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孟子曰：“以力假仁者霸，以德行仁者王”。“霸道”与“王道”的差别在于前者以力，而后者以“德”、“仁”为主治政。“伎俩”是贬义词，多形容人卑鄙的计策手段，与孔孟之道背道而驰，因此本文题目使用"伎俩"的目的是见仁见智，欢迎大家批评交流。 吴起、管仲、商鞅、韩非等都是法家和霸术的先哲和代表人物，孔子曾赞誉管仲的功绩说：“管仲辅佐齐桓公，称霸诸侯，挽救周室，使百姓享受恩惠直到现在。若是没有管仲，我们大概都要披散头发、左开衣襟，成为夷狄统治下的民众了。” 本 文的特定环境是初期实行绩效管理的民营企业。一般情况下，这类企业初期对于数据都不是很重视，效率不是很高。高层管理人员或者老板为了企业快速发展或者提 升效率引进绩效管理体系，对绩效管理报有很高的期望，认为是神丹妙药。于是乎，老板准备请或者认定一高人，颇有当年刘皇叔三顾茅庐之意，希望能够匡扶汉 室，建不世之功。本文就开始正式登场了。 一、彻夜长谈，与老板建立思想上的高度统一。 历史上大凡在这种情况下，都是君臣相见恨晚，彻夜长谈。比如 周文王和姜太公，秦孝公和商鞅，刘皇叔和诸葛亮。好像最短时间基本都在24小时以上，如果我没记错的话基本都是三天三夜72小 时。我们也要类似，在以下程序开始之前，一定要让老大搞搞清楚，丑话说在前面，避免以后麻烦。个人认为，第一也是最重要的就是要告诉老板期望值千万别太 高，绩效是一个长期的过程，不是咱哥俩就能搞定的。第二要让他明白可能出现的后果，就是短期内和他的想法有偏差是正常的，哥们不是神仙，没法搞到完全公 平。第三，要让老大明白，可能有时候要杀点功臣之类的，心里要有准备。通过以上三点，观察一下老板的决心，先给老板做个结构化面试。沟通不了的或者感觉不 够坚决的，千万别和他玩，因为你要尽快见到效果，哥们是在冒着危险搞啊，可能身败名裂啊。古人讲：“士为知己者死。”感觉不是知己的，可要慎重。 二、南门立杆，信赏必罚 召 开启动会，一定要说明，一开始只是相对的公平，什么叫相对公平呢？就是证据，所有证据必须以记录为准，没有记录的视为没有证据，不与考核。在这里，商鞅变 法最重要的两条要用上—南门立杆；赏罚必信。要找到做的好的部门，给予奖励。赏罚必信，要破除“刑不上大夫”的特权，对于元老功臣，要老大出面（彻夜长谈 的效果显现出来了，注意不能打击报复），按规定进行惩罚（应该是奖罚，但是惩罚的概率应该高点）。经过一段时间的铁血手段，让大家认识到证据记录的重要 性，并形成习惯。 三、本部门的绩效指标尽量让其他部门考核 这 个道理大家都明白，经过上面的一系列可以说是畸形的公平（因为在以上程序中，业绩好的不一定绩效等级高，只有记录和业绩都好的才可能等级高），可能会出现 两个极端：第一，就是毫无斗志，随他去吧；第二，可能是拼命地找别的部门的扣分项，使自己的名次提高；当然还有一种，适应不了，一走了之，在此不予讨论。 现在要做的是发动群众斗群众，让大家尽量适应第二种类型。 四、找准平衡，控制过程。 经 过上面一番折腾，有可能会感觉鸡飞狗跳，一塌糊涂。这就需要在操作的时候找准平衡，不能让大家都在想办法找别人的毛病，看不到自己的问题，这里面有很多方 法，不予赘述。总之，作为游戏的制定者一定要把控游戏正常运转。绩效初期注重的是结果，但是一定要加上过程控制，这里推荐戴明的PDCA法则。对于一些细小项目，要当天公布，按月累计，激发相关人员的好胜之心、廉耻之心。当然，也要适当的搞点活动，活跃气氛，避免公司之内血雨腥风、勾心斗角。 第五、急流勇退，明哲保身 古人云：“木秀于林，风必摧之”。一般情况下，主导绩效的人力资源部也会参与考核。在考核的初期，因为职能或者各种原因，人力资源部的绩效得分可能比较高。在这里，千万注意，人力资源部无论如何不可以得A。要告诉自己的兄弟，为了大局，要有忍辱负重，牺牲自我的精神。 第六、提高修养，百毒不侵 “其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。”在这里，作为HR的最高负责人一定要注意，做个坚强的共产主义战士，千万不要沾染上资本主义的恶习，授人以柄。呵呵 作为山东人，骨子里还是推崇儒家的仁爱思想的，经过半年或者一年的运转后，当制度形成习惯，个人感觉要“以德行仁者王”了。可以巩固成果，树立王道，建企业文化，扬浩然正气。 个人偏见，请各位同行指正。 |
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