樱花把大客户归类为：全国家电专业连锁、区域性家电专营店（这里主要是指那些在广东、江浙一带的一些个体商所建的店，一般均在300平方米左右较大的家电专营店）、百货和量贩超市、樱花专卖店、精品店（各区域做得较成功的个体户，与区域性家电专营店相比最大的不同就是其店面较小，属于较小的个体商，例如集中在建材市场的门店），剩余为补充渠道。樱花专卖店、精品店在各渠道的销售占比为32%，计划将此比例提升为40%，由此可在一定程度上反映出樱花在通路中整体布局的方向。
樱花在行销上有一个共同点，那就是在全国各地的行销都坚持分公司直营操作。樱花从1995年开始在国内做市场推广，1996年真正进入内陆市场，当时市场的大背景是无论大小家电都采取代理制。而樱花自起步之初就坚持分公司直营制，主要目的就是要精耕细作市场，发挥公司的组织力，加强执行力。众所周知，代理制主要是代理商铺底，当代理商在当地市场做得越来越大时，很容易牵制品牌，再加上代理商“重利轻别离”的思想，对品牌的长久影响力非常不好。而直营制度却能够做到对经销商、消费者最终端的服务，很容易执行公司的统一命令及政策，樱花产品的品牌定位决定了我们的市场策略。
作为定位于中高端的品牌，樱花决定放弃低端市场。目前，虽然价格战已是家电业最习惯采用的营销手段，但樱花仍然选择“忍痛割爱”，作为低端市场的价格战行为，樱花绝不去参与。樱花认为，或许短期的销量会流失，但为了樱花持续永久的服务及未来的市场地位，仍然选择坚持打持久战，树立品牌形象，建立口碑。因为消费者水平在不断的提高，樱花在蓄势以待着其未来的消费群体。
在渠道方面，樱花的市场价格管理非常严格，坚持不参与低层次的“价格战”，为此甚至不惜商场的撤柜和停货。因为妥协只能解决一时的问题，而对消费者来讲，价格稳定也是企业对其负责的一种重要表现。另外，目前樱花采取的是多渠道策略，精品店、家电专营店、樱花专卖店，全国家电连锁及百货多种渠道并存，樱花就更需要坚持价格的稳定性，而这点代理商很难做到。樱花目前把全国划分为6个大区，每个大区都有部长，以此辐射全国的44个网点，在市场推广、服务网点、市场管理方面，全国基本一致。但各区部长会把各自所辖地区差异化的营销环境和渠道结构做研究分析，然后整合出适合当地市场的产品、价格及营销政策、市场推广手段及广告宣传等。
综合全国市场来看，樱花的重点区域是华东、华南和西南。其中华东地区的市场销售份额占60%，华南占14-15%，西南占11%，其它区域（主要集中在华北和华中）占14%。从销售增长情况来看，近两年西南市场上升最快。未来几年樱花将把重心放在整体业绩上升之上，因此各区域的整体配比不会有太大的变化，以巩固现有的重点区域市场为主。
具体来讲，樱花未来在华东市场的市场推广上会着重强调产品品质的稳定性，在江、浙、沪地区提升服务，加强软性宣传以提升品牌形象。在渠道方面，整体厨房专卖店锁定在华东市场，未来会在华东市场积极扩张樱花整体厨房专卖店，提升口碑，在通路中要做得更强势。
相比华东市场，樱花在华南市场不够强势，与长三角相比，主要的一点不同是珠三角的产品主要靠价格取胜。好在华南市场，除了深圳外，在通路上各业态呈现较为均衡的发展，家电连锁不是很强势，而当地的百货、家电专营店及个体门店的份额都不错。因而在华南市场，樱花会把资源集中在效益好的家电连锁门店，在精而不在多，以求效益最大化。同时要不断架构厨卫专卖店。因为万和、万家乐在当地的强势地位，在华南市场会以更灵活的战术取胜市场，如套餐销售等，但仍然不会去打价格战。
西南市场应该算是樱花的新区域，其中成都市场在2005年表现优异，为我们进一步挖掘该区域市场潜力奠定了良好基础。而重庆市场，虽然2006年以来上升非常快，但由于当地强势品牌的存在，仍需加大力度。我们会针对强势品牌订制一些机型以争取市场份额，但不会太多，因为樱花的定位是高端市场。在重庆，精品店、百货及家电专营店是樱花在当地三个重点通路。同时会积极开拓重庆的外围市场，架构外围市场的网点。而在重庆市区，则主要做渠道的调整，会选择一些单店效益高的家电连锁店去重点经营。要强化终端销售，如终端展柜、产品陈列形象、终端位置等，以扩大、发展和提升终端销售的空间。目前樱花在成都市区和外围市场的销售各占一半，重庆作为西南的重点区域，我们的目标是要达到成都的标准。
