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一个时代会诞生一个伟大的理论，它可以让一个国家变得更加强大！泰勒的工作方法，让美国成为世界强国；德鲁克的管理学，造就了一个物质发达、竞争激烈的社会。如果你，一个拥有远大抱负的中国企业家，掌握了特劳特和里斯提出的“定位理论”，将会使徘徊于低附加值山谷中的“中国制造”，变成更富有竞争力的“中国品牌”。本期杂志对定位理论的介绍只是一些皮毛，希望以此唤起诸位对这一伟大理论的关注，开创一个伟大的中国时代。 我们正经历着“社会生产率”的第三次革命。
第一次革命，是通过弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了“体力工作者的生产率”。 可以说，赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物，并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是这个泰勒。 正是因为美国全面采用泰勒的“更聪明地工作”方法，使得美国的体力工作者生产率大幅提升，一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。 体力工作者的生产率的大幅提升，使得人们工作的时间也大幅缩短，这部分“多出来”的时间，转向了休闲与教育。教育时间的延长，又催生了一场更大的社会革命—知识工作者以及知识社会的来临。 1959年美国的人口统计显示，靠知识(而非体力)“谋生”的人口，超过体力劳动者，成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在，这就是我们所说的白领社会。 第二次革命，是通过彼得·德鲁克开创的管理学。如果没有管理学，社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理，我们不但为各种组织创造出大量的知识工作的需求，还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。 德鲁克的管理学，大幅提升了“组织的生产率”，造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会。以至于在任何一个功能领域，你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。 最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。 比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。 汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生，如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。 这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，是顾客的心智非常有限，顾客心智中最多只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。 品牌的消失，直接意味着品牌背后的组织的消失，这才是全球市场中不断掀起的并购浪潮的根本力量。 这又是一次史无前例的社会巨变！ 正在发生的第三次生产率革命，就是通过艾·里斯和杰克·特劳特1969年发现的新的生产工具—定位，大幅提升了“品牌的生产率”。 总的来看，第一次生产率革命自1880年开始，至第二次世界大战后达到最高潮，前后共历70年。 第二次管理革命，如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。 而“定位理论”自发明至今已逾40年矣！因此，如果历史可信，在未来的30年里，人类将会迎来一个品牌的时代，品牌的社会！ 特劳特：竞争就是争夺顾客心智 特劳特的定位理论，认为“战略就是创建一个有利的定位”。无论个人还是组织，都要学会用“定位”这一新工具来建立品牌。 定位Positioning一词源于“战略”一词的定义—针对敌人确立最有利的位置，是企业战略的核心。然而定位并非源自企业内部，只能在外部竞争中找。 企业存在的目的是为了创造顾客。不能在外部竞争中有效地创造顾客，就不可能有好的业绩。 从这个意义上说，企业内部的运营只是个成本中心，绩效永远在外部产生。不能解决外部竞争问题，就不能使企业内部的产出转化为销量和利润。 而实际上，不论你身处行业的何种竞争地位，只要选择正确的战略形式，确立好战略定位，同时也能相应地发展战略定位，使任何一家企业都表现杰出。 特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在定位的具体运用上，提出了四步工作法： 首先，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。 其次，避开对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。 再次，为这一定位寻求一个可靠的证明：信任状。 最后，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。 在《商战》一书中，他们又根据每个企业在竞争中所处的不同的位置，提出了四种基本战略形式：进攻战、侧翼战、游击战和防御战，指导企业去创建和发展定位。至今，四种战略形式已成为学界和企业界共通的实战型理论。 而采用哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置。假设顾客心智中有一个战场，那里的大山头就是领导者占据的制高点。 如果你想穿越这座山，就是在打进攻战。 进攻战的原则有三个，一是考虑的重点是领先者在市场中的强势。二是要找到领先者强势中的弱点，并攻击。三是在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。 如果你在山间迂回，打的就是侧翼战。 这通常也是最有效、代价小的商业竞争行为。侧翼战的原则也有三个：一是尽量在无人竞争的地区展开。二是战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。三是追击同进攻本身一样重要。 如果你在山下盘桓，那么打的就是游击战。 你要寻找一块守得住的安全市场，或是领导者懒得进入的一小块市场。游击战的原则也是三点：一是找一块小得足以守得住的细分市场。二是不管多么成功，也不要使自己的行为像一个领导者。