从2003年3月6日至2004年元旦，陕西西安怡康医药连锁有限公司马不停蹄地开设了14家平价医药超市，创造了平均20天开一家大型门店的奇迹；与此同时，怡康在西安乃至陕西全省的品牌影响力也呈骤增之势，并大有辐射整个西北地区的趋向。不过，让《中国药店》感兴趣的并不是怡康让人惊讶的开店速度，而是隐藏在这之后的药品零售连锁发展理念。 实际上，怡康既有大型平价医药超市，也有社区便利店，而且前者正是由后一种业态转型而来的。 业态转型 “咱陕西人自己的低价药房”，这是西安怡康对自己的定位。不过，这一概念的反复传播，却给外界人士留下了“怡康只有医药超市一种业态”的印象。“实际上，怡康既有大型平价医药超市，也有社区便利店，而且前者正是由后一种业态转型而来的。”西安怡康总经理何煜介绍说。 据了解，西安怡康的前身是隶属于西安医药经销公司的7家零售药店，2002年9月改组为连锁经营性质的企业，旗下拥有46家分店，但都是一二百平方米的社区便利店，只在附近居民区、商业区小有名气。除怡康外，西安市场规模较大的药品零售企业当时还有双鹤大药房（60家左右）、中华老字号藻露堂（100余家）、省医药总公司华远集团所属的同一连锁（几十家）等。“这几家企业的门店加起来也只有200多家，生存可能没问题，但业态却较为单一——大都是社区便利店。尽管如此，各家企业求新、求变的欲望却并不强烈，而是在尽力维持一种表面的市场均衡。”业内人士曾作如此评价。 尽管企业是具有理性的经济动物，但一定条件下的均衡状态并不是谁都有胆量去打破的。何煜说：“最早时，怡康也曾准备加盟某家品牌较为成熟的连锁企业；不过，连锁公司成立后，我们发现药品零售的发展潜力其实相当巨大，故逐渐形成了突破便利店业态、发展大型医药超市、树立怡康公司品牌的发展计划，但由于证照、资金等一些客观原因而有所延后，没想到这一拖却成就了出身湖南的
老百姓大药房。” 2002年12月22日，老百姓大药房“杀”进西安市场，一出手就使出其赖以成名的绝技——“药品平均降价45%”，再加上其黄金区位，迅速在西安市场刮起了一场“平价西北风”，让习惯了波澜不兴的本土零售企业倍感压力。 有压力就会有动力。“老百姓”的成功进入及其带来的市场压力让怡康转型做平价医药超市的决心更坚定了。2003年3月6日，怡康与房地产商海联公司合作开办的怡康医药超市南门店正式开业，双方各占50%的股份。南门店可以说是怡康为业态转型迈出的第一步，但这一步迈得还是比较谨慎的，最明显的例证就是怡康开店选择的是合办模式，这在一定程度上降低了企业的经营风险。不过，当得到南门店两个月优良的试业成绩单后，怡康的开店步伐明显加快了——5月8日，新日店开业；随后，龙首店、六合堂店、朱雀店开业；6月28日，朝阳门店开业；6月30日，电子城店开业；再往后则是长安怡康店、甘肃平凉店、临潼店、安康店、土门店、汉城路店、高新店、阎良店等相继开业。 同为医药超市业态，怡康与市场先行者老百姓大药房如何区分呢？对此，何煜分析说：“随着
老百姓大药房的低价进入，怡康做西安首家平价医药超市的计划被打破。面对这种形势，怡康的应对举措就是平均降价50%，比‘老百姓’还要低5个点，同时作出针对性的承诺——‘谁价比我低，差价双倍还’，‘质量绝对保证，承诺假一赔十’，‘哪怕一张创可贴，也免费送货上门’；为了拉近与当地民众的心理距离，怡康还将自身定位为‘咱陕西人自己的低价药房’，以此吸引更多的消费群体。” 据何煜介绍，为了推动各家门店中药品种的销售，怡康还引进了西安当地一家名叫“万泉堂”的品牌，现已在朝阳门店、新日店、临潼店等扎根。“今后要做的就是大力引进人才，细化和深化药学服务。” 此外，怡康还用实际行动证明了企业追求的目标不仅仅是盈利——2003年SARS疫情肆虐之时，怡康旗下各门店将最为紧俏的抗非中药汤剂和消毒液免费向市民发放，并取消了新日店的开业庆典而代之以捐款活动及七天的零利润销售活动，还组成义务消毒队深入贫困企业、蔬菜市场、敬老院、福利院及下岗职工的家中为他们免费消毒；2003年9月1日，陕西渭南华阴县内渭河发生洪灾，怡康又紧急调拨价值3万余元的药品、棉被送往灾区，体现了“健康”企业强烈的社会责任感。 “手中有粮，心中不愁”，对于怡康而言，资金不成问题，门店证照、资源更是不成问题。 扩张的思路 从现阶段的发展情况看，西安怡康是将医药超市当作工作重点来抓，为此他们甚至不惜调整甚至关闭一些社区便利店，如前文提到的电子城店就是将位于西安市南门振兴路的一家分店关闭搬迁后而开设的。 实际上，怡康还有好多医药超市是这样开设的。何煜介绍说：“怡康调整的都是一些经营业绩不太好或者受医药超市影响较大的社区小店，公司今后还会大量地运用这种方式开店。怡康手中现在还有几十张可以变更的营业执照，这为我们节省了大量办理证照的时间和精力。因为我们必须在短期内成长为陕西医药零售行业响当当的品牌，并占据市场的强势地位，为怡康今后向全省乃至整个西北地区的辐射奠定基础。” 在迅速做大的过程中，怡康其实也走过弯路，让何煜最难忘的就是管理系统的引进。在他看来：“零售企业最重要、最核心的就是管理的信息化，而这需要引进先进的软件系统。怡康首家医药超市南门店开业时，认为管理系统只要解决日常的药品编码、代码问题就可以，最重要的是先把门店经营起来，以后再改也不迟。实际上并不是那么回事，随着门店的增多，我们对此的体会就更深，觉得那时眼光有点短浅。现在我们正在对整个的管理系统进行升级换代。” 相关数据显示，一家大型医药超市先期资金起码得几百万元。怡康9个月左右时间就发展了14家大型平价药店，据说2004年其发展速度还会更快，而实际上“平均降价50%”、“差价双倍还”的承诺已将怡康的利润压到了一个相当低的水平。这不能不让人对怡康的现金周转是否良性产生疑虑。 何煜嘴上虽然也不时提及“钱”的压力，但对于这一问题的解决他还是很有信心。据他讲，南门店开业后不久，许多投资者就纷纷找上门来要求与怡康开展合作，最具代表性的就是
上市公司长安信息产业(集团)股份有限公司（股票代码：600706）与怡康的合作：2003年12月19日，长安公司与何煜及西安市医药经销公司签订《增资协议》，公司以现金方式出资703.8万元对西安怡康医药连锁有限责任公司进行增资扩股。增资后，西安怡康医药的注册资本增至1380万元人民币，公司占其注册资本的51%。西安怡康医药连锁有限责任公司更名为西安长安怡康医药有限责任公司，西安怡康医药连锁有限责任公司旗下的医药超市、直营店及加盟店同时更名为长安怡康大药房。 “手中有粮，心中不愁”，这确实是何煜真实的心理反映。对于怡康而言，资金不成问题，门店证照、资源更是不成问题。2003年中，怡康兼并了西安市的一家名叫炎黄人医药连锁有限公司的小型民营企业；2004年2月4日晚，何煜在接受《中国药店》专访时透露，怡康当天上午刚刚与渭南市福满相医药连锁公司签署了兼并重组协议，后者拥有22家连锁门店，言外之意即“怡康在渭南发展的证照问题又基本上解决了。” 那么，医药超市的大规模发展是否代表着怡康会逐步淡化社区便利店呢？对此，何煜分析说：“这就有个主次先后的问题。怡康的发展可以划分为三个阶段：最早是发展社区便利店；现在则是在原有的社区便利店基础上进行布局调整，将一部分转型做大型仓储医药超市，另外就是新开立医药超市，对立公司强势的品牌与影响力；第三步肯定还会继续发展社区型药店，但已经不同于以往单纯发展小型门店的模式，而是利用大型门店的辐射功能，以其为分配送中心，一生二、二生四般地实现倍速发展。” 一般而言，大型医药超市可以凭借其规模大、周转率高等优势而实行低价策略，但社区店就必须得依靠细致专业的服务和别具特色的经营来取胜。何煜对怡康旗下的社区便利店也做了这样的规划：靠近医院的药店侧重处方用药销售，多多采购新特药；交通流量较大、人流较为密集的区域则强调专业化色彩，开设专业药店；纯粹的社区型店则做足做好社区服务，延长营业时间，建立居民档案，定期或不定期地开展社区义诊活动，这样做就可以弥补药品价格方面的劣势。