当然，家电连锁是最终的发展趋势，但不可能形成垄断，因为中国的消费环境非常复杂，各种业态都有生存的必要性。对家电销售而言，超市有一定的生存空间，而百货业态，如广百电器这种独立专门销售家电的卖场，其销售情况也很好。总的来讲，家电连锁的快速扩张令厂家和其自身担忧，因为目前单店营业额已经在下降。另外，家电连锁向二三级市场发展不太现实，因为在当地有着当地的渠道，有很多个体及百货业态。对于各个品牌来讲，进10个门店和6个门店的效果一样，那么供应商为什么不只选择6个门店呢？虽然家电连锁希望每个门店都进入，但供应商却更希望把资源投放到有效益的门店，也只希望这样，并且个人认为未来也只能这样，因为对于企业，毕竟生存才是第一位的。樱花的经营理念是先求做强，再求做大，所以在北京大中系统只是有选择性的进了部分门店。
由于家电连锁卖场的单店利润下降，给各品牌带来很大的成本压力，所以很多企业在积极建设自由渠道。目前行业的华帝、方太、老板等企业都在开设专卖店，二三级市场又有了幸福树系统。我个人认为，专卖店未来有很大的生存和发展空间，因为市场经济的发展必然会带来个体经济的繁荣，个体经济的繁荣自然就给专卖店创造了生存和发展的空间。但企业同样也要具备开专卖店的条件：一、品牌力要够强，如樱花在华东的品牌力很强，所以华东地区的专卖店开得相当成功。二、个体户比较成熟、经济较为发展的区域容易开成功。消费者对个体户认同率高的地方，如华东、华南、西南机会率较强。当然，弱势区域也有专卖店生存空间，但前提是一定要具有相当的影响力，从而使得消费者认可和接受度高。樱花的整体厨房专卖店除了可以采取新加盟的方式，还可由厨卫专卖店直接升级为整体厨房专卖店，主要定位于一二级市场。三、专卖店建设要争取做到开一个店成功一家。近年来樱花的开店速度相对较慢，因为我们意识到企业自建渠道一定要把握稳健的原则。
目前的热水器行业，已经经历了：燃热强势、电热强势，以及目前的电热仍高于燃热几个阶段，再加上新品类即热式热水器、太阳能热水器的进入，市场竞争激烈程度无庸置疑。对于热水器这个产品而言，无论燃热、电热还是即热式热水器，安全都是第一要素，所以各品牌都应该重视安全性。热水器的安全很大程度上受到使用环境和人为因素的影响，定期的安检活动十分重要。
近两年，面对太多的企业涉足热水器行业，以及部分电热水器品牌涉足燃气热水器的局面，我个人的观点是其应该集中精力做好、保护好其电热水器市场。相比来讲，燃气热水器品牌涉足电热水器容易些，因为燃气热水器技术性更为复杂，因其与气源、水源及电源的环境因素都有关，无论从产品还是而言都更为复杂，因此燃气企业的技术积淀将更有优势。
从行业的生存环境来看，热水器表现较好的都是外资品牌，如电热水器中的阿里斯顿、A.O.史密斯，其中国内的海尔在很多区域的销售也很不错，西门子近来上升很快。因为电热水器的市场容量很大，所以樱花在电热水器方面不会放弃，会不断搜集同行的优势，努力在技术研发上要求先、求变、求提升，对于市场上所出现的任何技术卖点，如防电墙、数码、节能等的电热水器樱花都会采取跟进策略。其实樱花在1998年就有电热水器，但当时没有深入开拓该市场，目前是重新启动电热水器行业，争取把电热水器也作为樱花的核心产品持续经营下去。但是樱花首先会先把品牌力、品牌形象、服务口碑架构好，以便更好的参与到电热水器市场的市场竞争。
燃气热水器是樱花的核心产品，樱花在燃热方面要做行业的领导品牌。所面临的对手主要是日资的林内和能率，当然作为珠三角的万和、万家乐也很强势，但与樱花的定位有很大的差异，所以樱花的竞争对手严格来讲就是林内、能率，在技术研发上要与这两个品牌竞争。相比这两个品牌来讲，樱花的优势主要表现在行销上，如现在除了武汉、重庆、上海和林内竞争吃力外，其它地区樱花仍然占有很大的优势。
品牌企业在经营中非常重要的一点是找准自身定位，并在市场竞争中坚持自身定位企业经营应该发挥自己的核心特长。樱花在宣传上思考的是策略，是永久性的定位，相比同行来讲，在广告宣传上主要追求一脉相传，因为数十年如一日的一种宣传给消费者是一个长久的印象和影响，是一种潜移默化的品牌宣传影响。当然比如节能、除垢这样的卖点宣传也需要，但樱花都将宣传重点都放在了终端的战术宣传上。
热水器未来的发展趋势是安全、节能、环保，同时要在科技上进一步发展、提升。整体来讲，热水器行业的门槛在不断的提高，一些二三线品牌势必淘汰，整个行业正在朝着一个公平竞争的环境发展，呈现一个良性发展的局面。
