度认同；2.组织结构及管理制度编制为达成
目标的业务功能划分及相互关系；各业务单元的职能部门分解；职能部门职务设立：-职务负责人定夺方式及决定；-裁量权制定
；公司各项制度政策分解编制及汇总公布；-业务manual形成；拟定及修正企业组织系统，决定人员配置数目及任用资格；规划决定企业内部授权程度及责任中心；3.员工激励薪资福利制度；奖励制度制定；-目标达成奖励制度；-特别贡献/优秀员工奖励制度；晋升制度制定：-职级晋升；-职务晋升；-优秀员工特别晋级制度；惩罚条例；4.绩效评估评估基准设立（以整个组织绩效和个人工作业绩为核心）；评估程序及评估人：-分析绩效；-评估绩效；-解释绩效；3分钟学会做管理者 |
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