三是一旦有失败迹象，随时准备撤退。 如果你是占据山头的领导者，要阻击竞争对手的进攻，就是在打一场防御战。 防御战的三条原则是：一是只有市场领导者才应考虑防御。二是有进攻自我的勇气。三是要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。 对中国企业来说，虽然已认识到自主创新、自主品牌的重要性，但在具体操作上仍普遍沿用旧有模式。关键原因在于未能分清“运营效益”和“战略”的区别。 中国企业由于生产率普遍还有提高的余地，而运营效益又容易令人短期满足，因此很容易陷入只看得见运营效益的困境中。但需要警惕的是，几乎没有企业能在长时间内凭借“运营效益”赢得竞争(比如日本). 最明显的原因就在于，最佳实践会迅速扩散，竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术，投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。 缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。 ECO水怎样干掉阿根廷老大？找强势中的弱点 一个市场的老大，是很难战胜的。但在阿根廷饮用水市场，ECO终于找到老大“V牌”无法避免的“弱点”—因为高钠而不够健康。由此展开进攻战略，成为领导品牌。 进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。 这里要强调的是，并不是指要你去攻击领导者的弱点，而是要找到它“强势中存在的弱点”！ 领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，只是忽略大意了。这种弱点并不重要，只要一攻击，领导者就可以迅速弥补，反而促使领导者更为强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的。 ECO是阿根廷饮用水第二品牌，Villavicencio(我们简称为V牌)才是领导者，它们的水源均取自安第斯山脉，但具体的地点不同。 我们的任务是，为几乎完全同质化的ECO寻找一个差异化战略定位，以有力地对抗领导者。 领导者的强势是什么呢？V牌之所以成为饮用水领导品牌，源自其矿泉水的定位，来自安第斯山脉的矿泉水形象深入人心。但是，这同时也可能蕴含局限。 我们在一个细微的地方，发现了机会：V牌的包装标签上，矿物质含量有着很精细的标注，包括钙离子2320毫克，钾离子720毫克，等等，而其中钠离子的含量是272毫克。相比之下，ECO由于所处的瓶装地点不同，它的水中的钠含量仅为10.4毫克，远低于V牌。 我们认为，ECO可以借助这一细微区别，站在领导者的对立面，发展出有力的战略定位—低钠矿泉水，从而将领导者重新定位为高钠而不够健康。 我们提供的“支撑点”是，美国心脏学会曾向全世界发布过结论，饮用水的钠含量不应超过20毫克，因为钠盐过多影响健康，特别是对血压与心脏影响更大。应该利用对手既为矿泉水领导者却又钠含量过高的这一弱点，来展开进攻战略，从而形成替代优势。 在具体的传播策略上，ECO将这个战略演化成了一个品牌故事：在超过5000米高的地球最纯洁之处，ECO诞生了—它源自白雪渗透岩石的自然过滤，但是大自然有时可能添加过多的钠，对人体有害。这就是ECO选择在钠含量最低地点建厂装瓶的原因—美国心脏学会警告世人，饮用水的钠含量不应超过20毫克，ECO水钠含量仅为10.4毫克。 这一战略的成功出击把V牌打得手忙脚乱，因为它无法回避自身的弱点。若更换当初令自己成功的厂房和罐装地点，不仅成本高昂，而且需要很长时间。即使好不容易跟进之后，这段时间也足以让ECO成为领导品牌。 现在，ECO真的是阿根廷饮用水的领导品牌了。 百事可乐：终于找到可口可乐无法反击的弱点 这是历史性的转折时刻，百事的“大瓶策略”，可口可乐可以复制、可以封杀，而这一次却是无法复制和封杀的。自此，百事的战略配称立即变得一目了然，却又威力十足。 历史上，百事可乐曾两次成功地展开了进攻战略。 第一次是1939年。 在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他几百家可乐厂商毫无区别，都将注意力放在运营改善上，视可口可乐为学习榜样。结果，几十年间，百事可乐几乎是在风雨飘摇中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。 直到1939年，他们调整了经营观念─重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会做出一击。 百事可乐发现，可口可乐的强势在于其6.5盎司的经典包装，它被人们广为接受而无处不在。但也正因如此，这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全国的自动贩卖机上。于是百事可乐利用自己同等价格却有12盎司的“双倍装”，发动“一份钱两份货”的进攻。 虽然在启动这一战略时，百事可乐只有能力投入区区60万美元的广告，但因其出击点是对手与生俱来的弱点，从而使每一分钱的投入都产生绩效。在此基础上滚动发展，很快就转化成为有力的进攻战。二战期间，百事可乐越过众多可口可乐的追随者，成为第二大可乐。 当然，这一次成功有侥幸的成分—建立在可口可乐战略失误的基础上。可口可乐原本应推出一个类似于“双倍可乐”的新品牌来封杀百事可乐。因为就实力而言，当时的百事可乐原本只能打一场低价侧翼战。幸亏它的无知者无畏碰上一个当时不擅战略的可口可乐。当然，一旦领导者能弥补自己的弱点，攻击者的竞争优势自然就消失了，百事可乐的战略需要重新调整。 真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的。百事已成为第二位的公司了，这次发动进攻战略就显得很正当。更重要的是，它真正找到了一个“领导者深藏于强势中的弱点”。 可口可乐真正的强势是什么？是可乐的发明者、缔造者，它是最正宗、最经典的可乐。百事从中顺势出击，将其重新定位为传统、老土、落伍的可乐，从而将自己定位为“年轻人可乐”。 战略定位必须是独特的，“大瓶策略”可口可乐可以复制、可以封杀，而这一次却是无法复制和封杀的。 这是历史性的转折时刻，自从百事确立了“年轻人可乐”的定位，它的战略配称立即变得一目了然却又威力十足。比如它的产品偏甜，更迎合年轻人；它的渠道集中在超市及年轻人活动的场所；它的形象代言人起用了年轻人的偶像，如迈克尔·杰克逊等等。 通过一系列运营，百事可乐的市场份额持续上升，在1985年，有史以来第一次超过了可口可乐。 |
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