“零售连锁企业并不是零售‘链锁’企业，我们不能像曹操在赤壁之战中那样，把大小战船都绑起来，如果那样肯定会一损俱损、全军覆没的。” 连锁而非链锁 为了让记者对西安怡康有一个全面深入的了解，何煜总经理安排专人陪同参观了旗下的几家门店，有西安市内的几家大店，也有小型社区店，更有临潼区的一家医药超市。一番“走马观花”下来，记者发现怡康公司旗下的分店，特别是各家医药超市都各有自己明显的经营特色，而店经理大都是30岁左右，且都有在医药工业和批发商业工作的经历。 据陪同参观的怡康公司企划部部长郭朝虎介绍，这些店经理在日常经营工作中都被赋予相当大的自主权，不仅人事、财务、市场营销活动可以自己定夺，就是大店再开分店亦可先行进行选址、安排人选等，最“麻烦”的步骤可能就是报总部审核批准并备案。比如怡康电子城店、阎良店就是分别以新日店和朝阳门店为主开办起来的，这种事在其他省市的一些连锁企业的门店经理是想都不敢想的事情。 谈到怡康的用人之道，何煜半开玩笑半认真地说：“我曾多次去陕北延安考察市场、办理营业证照等，尽管门店现在还没有开起来，但我却对延安精神有了更深刻的体会。为什么那么多革命青年向往延安，将之视为圣地？这就是延安精神的作用。零售连锁企业并不是零售‘链锁’企业，我们不能像曹操在赤壁之战中那样，把大小战船都绑起来，如果那样肯定会一损俱损、全军覆灭的。怡康正是用一种‘视工作为个人事业’的经营理念吸引了不少喜欢做大事的年轻人，战略之类的事交由总部负责，具体的战术层面的事务则会放权给各家门店经理，给其相应的自我把控空间。怡康需要的是每家店都有很强的执行能力，不是不允许变异，但必须是有创造性的变异，服从总部的同时，要根据自身门店所处区位的特点、目标消费群、不同时间等进行一定的经营策略调整。”何煜还举例说：怡康经常举办各类性质的营销活动，前段时间曾举办过面向西安全市的“买100送30”的活动，这时所有大店就紧密地团结协作，形成了整体作战的局面。 总部如此大胆地放权给各家门店，一些门店也效法将一些权限下放给各层次的职员。怡康朝阳门店经理就将店面的企划、采购等事务交由一名
店长负责，而这家店除正常开展总部策划的各类活动外，还结合自身经营特点开展了“买100送120”的活动，市场影响相当大；临潼店则发挥自己品种丰富、价格低廉的优势，为该区的乡镇卫生院、私人诊所等配送药品。 如此大幅度的放权是否会导致门店权限过大，进而出现不受总部约束的现象发生呢？何煜对此坚决否认。他讲：“我们是用合理的制度实现一定的分权分利，以此激发员工的个人潜力。尽管怡康旗下有些门店采取的是与房地产商等合作的方式，但除南门店是双方各占50%股权外，其他门店我们都保证占有起码80%-90%的股份，而像电子城店、阎良店就更是由怡康100%独资的。” “大型门店可以自己选址开店则是由我们的发展策略决定的。”何煜分析说，“怡康前身是西安一家经营药品批发多年的企业，零售的迅速发展不可避免地带有点批发的色彩，但实际上批发企业经营的品种与零售商需要的品种还是有一定差别的。为了更好地区别二者，怡康正筹划在西安三桥建立一座集批发和零售于一体的怡康医药批发超市，三桥店预计营业面积将有近1万平方米，品种近万种，而且这些品种都是针对零售药店销量较多的药品，即以OTC药品为主，既面向专业客户批发，又面向普通消费者零售。同时，作为怡康医药连锁有限公司的一部分，三桥店还将具有配送中心的功能，原来的纯粹的批发业务功能将被逐渐淡化。现有的医药超市则会作为怡康的分级配送点承担配送业务。” 谈及公司2004年的发展，何煜很自信地说：“依托公司正确的业态定位、人性化的管理、多种的融资渠道，怡康今年将积极抢占市场先机，在稳定西安市场的同时，实现经营网点向陕西全省的覆盖，进而辐射整个西北地区，最终形成向全国发展的格局，预计整体销售额将突破4亿元。”（中国药店杂志 赵振基）
